篇一：生产现场改善十大利器(下)答案
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单选题
1. 企业想要在最短时间内改变面貌，可采取的管理方式是： √ A
B
C
D 定制管理 质量管理 目视管理 目标管理
正确答案： A
2. 定置管理包括六个步骤，其中清洁的目的是： √
A
B
C
D 强化时间管理 通过制度化维持成果 强化空间管理 防止污染的发生
正确答案： B
3. 现场管理系统对物的管理不包括： √
A
B
C
D 工艺管理 安全管理 设备能源管理 物资管理
正确答案： B
4. 关于定置管理的作用，下列表述错误的是： √
A
B 强化物流管理 对生产时间、空间、数量关系实现最优化
C 减少现场迂回曲折的路线
D 实现现场管理的规范化
正确答案： C
5. 制造企业定置管理中最重要的步骤是： √
A 整理
B 整顿
C 清扫
D 清洁
正确答案： A
6. 关于实施目视管理的要点，下列表述错误的是：
A 在想要管理的地方做标识
B 把作业场所变得明亮、整洁
C 有切实的安全和防护保障
D 任何人容易遵守，也容易更改
正确答案： C
7. 制造企业对原材料的质量控制不包括： √
A 严格选择供应商
B 认真执行原材料的标准
C 按定额发料
D 严格执行程序
正确答案： D
8. 制造企业对工艺方法的质量控制不包括： √
A 遵守操作规程
B 有原始凭证
C 按标准生产 √
D 不断改进方法
正确答案： A
9. 在目视管理常用的安全标识中，表示警告的颜色是： √
A 红颜色
B 黄颜色
C 绿颜色
D 蓝颜色
正确答案： B
10. 企业实施质量改进的步骤不包括： √
A 现状调查
B 确定主要原因
C 效果评估
D 制定巩固措施
正确答案： C
判断题
11. 在生产现场，红颜色的圆圈内有一道斜杠的安全标识表示必须遵守。此种说法：
正确
错误
正确答案： 正确
12. 质量改进主要解决的是企业慢性质量故障问题。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 正确
13. 场所的管理主要包括安全管理与环境管理两方面。此种说法： √
正确
错误 √
正确答案： 正确
14. 解决急性质量问题的前提是质量改进。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 错误
15. 对于将短期内使用的物品，要放置于仓库内保管好。此种说法： √
正确
错误
正确答案：
错误
篇二：精益思想与生产车间的改善设计案例
一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例
精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次
仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系
统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。
改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通
过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐，
使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价
值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队” 生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有
箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产
品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。
1、生产车间的现状及存在的问题
箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个
箱体的大体结构相同，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，
其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：
(1) 物流的路线太长(见图1)，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda(浪费)，造
成各工序的生产效率很低；
(2) 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得十分混乱；
(3) 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于
操作人员工作效率的提高。
2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计
针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。
2.1 模型分析
根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析：
(1) 企业现有状况的分析并确定设施目标:该厂多年来虽然因装备和工艺的改善而形成的合理性积淀，但对厂
内的生产物流系统、车间的总体布局、各车间内的物流设施从未做过详尽的、系统的规划和设计。近年来，
由于市场竞争愈加激烈，该厂迫切需要有一个合理的物流规划系统来降低成本，从而提高效益。企业领导的
目标是要应用目前最为先进的精益生产方式这其中需要整个企业经历很大的改变，因此，公司领导决定通过
某一个车间的转型形成示范带头作用，从而带动整个企业精益生产的实施。并组成了由设计人员，生产人员
和采购、营销人员构成的团队，共同设计改善企业加工生产线。
(2)PQRST分析： 输入作业资料P、Q、R、S、T：在设计改善生产线之前，要明确所要生产的产品(product)、数量(quantity)、途程安排(rouing)、辅助劳务(supporting service)与时间(time)。
(3) 精益分析：精益分析包括价值流分析、生产线柔性分析、工序流程分析和设备种类及加工能力分析。其
中:
1) 价值流分析
该车间产生价值的部分在于箱体的加工，箱体的价值流从原材料开始，沿着整个生产加工的工序进行流动，
直至流到该车间生产加工的终端。在此过程中，对于那些不产生价值但由于目前生产系统的需要，又不能马
上取消的行动(通常称之为一型muda，如原材料、在制品及产成品的流动)应尽可能的减少；而对于那些不产
生价值，并且可以立即取消的行动(通常称之为二型muda，如由于整个生产系统不能均衡，经机加后的零件
在焊接工序之前需要等待的过程)则应立即取消。另外，可以看到，图1所示的车间布置中，存在大量固定的
料架，其导致的直接后果是操作人员不得不自行走动去搬取货物，这有无形中出现了muda，侧面地阻碍了产
品价值的流动，考虑到供应商与箱体生产车间的关系不是十分紧密，经仔细分析，决定采用可以移动的料架
来代替原有固定的料架，并按照生产看板的要求主动地为每一个生产单元供货，使生产线上每一个加工单元
始终都保持有少量的库存。这样，不但可以节省大量的人力和物力，而且能够使整个产品的价值流按照 “一
个流”的方式移动。
2) 工序流程分析
该箱体车间的改善布置是在采用原有的工序的基础上，对原有不合理的工序(如对某些不利于生产加工的零件
按其性能强度的要求进行重新设计)进行了改进，从而缩短某些不合理工件的加工时间。
3) 生产线柔性分析
考虑到生产加工的柔性，并根据所要生产的箱体零件的大小、生产工艺及设备加工能力的不同，决定将改善
后的生产车间设计成两条分别用于加工大小不同箱体零件的生产线(其中，生产线的布置首先应取决于所要生
产产品加工过程的相似性，其次应取决于所划分的每一个基础工作单元加工时间的相近性)，这样，不仅物流
路线大大的缩短了，还节省了生产空间，在市场需求产品种类变化不大的时候，这些空出来的空间作为预留
地，一旦市场需求产品种类发生变化，可以利用这部分空间安装设备，对特殊零部件进行生产加工。
4) 设备种类及加工能力分析：选用那些换产能力较强的设备组成具有柔性生产线，并采用快速换模技术组织
实际生产。另外，通过对设备之间加工能力的分析，了解到在图1所示的各个加工设备中钻床、剪板机、冲
床及卷床的加工时间较短，而电焊所用的加工时间较长，二者所用时间的比例大约是1:2，由于这个原因，
该厂经常出现大量在制品在电焊区排队等待加工的现象。考虑到设备加工能力的不同，决定在图1的基础上
各增加一个电焊作业区，以均衡整个生产。
(4) 其他分析
如图2所示，根据以上分析所得出的结论，可以发展出关联线图，以表现各项作业的相对空间位置。之后的
工作是决定每项作业所分配的空间的大小，并为每一个设备制作样板，并将这些样板放入关联线图中，从而
获得空间关联线图。在根据修正的考虑及实务上的限制，就可以发展出许多布局方案，并进行评估与推荐较
佳的方案(见图3)。最后，需要定期对现有的方案进行改善，已达到趋近于最佳的车间布置方案的目的。
2.2 改善布置结果分析
图1所示的车间中，几乎每一台加工设备都要有专人(车间中的直接参与操作的工人大约有14人)来负责管理，这样，无形中产生了人员的Muda，因为操作人员在整个加工的过程中，大多只是在装卸工件时直接参与其中，而加工中的大部分时间都是用来检查加工中工件是否存在问题(根据经验，这种问题发生的几率是很小的，而
且完全可以通过经常性的检修设备予以避免)。如图3所示的改善后的生产线是根据工业工程中人机操作分析
确定的，由于其均衡了整条生产线，因此，仅需要7人(其中每个工人都要经过培训，使之具有操作多种机床
的能力)就可以完成上述工作。
根据调查，该箱体车间采取两班工作制，且每班每天工作8小时，车间平均每天的生产能力为10个箱体，由
此可以计算出改善后的精益生产线的工作节拍为：
节拍=（每班工作的分钟数×每天的班数）/每天的实际生产能力=(8×60×2)/10=96分钟/件（分钟／件）
由于采取了“一个流”的精益思想对车间进行了改善布置，使整个车间的生产效率提高了30%，产品的质量
问题也比往常有了较明显的下降。
3、生产管理改善
除了进行基于精益生产的车间改善设计、实施外，还对其的生产管理进行改善，只有二者能够有机的结合，
相辅相成，改善设计后的车间才会达到预想的效果，其生产管理改善如下：
(1) 建立持续改善的管理体系
以车间设施规划改善为契机，建立企业领导主持，车间主任及班组长和员工参与的持续改善的三级管理体系，充分发挥员工参与的积极性和热情。促使企业在保持现有改善成果的基础上，进一步完善和改进其生产组织
和现场管理。
(2) 5s管理
5s管理的五个要素是整理、整顿、清扫、清洁和素养，既要通过全体员工的共同努力，从自己身边做起，把
无用的杂物清理干净，把有用的物品按照使用频率的不同进行合理摆放，并长期加以保持。根据这个思想，
在图3中去掉了图1中标有a的无用设备，使整个生产现场井井有条。
(3) 人员管理
按照精益思想的要求，每一名现场操作员工都需要经过精益思想的培训，使之对所采用的管理模式有一个深
入的了解，同时，他们还需要经过各个工种的培训，并在实际工作中经常轮换工作，只有这样，才能适应U
形生产线的要求。
4、结论
本文结合一个具体的实例(某变压器厂箱体车间)，引入了基于精益思想的设施规划改进程序模型。通过进行
价值流分析，减少或消除了一些不产生价值的部分；通过工序流程的分析，对原有的工序进行合理改善；通
过进行生产线柔性的分析，节约了大量的生产空间，使工厂内部的物流路线大大缩短；通过设备种类及加工
柔性分析，平衡了加工生产线。
篇三：浅谈精益生产的现场改善方法
摘 要：制造企业的生产现场是企业获取利润的最直接场所，也是企业产品的发源地，利用精益生产的相关理论对于生产现场进行改善有着重要的意义。本文从现场以及现场管理的相关概念出发，探讨了当下比较成熟、比较适用的现场改善方法体系，为企业的现场改善提供最基础的理论依据。
关键词：精益生产；现场管理；现场改善；方法体系
引言
从全球加工制造业的发展趋势来看，越来越多的加工制造业厂商正在从原来大规模、大批量生产的模式向小批量、多品种、低消耗的模式转变，这种小批量、多品种、低消耗的生产模式就是有日本丰田于上个世纪五十年代提出的精益生产模式。随着经济全球化步伐的加快以及国际竞争压力的增大，各大厂商纷纷转变生产模式，套用展现出独特优越性的精益生产模式。精益生产模式符合了时代的要求、它可以优化配置资源、加快企业改革的步伐，提高现场管理的效率和质量，从而使得不同的企业获得更强的竞争力。对于企业而言，现场是其或者收益的直接场所，也是其产品生产信息的发出场所，提高现场管理的效率和质量定会为企业的发展保驾护航，因此，加强整个企业管理水平的根本和关键就在于如何采用精益生产的相关理论来促进企业的现场管理水平。
一、生产现场改善的相关理论
（一）现场的概念
所谓的现场就是指企业生产产品的最直接场所，通过对一个企业的现场进行检查就可以窥探出一个企业的管理水平，因为现场的管理是企业整体管理的一个缩影，企业的管理理念最直接的体现场所就是现场。因此，提高现场管理的水平，对于改善整个企业的经营状况有着重大的意义。
在制造企业中，对于现场的概念有两种不同层次的理解，狭义上理解的现场往往是指产品生产制造的场所，这也是非专业的人士理解的现场的概念，从广义的角度讲，现场不仅包括生产制造，生产制造只不过是其生命周期的一个阶段，完整的现场中包括产品的需求设计、生产制造以及营销服务等完整的生命链。本文中所谈及的现场则主要从侠义的角度进行了探讨。
（二）现场管理的概念
现场管理顾名思义就是现场的科学管理方法。现场管理包括对于处于现场中的各个要素的管理，如操作人员、机械设备、原材料、能源材料、产品的生产信息等等。这些因素中包括有形的要素，同时也包括无形的要素，产品的生产信息就是无形的因素，也是现场管理中人们容易忽略的重要要素。通过现场管理，可以对这些影响要素进行有计划的控制管理，从而实现高效、低耗、均衡、文明、安全的生产过程。
（三）现场改善的概念
现场改善是对于现场管理的一种延伸，通过现场改善，可以对各个影响要素进行优化，充分挖掘资源的潜能，消除各个环节的浪费，从而以较小的投入和较低的风险获得最大的收益。
（四）精益生产中的现场管理理论
精益生产理论中的两大理论支柱是准时生产理论和自动化理论，而这两大理论都和现场管理理论有着密切的关系。所谓的准时生产理论就是要求产品必须在必要的时间内产生必需的数量，在最小浪费的前提下保证用户的需求可以得到满足。自动化的概念是指生产现场实行自动监视及对不正常的生产情况采取必要手段进行管理的生产方式。通过自动化的监管模式，可以有效的避免不合格的产品进入后面的工序，造成生产秩序的紊乱以及生产质量的无法保证。
二、生产现场改善的方法体系
现场改善的方法有很多种，但是从其性质分类，则主要可以分为两大类，第一类是运用各种方法减少浪费的工业工程（ie），另一类则是通过增加产品的功能并设法减少产品成本来提高产品价值的价值工程（ve）。本文则主要从ie的角度出发，引入了一些精益生产的概念和方法，并对其进行适当的扩充，形成了基于精益生产的现场改善方法体系。
（一）“5s”管理
“5s”的管理思想起源于日本，他们认为做好“5s”管理是做好现场管理的前提和基础。所谓的“5s”是指5个以s开头的日文的词语，它们分别是：整理（seiri）、整顿（setion）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsuke）。
整理是指对现场的物品进行大致的分类，分离出有用和无用的东西，将有用的物品进行妥善的保管和使用，对于无用的物品则处理掉。通过整理，可以使得生产现场保持一种有序的状态，同时也增大了作业面积，改善了作业环境。另外，通过整理，可以有效及时的统计资源的使用情况，在工作的过程中也可以避免工件之间的相互碰撞，造成产品质量的损失。通过整理后的现场会给处于工作现场的工作人员一种舒适感，这会大大的激发出工作人员的工作热情。
整顿可以看作是整理的后续完善步骤，通过前期的整理将现场的物品进行了分类并且进行了相应的处理，整顿则就是将保留到现场的物品进行细致的摆设、等位或者定量。在现场整顿时，往往需要注意以下几个原则：第一，合理的设计物品的摆放位置，确保物品便于使用；第二，对于不同的工序，要尽量的精确所需物品的数量；第三，根据物品的性质进行分类摆放，现场中的不同区域应该摆设明显的提示；第四，按照预定的摆放规定严格执行。 这里的清扫和我们日常生活中理解的清扫是同一个概念，不过在现场中需要清扫的不仅仅是场地，同时还包括对于机械设备和生产工具的清扫，通过清扫可以保证设备的正常运转和延长设备的使用寿命。
清洁和清扫有着不同的含义和侧重点，经过上述三个过程处理后的现场所能达到的状态往往称为清洁。清洁描述的是一种动态的过程，这个过程需要每一位员工自觉树立起主人翁意识，自己进行保持工作。
素养，在人们的俗语中又称为“教养”，旨在提高一线员工的道德素质，培养起员工自己维护现场整洁、有序、安全环境的良好习惯。
“5s”管理理论从表面上看上去非常简单，但是在每天的工作实施起来却非常的艰难，很多的员工不理解这样做的好处，因此，这样的管理方式就可能会流于形式，另外，“5s”中
的清洁与素养需要每一位现场员工都参与到其中，这需要一个长期的熏陶培养的过程。
（二）工序流程优化
为了能够设计出最经济合理的工艺产品，尽量的减少和消除附加值低的工艺内容和程序，必须在对生产现场进行宏观的分析基础之上，对工序流程进行深度的优化，缩短加工路线和制造周期。
（三）设备布局优化
设备的布局优化在现场改善活动中起着至关重要的作用，因为它直接影响着现场的生产能力的发挥以及生产效率的提高和生产成本的节约。在制造企业中，设备的布局通常分为逻辑布局和物理布局，所谓的逻辑布局是指各制造系统的任务分配方式，包括资源的规划和负荷的平衡等，而物理布局则是指制造设备应在现场中所处的位置，本文所说的设备布局优化也是指设备的物理布局。当下比较成熟使用的布局类型有单行布局、多行布局、u行布局和环形布局等等，这些布局都具有不同的优势特点，但是这些布局都具有共同的约束条件：设备不可重叠、不可超负荷工作、设备之间满足最小距离等。在实际优化时，当下也采用比较成熟的启发式算法和遗传算法。
三、结束语
要提高企业的生产效率和生产质量，不断的满足客户日益增长的需求，就当下的发展状况而言，就必须采用精益生产的相关理论对于现场管理做出适当的改善措施。精益生产的现场改善方法体系不仅可以使得生产人员、生产设备、生产材料、生产环境、生产方式等各种生产要素得到整体的优化整合，提高产品质量和降低成本，而且可以培养工作人员的操作能力和创新能力，提高企业的生产效率。
《生产现场改善实例》
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