篇一：生产现场改善实例
生产现场改善实例
作者:伊洛
生产管理的主要对象:人\机\料\法\环,改善当然也是从这几个方面入手.
今天我就与大家分享一个我曾经在一家企业担任贴片生产管理的时候一个生产现场改善比较成功的案例.
那是一家生产锂电池的公司,我刚进入的时候还处在试产阶段,所有品质\效率\6S都比较差,品质在45%左右,效率每人\每天8小时大概400PCS的产量,6S因为没有相关的规定及标示也没有专人管理所以也很不理想,我大概用了5个月先试点一个组,品质改善后达到99.9%,效率翻4倍每人每天8小时1600PCS,6S非常不错,所有的区域戴白手套在机台顶上都摸不到粉尘.通过复制12个月所有班组全部改善成功.(其实,所有最有效的方法就是最简单\最笨的方法)
我刚进入公司是品管部的管理人员,因受人所托才进入生产部.也因为品管部部长与生产部部长因为我的去留问题产生比较大的矛盾,总经理后来让我与生产部部长立军任壮1年品质良品率提升到99%以上,效率提升4倍.当时的压力确实很大 ,看着提交的表报与任务之间的差距真的很头大阿!
我前10天什么也没有动,很单纯的学习,将所有产品的工艺工序\品质标准很细致的学习了一遍,并写了一份详细工艺标准书及品质标准书.第二个10天就选定一个组,分析产生不良的原因,经过分析因为产品是经过流水线流动的没办法将品质落实到个人,我将人员进行编号每个人所有流出的产品必须得加入自己的编号,后面机台的接收人员增加一名记录人员,须分别记录每个人的产量,还必须检查产品的品质及记录不良,分开标示并分好类别.(这两个接收人员也经过特别的产品品质标准的培训,且时时监督),再将这些不良品运用QC7手法进行分析改善.经过这个改善之后,就将每个人的品质\效率得到有效的统计不再是吃大锅饭了. 根据记录表找出做的最快,最好的人员,分析她的动作.将其有效动作进行分解,剔除无效动作再合并,并在教导的过程中时时输入品质观念.10天后第一个人员的品质达到90%且效率提升3倍.因还没有达到目标,所以经过与前工序的技术人员经过4天的分析及研究后,将一个工艺进行精简后,品质提升到96%,效率达到4倍的提升.
之后再与品管部门及工程部门合作根据这个人员的标准制作一份正式的产品操作书及品质标准书,再利用原有的方法复制到对其他人员的教导上,再每人花3天时间进行品质的输入及操作标准的指导,每天对每个人员进行观念的输入及循环的指导,就这样一个人一个人的坚持, 5个月之后,第一个组达到95%的人员达到标准.之后再复制其他班组,12月后完成所有的任务.(坚持改善,一点一点地改善,坚持一点一点地输入各种有利的观念)
在做这些的同时将看板管理及标示化管理\6S慢慢的应用到企业的每个角落:
1.品质效率每人每天真实的记录,并下达到每个人
2.将公司的所有工作区域及非工作区域进行划分,安排责任人,编写责任人的具体的职责,每天不定时进行检查并记录检查结果
3.对公司的物料\机台进行责任划分并做好有效的标示及组建专门的监督小组每天定时\不定时进行监督检查并做好详实的记录,
4.编制绩效考核制度将品质\效率\6S等作为重点考核指标,对表现好的员工进行公开表扬,表现差的员工进行私下教导
5.每月根据考核的记录评选优秀员工进行嘉奖,每季\每年进行优秀员工的评选,且进行实质性的嘉奖
我个人觉得这个方法有点笨效果很好.但贵在坚持.
篇二：生产现场七大改善要点
生产现场七大改善要点
1、工艺流程查一查
即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。
2、平面图上找一找
即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。
3、人机工程挤一挤
即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。
4、关键路线缩一缩
即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。
5、流水线上算一算
即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。
6、动作分析测一测
即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和
环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。
7、搬运时空压一压
即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占７０－８０％，搬运的费用约占加工费的２５－４０％，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。
篇三：生产现场改善
生产现场改善
富士康现场管理者的工作职责主要是生产任务管理，生产技术管理，设备管理，品质管理，考勤管理，效率管理，成本控制，部属教育，部属考核，安全生产督导，环境管理。改善的目标是在安全生产的情况下，用最低的成本，最短的交期生产出更多的高质量的产品。改善的主要指标是产量、质量、成本、交期、安全的工作环境和高昂的士气。富士康生产现场管理优化，就是对生产现场的各种管理活动进行合理的组织、系统的协调，以求达到各种管理职能的充分发挥和各种要素的最佳组合，从而实现企业总体生产目标。富士康生产现场的优化是非常必要的，它是提高企业效益的重要途径，有利于全面提高企业素质的管理水平，是提高企业竞争力的必要保证。生产现场的改善主要从人、机、料、法、环五方面来实施：
（1）富士康生产现场管理的核心是作业员，现场的一切生产活动、各项管理工作都要由现场的人去掌握、操作和完成。通过现场组织体系的科学化和高效化来优化生产劳动组织，充分发挥现场操作人员的能动性，提高劳动生产效率。对生产线上的作业员采取以人为本的人性化管理，尊重员工，这样才能让员工感觉到自己是企业的主人，工作上才会发挥主观能动性，以主人翁态度来做好工作，同时同事之间的人际关系也会变得更加融洽，让作业员实现自我管理，从而形成一个团队，构筑和谐产线。
（2）富士康生产现场机器设备的管理也要实现优化，在工作中各种设备种类繁多，设备特性也各不相同，且摆放的位置也很没有规律。对生产现场所有的设备、材料、工具、用具及其它物品实行定置管理，可以充分利用空间，做到操作方便、运输距离短、装卸次数少，及可靠的安全防护保证。设备的使用环境和条件符合技术要求，严格遵守设备操作、维护、检修规程，按规定定期对设备进行维护保养，并认真填写运转记录，建立技术档案，保证设备运转良好和正常生产。
（3）富士康生产线的物料在上线的时候要加强检验，以免不良品流到产线上，影响产线的良率。物料上线后要放在合适的位置，以便作业员容易拿取。物料清单,是制造业现场管理的重点之一，现场生产人员还要根据料表盘点可用物
料情况,分类管理物料,保证生产活动的顺利开展。
（4）富士康生产现场的优化工作，方法很重要。对于实际工作，一般先进行工作研究，主要分为方法研究和时间研究两类。方法研究分为程序分析（工艺程序图，流程程序图，路线图）；操作分析（人机操作分析，联合操作分析，双手操作分析）；动作分析（动素分析，动作经洗原则）。时间分析分为作业测定（秒表测时，工作抽查）；预定标准时间（标准动作，标准时间）；时间分析（主要是时间损失分析），运用工作研究的方法，能更好更快地做好工作上的事情，做到事半功倍。
（5）富士康生产现场的环境要干净，舒适，尤其是电子产品，对环境的要求较高，所以工作场所的 8S 改善是非常重要的。重点是治理现场的“脏、乱、差”，初步整顿好生产秩序和生产环境，为生产现场营造一个优良有环境，提高员工的做事效率。同时 8S改善也是安全生产的保障，一些生产事故的发生，就是由乱摆乱放，工作现场不整洁直接导致的。富士康生产现场的五大因素为人、机、料、法、环，通过对这五大要素的改善来提升产量，品质，降低成本。生产现场改善活动程序如下：寻找问题点，设定目标，立项推动，详细调查，改善方案，改善实施，效果评价，标准化。分析现场异常问题的 QC七大工具有鱼骨追原因寻找因果关系；柏拉图抓重点，找出重要的环节；层别作解析是指按层分类；分别统计分析，查检集数据指调查记录数据用以分析；散布看相关用来找出两者的关系；直方显分布用来了解数据分布与制程能力；管制找异常用做了解制程变异。PDCA管理循环工作方法包含计划，执行，查核，处置，这些改善方法也经常在产线运用，以提升生产线的良率和效率。
《生产现场改善》
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