篇一：现场改善读后感
现场改善读后感
从2007年工作以来，就开始接触现场改善，但都是针对一些具体的案例，从来没有像《现场改善》这本书这么系统，详细的来介绍现场该如何改善。2016年是东风新汽艰难的一年，也是值得纪念的一年，我们提出了以“三个中心”作为核心的管理理念，其中就将现场改善作为重要的一环。下面我就谈谈我对现场改善的看法吧：
现场改善顾名思义就是针对现场的改善，包含了两次含义一层是现场，另一层就是改善。两者相辅相成，互相照应。现场就好比我们工作的场地，不管是一线工人，还是高管总工，都有自己的一个现场，只不过是场地不一样罢了。而改善则是我们对工作的认识和理解，改善进行的越深，则对我们的工作认识和理解的越深。
现场改善具有一定的环境性。改善良好的生产和生活环境是提高生产效率的重要保证，是良好管理不可缺少的部分。现场改善必须要从最基础做起，最基础的就是5S，虽然从表面上看5S和我们的工作不怎么相干，但是5S却是一个企业成功的奠基，通过5S管理可以使得我们的现场整洁，养成员工良好的工作习惯，与此同时可以使得我们的安全管理很好的落实，5S是现场管理的重要一环。
现场改善具有一定的成本性。在企业生产中，如何低成本运营是一个企业能否产生更多利润的关键，要想把一个企业做好，实现其利润最大化，寻找更大的发展空间和发展前景，必须要消除浪费。结合七大浪费和企业家的十二把财务砍刀，使得我们杜绝和减少不必要的
浪费，把每一份资金都用到企业需要的地方去。
现场改善必须要坚持标准化作业。标准化是一个企业能否做到同质的重要保证。当然标准化并不仅仅指生产标准化，还包括我们管理的标准化，生产的标准化可以使得我们的产品更具有竞争力，而管理的标准化可以使得我们更规范，效率更高。
现场改善要有一颗改善的心。改善的目的并不是为了单纯的改善，那只是改善的起点。改善的延续是为了更好的支持生产，而改善的最高境界就是人人都有一颗改善的心，人人都在改善。当然改善不分大小，只要是改善都有其独特的魅力，只不过是释放的时间和延续性不一样罢了。做为一个企业人， 从企业的每一个细节做起，让企业上上下下都充满改善的理念，只有这样的企业才是充满活力的企业，因为改善可以改变现场，改变现场可以提升企业管理，提升企业管理可以增强企业活力，增强企业活力可以使得企业更好的创新，而成为一个创新的企业则是每一个企业不懈的追求。
拜读今井正明的《现场改善》一书，使得我对现场改善又有了更近一步的认识，书中提供的方法将帮助我们改进质量和安全，减少等待次数，防止浪费，进而改进企业的盈利能力；该书还让我们更好的认识到了如何兼顾质量、成本、交货期这个“铁三角”难题。
总之，现场改善作为一个企业的核心之一，它有着自己独特的魅力，它让人更好的认识到了一切皆有可能，改善是没有止境的，没有最好，只有更好，并且改善要根据自己企业的实际情况来制定总体的改善方略，不能照葫芦画瓢，照搬别人的东西。我们要根据自己的情
况来制作自己的衣服，衣服合不合适只有自己知道，不合适的衣服那怕是名牌，也只是费布一块。
用自己的心，走自己的路，带着自己的梦想，开始吧！
篇二：现场七大基础改善手法
现场七大基础改善手法
一、定置管理
企业做“6S”要进行定置、定位，有的企业做的是五定管理，即定置、定位、定点、定容、定量。
1.定置概念
定置是把物品放在合理的位置。所谓定置管理，又称为定容管理，是根据物料特点制作专门的放置容器或设制专门的放置方法，确保员工取放方便，提高效率。“置”是放置容器或放置方法的意思，不是位置的“置”。
2.定置方法改善案例
具体操作见视频，在此不再赘述。
定置的方法在现场运用比较广泛，企业要善于利用此硬件上的保证，避免因员工的不同而造成不同效果，保证现场的质量和效率。
二、定位管理
定位管理又称定点管理，是将物品存放在最合理的位置，在生产过程中方便取放。这个点是某一具体位置，“位”是位置的意思。
不同的东西摆放在不同地方，带来的劳动强度和作业效率是不同的。根据工业工程中的动作经济原则，企业要进行作业配置，即要让员工在工序作业时，伸手就能够取到需要的东西，左右手要用的东西分别放在左右两边，最好在两个小臂范围之内，也即最适合区域，如果两个空间不够，可以将手伸出去的空间区域也叫适合区。日本专家认为，员工在工序上作业，手的移动距离在30厘米以内是可以接受的，超过30厘米就需要进行改善。
【案例】
气动扳手的改善
某企业的一个车间进行家电组装，需用气动扳手。改善前，气动扳手是利用低
压空气打螺栓，当工序作业产品流出来后，扳手放在右边的作业台上，拿过扳手连打若干螺栓以后，需要好几分钟才会过来，但如果把气动扳手放回去，位置稍微不恰当，气动扳手控制阀门的叶片就会突出来，一转扳手，容易滚到地下，造成很多麻烦。定位改善后，把扳手挂起来，调节好相应的位置高度，作业时手一伸（不要超过30厘米），一抓一打，打完后手一松，扳手自然弹回去，给员工减少很多麻烦。
可见，对物品进行合理定位，可以解决员工动作强度的问题。
三、定量管理
定量管理就是在定置管理的基础上，规定一个容器中存放物品的数量，便于材料供应和数量管理。
现代工业生产讲究精细化，现场生产主要靠最精细化的配送，而生产的产品根据不同的形状有不同的包装，这就需要进行定量管理。确定容器的存放量和包装，做好数量化，能使现场生产有序化，从而管理相应进度。配送到现场的物料，需要根据生产能力、计划以及配送的频度，明确容器、包装的存放量，以方便对现场进行配置，因此，容器的设计要有针对性，包括放置方法和数量规定，都要做到位。
四、形迹管理
通常来说，形迹管理就是利用发泡材料，挖成物品的形状，或用笔勾画出物品形状，结合标示使物品状态一目了然，便于使用和管理。
在备品、备件、计测仪器、常用物品中经常用到形迹管理，这样很容易把握物品的状况。如在企业生产线上，对于重要的备品、备件进行形迹管理，勾勒出形状，然后贴上标签，进行标识说明，工具被员工拿出使用，也进行说明，用完后再把它复位，这样很容易掌握工具的情况。
五、看板管理
看板管理是指利用板状物展现管理信息，它符合管理思想中的信息对称。看板管理通过展现部门管理、部门相关信息，使员工及时了解部门的信息，从而理解相关干部提出的要求，并自觉遵守。
看板管理包括综合管理看板、专题管理看板、荣誉管理看板和业绩管理看板等。
六、现场改善防呆法
1.改善防呆法的内涵
防呆法，又称“愚巧化”，是一种使工作不会发生失误、即使再笨的人也不会做错的改善方法。防呆法是由日本企业提出，目的是要减少对员工技能的依赖，所以要从原理和结构上进行分析和改善，通过改善硬件减少对作业者技能的依赖。
2.实施防呆改善的基本目的
实施防呆改善的基本目的是通过减少实物获取正面的收益，主要用物理的手段，而不是依赖人的感觉。物理手段的重要方法就是借助媒介物，通过媒介来防错。
3.防呆法的两大具体方法
通常来说，防呆法分为控制式防错和注意式防错两种。
控制式防错
所谓控制式防错，就是在作业过程当中，必须在满足一定条件下才能够作业，如果条件不满足或出现异常，设备或生产线就会停止。控制式防错的特点是不满足条件就不动作。
注意式防错
注意式防错是通过形状、颜色、尺寸，根据现场的判断，发出异常信号，利用声光进行提醒，但只是提醒而不能控制。比如车上的倒车雷达，倒车时后面有障碍物，雷达会提醒，但是如果继续倒车，还是会出现事故。4.防呆法的运用
防呆法在现场管理中被广泛运用。如企业利用防呆法进行加油，到了一定时间油位加满，它会自动停止加油，低于某一油位自动启动油泵加油，通过这种自动控制的方法解决可以人工操作的问题。再如集装箱厂利用防撞杆，就不容易出现碰坏油漆脱落的问题。
七、现场目视管理
1.目视管理的原理、要素和形式
目视管理的原理和作用
现场目视管理也是非常重要的改善方法。它的基本原理是把潜在的信息显现化，做到员工能够信息共享，尽快掌握工作要点，一眼就能发现问题，针对问题制定相应对策，逐步减少问题的出现，提高员工的意识和能力。目视管理的方法其实也是注意式防错的重要手段。
【案例】
仪表指针的颜色
某企业管道当中相关仪表的正常范围用蓝颜色，不正常的用红颜色，指针一指
谁看都能判断目前这一个管道的压力值、流量值、各种值是否在所需要的范围之内。
案例中的仪表指针，就是利用目视管理方法，做到一目了然，谁来都能够判断，方便进行管理、控制。
目视管理的四大要素
目视管理也叫可视化管理、看得见的管理、一目了然的管理。在目视管理时，要注意四大要素，即使要求看得见、使状态易把握、使过程看得见、使结果看得见。
要点提示
目视管理的四大要素：
① 使要求看得见；
② 使状态易把握；
③ 使过程看得见；
④ 使结果看得见。
目视管理的常用形式
目视管理是以视觉信息显示作为基本手段，通过信息的显现化、公开化、透明化让谁来都能看得见，并准确理解意图，确保做到位。
目视管理的常用形式包括横幅、实物的展示、颜色的运用、文字的描述、线条的运用，还有照片、牌匾、文档、看板等。
2.目视管理的具体运用
目视管理的具体运用，主要包括以下五个方面：
颜色管理
颜色管理就是利用颜色区分不同的物品、不同的状态，使之容易识别和区分，避免混淆、疏忽，及时发现问题，便于管理。
心理学研究发现，人类对不同的颜色有共同的直觉反应，而且是先天性的直觉反应。如当人看到红色的时候会感到紧张，红色是紧张色；看到蓝色感觉平静、安静、镇静，蓝色是安静色；看到黄色使人感到惶惶不安；看到粉红色使人感到温馨。
【案例】
颜色管理在生产线的运用
某企业有一个涂装系统，涂装上面设有一个悬挂链，对应四条生产线，四条生
产线做出来的产品同时挂到同一个链上进行涂装，最后将所需要的完成品包装入库，可是四条生产线的产品通过一条悬挂链，到后面要分成四条线进行进行质检、包装，经常会出现一线生产的A系列产品混到二线生产的B系列产品中，造成客户投诉，后来企业利用颜色管理，把挂钩区分成不同的颜色，一线A系列用红色，二线B系列用黑色，三线C系列用绿色，四线D系列用黄色，利用这个方法往上挂，就不容易出错。
由此可见，颜色管理可以运用在现场很多地方。典型如交通指示标志。
透明管理
透明管理是利用玻璃窗、透明盒等方法，使内部的状态透明化，以便于发现问题，把握状态，及时管理。
透明管理在企业中也有运用，典型如办公室的装饰。20世纪90年代初期的国企办公室，小间门上只有一个小玻璃窗，还常被报纸或窗帘遮挡住，无人知晓办公室内的情形；而现代企业则实行办公室透明化，至少中间一米二到两米的高度是一个玻璃窗，而且不允许时刻关门。
对透明管理进行彻底改善，可以结合防呆法，进行控制式防错，也就是对它进行相关的程序更改和标准设定。
标识管理
标识管理就是用标签把相关信息展现出来，使要求看得见，状态一目了然。利用标签标识的方法，可以做到任何人都能够判断状况是否正常，不会因人而异。
企业运用标签的实例很多，如一个每周点检部位的标识，标签上用了标识，也用了颜色管理，就非常清晰。再如企业的阀门标识，阀门当中有三个管道，通过标示每一个阀门正常的状态标准，从而调整开启状态，就不容易出问题。
识别板
目视管理借助实物的直观特性，将同类不同型号的零件，用实物集中展示，标识不同零件之间在形状、尺寸、外观等方面的具体差别，通过实物对比和测量，提高员工的识别能力，避免用错零件。
企业生产型号多了之后，区别很微小，有的就是不同的型号，所以要用识别板将其展现出来。通过目视管理这种直观特性，很容易提高员工的判断能力。
限度样本
限度样本是生产过程中的一切质量标准，无法用测量的方法进行展示。如外观类的标准、铁板的外观、衣服的色差等，碰到这种情形，要将各种情形积累起来，利用专家法，包括内部专家法和外部专家法，分别进行评定，从最轻微到最严重依次排开，基本上能够形成共识，之后再把合格分为不同等级，不合格的分为可以修理的、必须报废的。
展示形式。进行限度样本展示的形式主要有两种：第一，可利用实物，生产过程中出现质量问题，可用实物样板进行逐个对比，借助实物的直观特性展现标准，形成统一的质量标准，避免出现质量失败成本；第二，可以拍成照片，并加上文字、数字描述进行展示，同时要做到实物样本与客户的实物样本、标准和供应商的一致，打通全环节、全供应链，避免失败问题。
失败大全。实物样本有很多，包括合格样本、等级样本、标准样本等，要学会把它系统化，并进行归纳总结。收集经常出现的失败样本，进行系统归纳分析，找到相应的改善方法，它就会变成一个失败大全，并可用这些失败事例培训员工，提高企业预见性和质量控制的能力，提高员工预防质量问题的能力。
篇三：生产现场改善8个技巧
生产现场改善8个技巧
一．工艺流程查一查 即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。
二．平面图上找一找 即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。
三． 流水线上算一算
即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。
四． 动作分析测一测 即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。
五． 搬运时空压一压 即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率
六． 人机工程挤一挤 即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。
七． 关键线路缩一缩 即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。
八． 场所环境改一改 分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。
企业生产现场管理做到这些，想不成功都难
企业生产现场，是很多基层管理者最关注，也呆的时间最长的地方，因为只有在现场才能及时发现与解决问题。
现场管理，是一门很深的学问
1 何谓现场 1.现场包含“现”与“场”两个因素。 2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。
4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。
2 走进现场
1.现场的“三忙”现象：忙乱、盲目、迷茫。 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）
盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。
迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。 2现场最关注的是产量：分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）
3现场的功能：输出产品。
4.现场管理的核心要素：4M1E
人员（Man)：数量，岗位，技能，资格等。
机器（Machine)：检查，验收，保养，维护，校准
材料（Material)：纳期，品质，成本
方法（Method)：生产流程，工艺，作业技术，操作标准
环境（Environment)：5S,安全的作业环境 3现场管理的金科玉律
1当问题（异常）发生时，要先去现场。
2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。
3.当场采取暂行处理措施。
4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。
4 生产活动的6条基本原则
1.后工程是客户
o 作业的好坏由后工程的评价来定
o 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格
2.必达生产计划
年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证
3.彻底排除浪费
浪费是指不做也可以的事，没有也可以的物
4.作业的标准化
o 有标准作业书，作业基准书，不是标准化
o 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。
5.有附加价值的工作
o 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）
o 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策
6.积极应对变化
o 基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯
o 先观察------事前收集情报，采取下一步措施
o 掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等
1.现场的质量管理
现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：
a.取消此作业
b.不要人做
c.使作业容易化
d.检查
e.降低影响
2.现场的成本管理
降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用
a.改进质量：工作过程的质量，合理的5M
b.提高生产力以降低成本：不断地改善
c.降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品
d.缩短生产线：合理的生产线工人
e.减少机器停机时间
f.减少空间
g.现场对总成本降低的作用
3.交货期
管理者的主要工作之一
4.现场实际作业应把握的内容
a.生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响
b.人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理
c.零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善
5.现场的基本方法
深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究
6.现场的注意事项
异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工
1.日常管理的要点
a.重视所有管理项目
今天抓品质，明天弄设备？
b.决定重点管理项目
原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目
“应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定
c.管理的习惯化
量化及明确一些日常工作，管理习惯化
2.日常管理的进行方法
P- D- C- A管理循环：如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。
P（计划）：达成生产
D（实施）：实行计划—作业设定
C（检查）：检查目标与实绩的差
A（行动）：采取对策或者改善
3.现场管理方针
a.生产部的工作口号：
不接受不良，不制造不良，不传递不良！
b.品质管理方针：
质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。
c.生产管理方针：
创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。
d.管理的要求：
1.已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。
2. 任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。
3.决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。
4.必须奖罚分明，且要及时，到位。 4.自主管理
a.以给自己做事的心态工作。
b.自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。
c.不推卸责任
d.以自我为根本，完成工作任务
5.三检法
a.其作用是实现“三个不”（不接受不良，不制造不良，不传递不良）。
b.要实现“双检”靠的是自主管理：
?
?
? 灌输实施“双检”的重要性 不定时的现场抽查 有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。
6.修理作业
a.修理作业是指对不良品实施的纠正措施。
b.要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。
c.埋头苦干苦干，并不一定是最好的。
d.修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。
e.修理品的管理：
?
? 修理品需经过原检查工位重检 对修理品有适当的标识
? 修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告
7.执行作业指导书
a.班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；
b.可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。
c.如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。
d.“5他法”：
i.
ii.
iii.
iv.
v. 讲给他听 做给他看 让他试做 帮他确认 给他表扬
8.抓住现场的主线
a.现场的主线是什么？生产计划
所有现场人员都围着它转。是焦点、是工作目标、是衡量工作结果的标准。
b.日生产计划：
计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。
如果不能完成任务，就要申请加班。
是生产日报表的依据。
生产计划一旦发行就是命令！
9.产量要心中有数
a.产量是生产部门只关重要的目标。
b.生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。
c.决定产量的因素：
i.
ii.
iii.
iv. 生产线的运转速度 机器，设备的机械能力 工程与工艺的稳定性 人员的作业能力
生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。
1.生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等
2.工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备
3.设备、仪器、工装的安装、调试
4.人员的岗位安排和产能设定
5.现场员工的生产前培训
6.物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈
《现场改善》
由：免费论文网互联网用户整理提供,链接地址：
http://m.csmayi.cn/meiwen/9774.html
转载请保留,谢谢!
- 上一篇：酒店回复客人评价
- 下一篇：爸爸逗我玩,钱媛