现场改善ppt

时间：2018-11-09 10:42 来源：免费论文网

篇一：现场现物之现场改善

现场管理知识

何谓现场？

1.现场包含“现”与“场”两个因素。

2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。

3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。

4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。

5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。

走进现场

1、现场的“三忙”现象：

忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。

迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。

2.现场最关注的是产量：

分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）

3.现场的功能：输出产品。

4.现场管理的核心要素：4M1E

人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。

机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准

材料（Material):纳期，品质，成本

方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准

环境（Environment)：5S,安全的作业环境

现场管理的金科玉律

1.当问题（异常）发生时，要先去现场。

2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。

3.当场采取暂行处理措施。

4.发掘真正的原因并将它排除。

5.标准化以防止再次发生。

生产活动的6条基本原则

1.后工程是客户

作业的好坏由后工程的评价来定

不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格

2.必达生产计划

年计划、月计划、

每日、每小时按计划生产----生产计划的保证

3.彻底排除浪费

浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物

4.作业的标准化

有标准作业书，作业基准书，不是标准化

标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。

5.有附加价值的工作

管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）

现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策

6.积极应对变化

基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯

先观察------事前收集情报，采取下一步措施

掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等

现场的日常工作

1.现场的质量管理

现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：

a、取消此作业

b、不要人做

c、使作业容易化

d、检查

e、降低影响

2.现场的成本管理

降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用

a、改进质量：工作过程的质量，合理的5M

b、提高生产力以降低成本：不断地改善

c、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品

d、缩短生产线：合理的生产线工人

e、减少机器停机时间

f、减少空间

g、现场对总成本降低的作用

3.交货期：

管理者的主要工作之一

4.现场实际作业应把握的内容

a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响

b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理

c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善

5.现场的基本方法

深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究

6.现场的注意事项

异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工

现场管理的实施方法

1.日常管理的要点

a、重视所有管理项目

今天抓品质，明天弄设备？

b、决定重点管理项目

原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目

“应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定

c、管理的习惯化

量化及明确一些日常工作，管理习惯化

2.日常管理的进行方法

P- D- C- A管理循环

如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。

P（计划）：达成生产

D（实施）：实行计划—作业设定

C（检查）：检查目标与实绩的差

A（行动）：采取对策或者改善

3.现场管理方针

a、生产部的工作口号：

不接受不良，不制造不良，不传递不良！

b、品质管理方针：

质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。

c、生产管理方针：

创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。

d、管理的要求：

A。已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。

B：任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。

C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。

D：必须奖罚分明，且要及时，到位。

4.自主管理

a、以给自己做事的心态工作。

b、自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。

c、不推卸责任

d、以自我为根本，完成工作任务

5.三检法

a、其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不良，不传递不良）

b、要实现“双检”靠的是自主管理：

灌输实施“双检”的重要性。

不定时的现场抽查

有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。

6.修理作业

a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。

b、要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。

c、埋头苦干苦干，并不一定是最好的。

d、修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。

e、修理品的管理：

修理品需经过原检查工位重检

对修理品有适当的标识

修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告

7.执行作业指导书

a、班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；

b、可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。

c、如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。

d、“5他法”：

讲给他听

做给他看

让他试做

帮他确认

给他表扬

8.抓住现场的主线

a.现场的主线是什么？生产计划

所有现场人员都围着它转。是焦点。

是工作目标

是衡量工作结果的标准。

b.日生产计划：

计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。

如果不能完成任务，就要申请加班。

是生产日报表的依据。

生产计划一旦发行就是命令！

9.产量要心中有数

a、产量是生产部门只关重要的目标。

b、生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。

c、决定产量的因素：

生产线的运转速度

机器，设备的机械能力

工程与工艺的稳定性

人员的作业能力

材料的品质。

生产准备

生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。

现场管理中的生产准备

1。生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等

2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备

3、设备、仪器、工装的安装、调试

4、人员的岗位安排和产能设定

5、现场员工的生产前培训

6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈

现场确认

1.现场配置管理表：

也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理者确认现场的布置状态。

指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录单等。

2.现场器具点检。

时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录，确认。

作业日报的管理

作用

1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具；

2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；

3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；

4、帮助管理者掌握现场的实际情况。

常见问题

1、内容太多，记录起来很费时间；

2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了；

3、自己不愿意写而让他人代写；

4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了；

篇二：现场改善

1. 现场与现场改善 ……………………………………………………………………………….3

1.1 现场、现场改善的定义 ………………………………………………………………………………….3

1.2 现场浪费现象与改善任务 ………………………………………………………………………………3

1.3 现场改善的作用 ……………………………………………………………………………………………4

1.4 现场改善的内容与原则 ………………………………………………………………………………….4

1.4.1 现场改善的内容 ………………………………………………………………………………………….4

1.4.2 现场改善的原则 ………………………………………………………………………………………….4

1.5 现场改善的方法与技术 ………………………………………………………………………….5

1.5.1 “ 5S＂活动 ………………………………………………………………………………………………...5

1.5.2 定置管理 …………………………………………………………………………………………………...5

1.5.3 目视管理 ………………………………………………………………………………………….……….5

1.5.4 动作分析 …………………………………………………………………………………………………...6

2. 现场改善的实施 ………………………………………………………………………………6

2.1 现场作业与动作实施 …………………………………………………………………………………….6

2.1.1 动作分析与动作浪费现象 ……………………………………………………………………………6

2.1.2 动作分析与改善 …………………………………………………………………………………………7

2.1.3 动作效率改善着眼点 ………………………………………………………………………….……….9

2.1.4 动作改善效果评价表 ………………………………………………………………………….……….9

2.1.5 动作改善四大原则与目的 ……………………………………………………………………………10

2.2 沙布利克分析与作业改善 ……………………………………………………………………………...11

2.2.1 沙布利克分析的术语与基本概念 ………………………………………………………………...11

2.2.2 沙布利克分析着眼点与改善 ………………………………………………………………………..12

2.2.3 沙布利克分析的基本步骤 …………………………………………………………………………...18

2.3 动作经济原则改善实施 ………………………………………………………………………………...20

2.3.1 动作经济原则 ……………………………………………………………………………………………20

2.3.2 动作经济原则的应用分析 …………………………………………………………………… ……..21

2.3.3 利用动作经济原则进行改善的步骤 ……………………………………………………………...24

3. 改善实施工具………………………………………………………………………….……….25

3.1 生产现场与动作效率检查表 ………………………………………………………………………..26

3.2 动素改善检查表 ………………………………………………………………………………….……..27

3.3 动作经济改善检查表 ………………………………………………………………………….………29

Cell Line 现场作业改善

1. 现场与现场改善

生产现场是员工直接从事生产活动，创造价值与使用价值的场所，投入的各种生产要素要在生产现场优化组合后才能转换为生产力，现场管理水平的高低直接影响到产品质量的好坏，消耗与效益的高低，以及企业在市场竞争中的适应能力与竞争能力。

1.1 现场、现场改善的定义

现场是指从事产品生产、制造或提供服务的场所。例如厂区、车间、仓库、运输路线等。我们这里主要讨论 Cell Line 的生产现场，即 Line 上作业范围。

现场改善是指对生产现场进行综合治理、运用科学的管理思想、方法和管理手段，对现场的各种生产要素，进行合理的配置和优化组合，通过各种管理职能，保证现场实现高效、低耗、均衡、安全、文明的生产。

1.2 现场浪费现象与改善任务

1.2.1 现场作业浪费现象

现场浪费现象按人、机、物三方面进行概述：

人：用人过多；有人不干活，有活没人干，停工等待，员工操作节奏不一致，操作动作不标准，无效劳动多，效率低。

机：机器，设备利用率不高。

物：物料消耗高；物料摆放不合理；物流规划不完善。

Cell Line 生产现场或多或少存在各种各样的浪费，混杂在一起，总令管理者感觉无从下手。我们主要讨论作业上的浪费，所以对作业上各种浪费进行分类，可使问题明确化。我们将它们分为如下三类：

a. 迟缓浪费

因为员工不熟练、情绪不佳士气低落，员工没有为自己的公司或工作感到自豪、骄傲而引起操作动作慢，生产速度慢、产量低。这类浪费需要对现场作业速度比较熟悉才能发现，不然产量降低而不知所以。

b. 平衡浪费

因为工艺和工序安排不合理所造成生产不均衡而引起的浪费。

c. 方法浪费

因为作业内容、顺序、使用的工具不合理或未臻最佳及工人操作中存在很多不必要的动作，操作失误过多，不良品率过高而引起的浪费。此类浪费可通过工程分析、动作分析等方法进行改善。

以上三种浪费可归纳在一起，称为作业内浪费，其共同特点是潜藏在作业过程中，需要仔细观察，并进行一定的数据收集分析，才可能发现问题的严重程度并进行改善。

1.2.2 改善任务

A. 消除生产现场的浪费现象

a.加强定员定额管理，降低物料和能源消耗，做到人尽其能，物尽其用，不断降低成本。 b. 完善现场的物流规划 (Layout)；员工操作动作标准化；物料摆放合理化；严格按各种标准组织现场生产；优化劳动组合，组织均衡生产；做到人流、物流运转有秩，信息流及时、准确，出现异常现象能及时发现、解决，使生产现场始终处于正常、有序、可控的状态。

B. 落实现场管理职责，治理现场，改变生产现场 “ 脏、乱、差＂的状况，做到文明生产、

安全生产。

1.3 现场改善的作用

现场改善是优化各种生产要素的技术，其主要作用体现在现场改善任务中。系统归纳现场改善作用与目的体现在两个方面：

a.消除浪费，降低成本；这也是现场改善的作用与目的。(各种浪费在前面已介绍过。)

b.使异常易于发现；通过现场的深入分析，发现问题并进行改善，最终形成标准化，使将来的各种不合理的现象与问题容易被及时发现。

1.4 现场改善的内容与原则

1.4.1 现场改善的内容

现场改善的 “ 定式＂有以下内容：

f. 建立企业组织、生产现场组织的原则；公司内部标准化、作业标准化的原则；品质管理、货期管理、成本管理的原则；设备点检、保养管理的规则；劳动安全卫生的法规 (法律和法规 )；人际关系的常识或者避讳的事情；

所以现场改善是综合性的现场管理优化，内容十分丰富，几乎可以包括所有企业管理的内容。从优化现场的角度看，包括以下内容：作业管理，物流管理，文明生产与定置

管理；生产现场质量管理；生产现场设备管理；生产现场成本控制；生产现场计划与控制；优化劳动组织与班组建设，岗位责任制，生产现场管理诊断等。

我们结合 Cell Line 生产方式与本部门的责职，这里只介绍作业管理。

1.4.2 现场改善的原则

a. 科学管理的原则

生产现场的各项工作都应按科学的方法办事，改变过去凭经验领导生产、组织生

产、进行生产的状况。从产品的设计、加工、装配工艺与方法，机器、设备、工具

的使用，工厂的布置与物料流动，原材料的使用到工人的操作方法，都要讲究科学

性，建立生产现场的方法标准、时间标准，作业指导书要规范化、标准化，只有这

样才能真正地实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产，才能使企业在当

前经济的环境下，保持和发展企业的应变能力和竞争能力。

b. 经济效益原则

企业要树立以提高经济效益为中心的经济效益原则。克服过去只抓产量、产值，不

计成本；只讲进度和速度，不讲效率和效益的单纯生产观点。

应根据市场和用户的需求选择产品，在生产过程中要坚持高质量、低消耗、低成

本，以少的投入换取大的产出的经济效益原则。

1.5 现场改善的方法与技术

现场改善的主要方法有 “ 5S＂活动、定置管理、目视管理等。现场作业改善的主要方法有动作分析、程序分析、操作分析等。我们主要采用动作分析进行现场作业改善。

1.5.1 “ 5S＂活动

“ 5S＂活动是优化现场管理的主要方法之一。 “ 5S＂活动是生产现场整理 (Seiri)、整顿 (Seiton)、清扫 (Seisoh)、清洁 (Seiketsu)、素养 (Shitsuke)五项活动的统程，由于这五项活动每一个词的第一字母都是 “ S＂，所以简称 “ 5S＂。 “ 5S＂活动在日本企业中推行得十分广泛，它相当于我国工厂里开展的文明生产活动。其含义之一是生产文明化或科学化，其对立面即是手工式生产，不讲科学，单凭经验组织生产；其含义之二是指在生产现场的管理中，要使生产现场保持良好的生产环境和生产秩序，其对立面是不文明生产，生产现场 “ 脏、乱、差＂，管道到处 “ 跑、冒、滴、漏＂等。

1.5.2 定置管理

定置管理是研究生产现场中的人、机、物三者相互关系，并通过运用调整生产现场的物品放置位置，处理好人与物、人与场所、物与场所的关系，从而把形成和影响生产的主要因素人、机、物、法、环境有机地结合起来，实现生产现场的秩序化、文明化。实际上它是 “ 5S＂活动的一项基本内容，是 “ 5S＂活动的深入和发展。

1.5.3 目视管理

篇三：生产现场改善十大利器

学习导航通过学习本课程，你将能够： ● 熟练运用生产现场改善的十大利器； ● 掌握合理化搬运的措施； ● 了解和认识搬运方便系数； ● 懂得环境指标对工作效率的影响。生产现场改善十大利器一、利器一：工艺流程查一查企业的各项工作存在实际流程，通过画出流程图，就更容易发现问题，从而改进、改善。1.流程图流程图的构成流程图由线条或方块组成，即所谓的决定框。将工作的先后顺序列出后，再进行检查、评审、审核或批准。通过流程图的检查会出现两种结果：合格的通过；不合格的打回重做。流程图的画法画流程图时，要将菱形作为把关流程，方块作为实际操作环节，用一组箭头相连，在哪个环节上有技术标准、工艺规定、用户要求、有关文件等，用波浪线标记。即用最简单的符号对最复杂的流程予以说明。流程图的应用比较简单，就像修自行车的内胎一样，也可以画出流程图，从而更快地解决问题，这就是流程的重要性。2.流程顺口溜在制造型企业，将流程改编成了顺口溜：“框框菱形加线条，运用起来是个宝，任你流程多复杂，透视清楚别想逃，加一加，严格把关更牢靠，减一减，换来效率大提高，通一通，部门职能不能空，定一定，有规有矩不争吵。”

顺口溜的解读在制造型企业中，正如顺口溜提及，有些地方泛滥成灾，在于把关的地方出现漏洞，需要将这部分严格控制住；部门推诿扯皮，在于没有建起桥梁，通过横向解决问题。顺口溜对横向问题的解决企业中的问题，能够横向解决应尽量横向解决，而不要汇报到领导。问题汇报给领导有两个缺点：第一，路线太长。本来自己可以解决，却绕弯路层层汇报，再逐个传达，使路线过长；第二，容易引起反感。比如，领导指责某员工总是出问题，该员工首先想到的是向谁告状，此时就特别容易引起员工的反感情绪。3.流程案例【案例】车间工艺流程的简化一家钢铁厂生产筛子，筛子体积巨大，尤其是法兰盘，需要很厚的钢铁做成方形结构，要求将下料折弯，然后再焊接，做完之后两头有两个法兰盘，法兰盘上还有孔，再将之焊上。图 2 所示的是某车间工艺流程。图2某车间工艺流程图从图 2 可见，该车间的工艺流程是：下料车间下料，送到设备车间组对，然后埋弧焊，送去法兰，再检查，回来焊接再检查，最后送到加工车间。期间，由于涉及两个单位，为分清责任，检查环节较多。

在横向上看，两个车间相距 50 多米，按照上述规定，来来回回要走 200 多米的路程，而且内部车间还有许多路程。由于涉及两个单位，单位间经常推诿扯皮，一边急如星火，另一边却慢条斯理。一项简单的工作，过去两个人做三天，显得不合理。于是，企业对流程进行更改，从头到尾由下料车间完成，即由下料车间下料、折弯、埋弧焊、对法兰、焊法兰、检查、送车间，这 200 多米的路不需要来回走，扯皮推诿的事情不再发生，现在 2 个人只要一天就干完，工作效率提高了 3 倍。外贸企业的产品生产流程一家外贸企业生产产品的流程分为四个大的步骤，具体如下：首先，外商客户提出样品需求。如果是新产品，由总经理特殊评审、审批，技术部提出新产品开发方案、方案评审合格则开发横具和样品，样品览定合格后送到营销部门，给客户寄出。如果是原有产品，由生产部门做出样品，检验合格后再寄给客户，客户接到产品后提出修改意见。其次，签订意向合同，并对意向合同进行正式评审。如果有利润便执行，无利润则放弃。再次，做出决定执行合同决定后，签订正式合同订单。最后，经总经理审核后，制定生产计划。在制订生产计划前，要进行库存分析、产能分析、确定供应商等，并分解成为各车间的分计划，如冲压车间的计划、焊接车间的计划。各车间拿到计划后领料、裁剪、下料，经过一道道工序，车间主任的首检巡检入库。此外，这两个车间的产品都准备酸洗，到酸洗车间脱脂酸洗。同时供应商源源不断地送货，包装物、标准件、塑料件、原材料各项经过检验入库，组装车间一手领产品、一手领包装材料开始组装，经过巡回检查合格后，再经过抽检合格，与外商确定交货期，然后定仓、报关、发货、退税。这是一个庞大的系统流程，井井有条，一丝不差。

从案例可见，通过流程图，可以对企业从上到下、左右前后找毛病并加以改进。从总体流程上考虑问题，不要只纠结于一个方面，可见，流程是从总体上解决问题最有效的方法。二、利器二：平面图上调一调1.调整的原因企业的工地平面布置、厂房布置、设备安排在建厂初期非常合理，但随着订单增多、设备增加、产量增加、厂房扩展，原有的安排会变得越来越不合理，此时特别需要再次调整和清理，以免降低效率。【案例】流程布局的改进图 3 是某企业不合理的生产流程布局。图3不合理的流程布局如图 3 所示，从原材料堆领原材料，经过车床 A 车床 B，到达铣床 2、再到车床 3、到磨床 4、磨床 5、磨床 6、磨床 7、磨床 8……，搬运需要大量时间，而运输搬运不产生效益，不会给产品增加价值。

图4改进后的流程布局将图进行改装，将材料库、半成品库搬到厂房，再将机床的安装顺序重新设置，结果是：由原材料库领出原材料，经过车床 A、车床 B，到铣床 2、车床 3，走一圈送到半成品库，使路线短、占地少，就地取方效率高，节省大量成本。2.调整的原则制造企业对平面图调整的最主要原则是“U 形布置法”，这也是最先进的布置方法。 U 形布置法，即在厂房中，将所有设备按照物流的方向一字形排开，以便实现用最短的路线运输。U 形布置法在工厂的厂房、设备摆放上占有十分重要地位。3.细胞式生产制造企业的生产由成批大量的生产，逐渐转变为多品种小批量的生产，因此，小流水线取代了长流水线。其中，小流水线也被称为“细胞”，所谓细胞式生产，是指将几台设备放在一起，几个人组合，形成一个小生产单元。细胞式生产的优势是能适应当前世界市场的变化，将长流水线变成一个个小的战斗分队。三、利器三：生产线上算一算1.改换移动方式当前，生产作业移动方式主要是一道工序连接另一道工序，造成前后工序工作不一致。其原因不在于工人，而在于生产计划、惯有的运输方式。

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