民营医院

篇一：民营医院做不大的6大原因!

民营医院做不大的6大原因！

民营医院发展很快，截止到2013年已有10666家。

但是，在我国逐步开放医疗市场的大背景下，大部分民营医院在激烈的竞争中难以显现出机制活、观念新、市场化水平高的优势，因而处于进退两难的尴尬境地。

由于我国民营医院的建立与发展还处于初级阶段，在制度和政策层面、基础建设方面还存在一些问题，加上内在管理还缺乏有效的监管和指导，导致其在产权安排、管理制度、决策机制、激励与分配机制等方面的比较优势难以发挥，持续成长遭遇到了如融资困难、人才缺乏、技术力量薄弱以及市场资源不足等因素的困扰，以致在激烈的市场竞争中还难以显现出机制灵活的优势，还没有形成自己的特色和社会影响力，更没有得到与其数量相匹配的市场份额，甚至还产生了比公立医院更为严重的信任危机，并开始受到社会的诟病。

因此，如何在科学发展观的指导下，系统分析我国民营医院发展所面临的问题，探索具有中国特色的民营医院发展之路，已成为当前卫生服务体制改革与卫生事业发展的重要课题。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师曾应卫生部干部培训中心、清华大学、北京大学、浙江大学、中国医师协会、中国医院协会等海内外单位邀请，讲授过几十场《医院品牌营销与战略管理》的实战课程，受到了热烈欢迎。

于斐老师指出，当今的民营医院存在以下6大毛病：

一、诚信法则只是“挂在嘴边”

在竞争日趋国际化的今天，对于医院来说，诚信更是一个医院基业长青的重要因素，讲不讲诚信则直接影响到医院的生存和发展。

但是，虽然很多民营医院和管理者也在面对媒体时大声疾呼“诚信”，也都明白诚信的基本内涵，以及医院不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感，但是，可悲的是不少民营医院家仍然只是把“诚信”法则挂在嘴边，而不会在自己的实际行为中实践“诚信”，也就是说，诚信只是一层脆弱的美丽外衣，只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。 近年来许多民营医院纷纷投入巨资大做广告，更有一些民营医院为了尽快打开市场，负债做广告。

然而，当广告成为民营医院扩大自身知名度和影响力的重要战略手段时，它也引发了社会和公众的广泛质疑。因为一些医院逐利心切，广告严重失实，误导了消费者，使得民营医院的名声大损，甚至有的还失去了生存权。这种严重的虚假广告现象导致了民营医院的“诚信危机”，而危机一旦产生，就要花费很多的时间、金钱和精力去弥补，再有不慎，就会导致医院土崩瓦解！另外，医院管理层的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的，所以管理者不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最后会带来一些损失，否则，作为医院或管理者失去的东西将会更多。

当前，医院如何准确定位、塑造品牌、提升形象，已成为战略层面上如何结合医院实际、根据市场客观发展规律、整合优势资源，所必须考虑的问题。

君不见一些医院，由于其特定的专业性、技术性，绝大多数的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备，在心态上往往转为机械被动，缺乏品牌塑造和商业意识，主动性和进取心缺乏，就整个市场体系来看，医院营销作为特定的组织形式，如何让患者的需求的得到充分个性化的满足，如何使服务理念进一步细分，并最终提供出有别于对手的差异化定位和个性化诉求等等，应作为战略明确后战术上完善的有机合成。

发展难，成了许多正在寻求突破的民营医院的一块“心病”，蓝哥智洋国际行销顾问机构经常看到老板们愁眉不展、唉声叹气的样子。

事实上，就大部分患者来说，他们到医院去还是看一些常见病、多发病，而衡量一所医院的医疗技术和服务水平的高低，主要是看医疗常规、服务流程和服务内容的规范程度。对医院而言，关键是如何把现有的医疗资源优化组合，把看起来平凡的服务工作做的尽可能极致完美。

在这方面，国内某些知名医院往往做的还是不错的，他们往往倡导以人为本。对内以员工为本，所有工作都围绕员工如何能最大限度地发挥工作主动性、积极性来进行；对外以病人为本，大到服务的目的（解除病人痛苦）、小到尊重病人的隐私、文化背景、教育背景等。

由此，在诊疗中，不能把病人当机器，因为你不会跟机器进行交流，不会主动体验“它”接受治疗过程中的反馈、反映。医院首先应把病人当成一个人来治疗，把病和人有机的结合起来提供服务。以往，与“以人为本”理念相呼应的是以医生、医疗中心，而不是以病人为中心。

现阶段，有些医院在营销手段上开始注重了新闻策划和公关推广的传播，这是一个可喜的现象。所谓新闻策划，是指通过新闻媒介，借助热点事件，制造新闻点、寻求新闻眼，以此来树立企业形象，树立品牌，营造医院良好的外部发展环境，创造产品和服务市场、培养和培育消费需求，从而达到与外部企业和产品竞争的目的。就医院来讲，如何把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去、快速占领患者心智空间，离开营销是万万不行的。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构的创始人于斐老师认为，医院所有营销工作的出发点，就是要把着眼点聚焦在患者身上，关键是如何避免医院进入市场后消费者的“FUD”心理（fear 害怕，uncerfainty 不可靠，doubt怀疑）。

一般来说，通过建立在美誉度和良性沟通上的面对面宣传、体验优化、口碑效应、内容生产等多种手段在细分化原则下能强化他们对医院和服务的认识，从而在医院和患者中形成亲和力，用无形的沟通聚拢起心灵上的互动，从而形成认识感受上的一致性，建立价值生态圈，避免对医院商业味的排斥形成的逆反心理，稳定并拓展消费群，延长医院由品牌美誉度积淀带来的生命周期。

二、追逐利益成为发展目标

医疗机构实行分类管理后，民营医院不享受国家的财政补助，而且在经营活动中还要承担纳税的义务，因此在财政方面有很大的压力。为避免与公立医院在竞争中正面交锋，许多民营医院都走上了专科之路。而有的医院摸准了病人“有病乱投医”的心理，甚至号称专治癌症、肾病、不孕不育等疑难病，欺骗消费者，以牟取暴利。

为了吸引患者，个别不良民营医院还从别的方面大动脑筋。目前由于体制原因，医务人员的流动还不是很活跃，相当一部分民营医院人才匮乏，缺乏能吸引患者的名医。因此，少数急功近利的民营医院就使出了对医生进行“包装”的招数。于是，一些根本没有什么水平的医生成了主任医师；一些来自小医院的医生被宣传成长期供职于某著名医院；一些医生的头衔极多，其中多数是假的，等等。以此种方式来吸引消费者，从而敛取不义之财。

三、愚化思维，害人害己

医院发展过程中，人员稳定是一个重要因素。

个中原因可以从两个方面来理解，一方面，人员稳定有利于医院形成共同愿景，有利于医院文化的凝聚和积淀，有利于共同价值观的传承，有利于医院聚集巨大的向心力，朝共同的目标奋进；另一方面，人员稳定可以降低医院的运营成本，避免由于关键人员“跳巢”造成的浪费甚至巨大损失。

可实际上，许多民营医院老板口口声声说自己极其重视人才，再三强调员工要有忠诚度，不要“这山还望那山高”，希冀以忠诚度来“愚化”员工，换取员工的“死心塌地”，极力维持医院人员的稳定，事实却并非如他们所愿。许多跟随自己的部下都在“打小算盘，敲怨气

鼓”，一肚子不满和愤懑。改变这种状况的根本措施是，民营医院老板应该早日放弃“愚化”员工的念头，从员工的角度出发为员工多多考虑，尽量以不同方式满足员工的合理需求。

现代社会，资讯已经十分发达，信息不对称的空间越来越小，民营医院老板应该从市场的角度来理解员工忠诚度，给员工忠诚度以应有的经济收益，不要企图以所谓的忠诚度来愚化忠诚的员工，要知道，任何事情都有其限度，超过限度的忠诚度不是忠诚度，只能是“愚昧度”，“愚昧度”的觉醒必然会给医院带来巨大的损失。人性是具有“经济性”的，理解这一观点，民营医院老板应该能理解：为了自己医院的基业长青，民营医院应该远离“愚化”思维，正确理解员工忠诚度，消除潜在的“愚昧度”，防患于未然，真正为员工的稳定和医院的稳定奠定基础。

四、“嫡系部队”之外无信任

出于种种客观原因，抑或医院决策者自身的思维局限，民营医院用人异常重视“嫡系部队”的现象屡见不鲜，这就致使“嫡系部队”与非“嫡系部队”之间效率少有信任可言，加之一般情况下，民营医院都是“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，所以上下级之间便很难建立起真正意义上的信任。

举个例子来说，某民营医院采购部经理采购几百元的零配件也要亲自过问，以避免“出错”。然而，上级的“事必躬亲”看似对工作认真负责，实质上是对下属不信任甚至是“严加提防”的结果。这样持续下去，不仅下属的能力得不到充分发挥和锻炼，造成其精神不振，领导本人也会因“精力不支”，造成自己办事经常出现差错，甚至其身体也会一天天“垮下去”，从而进一步制约医院的健康快速发展。

要解决这一问题，民营医院老板首先要提高自己的思维境界，认识到医院壮大了就必须以更加博大的胸怀来用人，更要认识到“嫡系部队”之外同样存在能力和道德品质都过硬的人，只要医院给予其公平合理的待遇，他们同样会忠于医院，为医院鞠躬尽瘁，创造价值。

其次，民营医院老板要提高自己的识人能力，招聘到真正能够让自己“放心”的人才，从而也就自然避免了“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的心态障碍。值得一提的是，民营医院老板在招聘人力资源部负责人时要慎之又慎，因为一般情况下，“小偷”是做不好“保安队长”的，一旦人力资源部负责人选错，其后果可想而知——以后必然会有一批不合适的员工进入医院。

五、管理模式滞后

从整体上来看，民营医院在管理的制度化、科学化、规范化、个性化方面明显不足，一味借鉴企业管理模式，而且多为家族式和经验式管理：程序过于简化，责权不明，医院发展过分依赖管理者，资源使用不合理，导致成本较高等。

同时，由于是家族式管理，还缺乏整体发展战略格局，所谓战略也只是一个仅存在于决策者脑子里的很模糊的功利性概念，没有经过管理层的集体努力和系统分析，往往是见机行事，说变就变了；有的医院倒是有所谓的战略规划文书，但却没有为实施战略的内部诸要素作任何相应的部署和调整，结果根本进入不了执行层面或者在执行过程中逐渐就无声无息了。

即使一些专科特色突出的民营医院，也只是在医疗范围上做出了定位，没有整体战略思路，缺乏科学、系统的规划和高效的医疗服务管理体制，不能有效利用现有资源把自己的特色充分发挥出来，所以即使维持下来，也难以做大。虽然民营医院机制灵活，在医院发展初期可能效益较好，但发展到一定时期和规模后，管理模式的滞后必然会成为医院进一步发展的障碍。

六、人才饥荒一时难解

目前我国素质高的医生并不少，在国际医学界享有盛誉的人才也很多，但都控制在公立医院手中，新生的民营医院由于缺乏优势和有效手段可吸引人才，也未形成自身培养人才的

机制和能力，建立不起合理的人才梯队，人才的储备等于零。

为了解决这道心口的伤痛，不少民营医院不惜重金向公立医院挖人、借人甚至抢人。

民营医院的人才问题得不到解决，而用人的成本却逐年攀升，已到不可承受的地步。出于无奈，一些民营医院不惜“瞒天过海”，聘用不具资质的人员从事医疗工作，甚至精心包装“伪专家”来欺骗患者，严重损害了民营医院的形象。

篇二：公立医院与民营医院之区别

公立医院与民营医院之区别

纵观目前各种各样的医疗机构，成功也好，失败也罢，终究摆脱不了两种经营模式：公立医院模式和福建莆田模式，虽各有擅长，但期间的缺陷同样昭然若揭，第3种模式的尝试，不乏有短暂或小范围成功的案例。缺乏的就是具有远见卓识的人士，建立起中国医疗项目的黄埔军校。作为多年打拼的一员公立医院和民营医院经营思路的区别

公立医院 民营医院

目标方针 以质量求生存抓管理促效益

营销管理 追求病员数量的最大化 单个病员效益最大化

营销基础 疗效疗法 服务宣传

具体办法 采用营销方法中的海陆 采用营销方法中的空和部分

薪酬机制 以等级差别塑造学术氛围 以高薪吸引高端人才

按等级计酬以贡献值分配

患者来源 所有人群 高端和外来人群

管理理念 以人为本 以钱为本

管理基础 科主任负责制经营团队负责制

马斯洛需求层次 最高 最低

相关解释：

目标方针：公立医院以为患者解决病痛出发，即治好病，通过病人口耳相传，逐步扩大影响，主抓医疗质量，但见效慢，要求高。私营医院以规范医生治疗手段着手，即看好病，通过先期大量投入广告来扩大影响，后期以医生的市场手段，来攫取最大利益，主抓经营。但风险高，缺乏可持续性。

营销管理：即所谓盈利持平：在相同盈利指标的前提下，病员数达到一定数值和不提高总体人数提高单个病人收益，一样可以完成目标。例如30万指标，公立医院每个患者平均消费300元，需1000个病人；民营医院将患者平均消费提升至1000元，只要300人即可。

具体方法：海、陆、空。海：指医保，农保、综合保险以及针对国家提供优惠政策和指导意见的特殊人群。陆：依靠营销人员，利用活动、走访、推介会和分发宣传资料为手段的方式。空：媒体广告和软文。

薪酬机制：国营医院因为医疗人才资源配置合理，薪酬按业务等级权利区分，分医疗、行政两块设立副院长；民营医院因业务人员素质两极分化，薪酬按为医院获利的多少来区分，分总经理和院长两线，总经理抓经营，院长只管医疗。

患者来源：国营医院除政策提供外，往往不作他想。闽营民营医院因受制于大专科小综合的经营理念，往往只做高端vip或外来打工者

因此，第三种模式呼之欲出，当然，只是我的个人浅见。

第3种模式

目标方针： 树品牌求长远。

营销管理： 以患者的忠诚获得稳定利益。

营销基础： 客户需求。

具体办法： 病源分析；需求设计；全员营销；二八定律。

薪酬机制： 以综合贡献制下的绩效考核。

患者来源： 以客户的诊疗保健需要为服务对象。

管理理念： 以市场和利润为目标的集约化管理。（以市场为本）

管理基础： 初期以企业化模式凝聚团队，后期以决策人统筹下的专业、行政、经营三驾马车并驾齐驱的形式。

马斯洛需求层次：满足至第3层。

谈理论是痛苦的，一个理论的实现需要无数艰辛的磨合，无数计划的逐步落实，毕其功于一役是不现实的，以我对经营管理的感知来做结束语吧！做事和用人，永远没有最好，只有最合适。经营是决策，管理是执行。经营就是该怎样做，管理就是按什么做。经营就是开源，管理就是节流。任何企业只有开源节流两件事可做。

篇三：设立民营医院可行性建议书

设立民营医院可行性建议书

一、政策环境

民营医院是指由社会资本出资兴办的医疗机构。一直以来，中国对医疗机构实施国有管理，国有公立医院由当地卫生部门直接管辖，设立民营医院必须经当地卫生部门批准。虽然政策没有限制民营医院的设立，但各地卫生部门出于种种原因很少批准民营医院的设立申请。自2001年起中国开放医疗市场，鼓励社会资本兴办医疗机构后，民营医院逐渐步入快速发展的轨道，但依然面临着医保定点、科研立项、职称评定、继续教育，以及服务准入、监督管理等方面的难题。直到2009年新医改以来，一系列政策鼓励社会资本进入医疗服务领域，民营医院进入的政策壁垒逐渐消除。历年来出台的主要政策包括：

（一）2009年出台《国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》

坚持非营利性医疗机构为主体、营利性医疗机构为补充，公立医疗机构为主导、非公立医疗机构共同发展的办医原则，建设结构合理、覆盖城乡的医疗服务体系。

鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业，规范社会资本包括境外资本办医疗机构的准入条件，积极引导社会资本以多种方式参与包括国有企业所办医院在内的部分公立医院改制重组；

（二）2010年出台《关于公立医院改革试点的指导意见》

形成多元化办医格局。鼓励、支持和引导社会资本进入医疗服务领域。 鼓励、支持和引导社会资本发展医疗卫生事业，非公立医院在医保定点、科研立项、职称评定、继续教育等方面，与公立医院享有同等待遇，在服务准入、监督管理等方面一视同仁。省级卫生行政部门会同有关部门，按照区域卫生规划和区域医疗机构设置规划，确定公立医院转制的范围、条件、程序和配套政策措施，积极稳妥地把部分公立医院转制为非公立医院；

（三）2010年出台《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见》

放宽社会资本举办医疗机构的准入范围：鼓励和支持社会资本举办各类医疗机构，调整和新增医疗卫生资源优先考虑社会资本，合理确定非公立医疗机构执业范围，鼓励社会资本参与公立医院改制。

进一步改善社会资本举办医疗机构的执业环境：落实非公立医疗机构税收和价格政策，将符合条件的非公立医疗机构纳入医保定点范围，改善非公立医疗机构外部学术环境，完善非公立医疗机构土地政策，完善非公立医疗机构变更经营性质的相关政策。

（四）2012年出台《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案的通知》

引导社会资本以多种方式参与包括国有企业所办医院在内的部分公立医院改制重组，新增卫生资源优先考虑社会资本，大力发展非公立医疗机构，2015年，非公立医疗机构床位数和服务量达到总量的20%左右。

（五）2013年出台《关于促进健康服务业发展的若干意见》

大力支持社会资本举办非营利性医疗机构、提供基本医疗卫生服务。

完善财税价格政策：符合条件、提供基本医疗卫生服务的非公立医疗机构，其专科建设、设备购置、人才队伍建设纳入财政专项资金支持范围。非公立医疗机构医疗服务价格实行市场调节价。

近年来发布的一系列政策表明，总体而言，国家大力鼓励和支持社会资本以各种形式参与兴办医疗机构，包括单独设立医疗机构、参与公立医院改制重组等，逐渐消除非公立医院和公立医院在财税政策、医保定点、科研立项等领域的政策差别，并在新设卫生资源时政策向社会资本倾斜。

二、北京医疗机构注册相关规定和方式

依据《医疗机构管理条例》（1994年2月26日中华人民共和国国务院令第149号）和《医疗机构管理条例实施细则》（1994年8月29日中华人民共和国卫生部令第35号），在北京注册医疗机构有如下要点：

（一）设置条件

法人、其他组织和公民均可申请设置医疗机构，设置条件为：一是符合《北京市医疗机构设置规划（2012-2015）》（附件1）；二是符合《医疗机构管理条例》及其实施细则有关设置医疗机构的各项规定（参考附件2）。

（二）受理机构

100张床位以上医疗机构和专科医院的设立申请由北京市卫生局受理审批。

（三）提交材料

1、设置医疗机构申请书(一式两份)；

2、可行性研究报告，按《医疗机构管理条例实施细则》第十五条要求提交以下内容：

（1） 申请单位名称、基本情况以及申请人姓名、年龄、专业履历、身份证号码；

（2） 所在地区的人口、经济和社会发展等概况；

（3） 所在地区人群健康状况和疾病流行以及有关疾病患病率；

（4） 所在地区医疗资源分布情况以及医疗服务需求分析；

（5） 拟设医疗机构的名称、选址、功能、任务、服务半径；

（6） 拟设医疗机构的服务方式、时间、诊疗科目和床位编制；

（7） 拟设医疗机构的组织结构、人员配备；

（8） 拟设医疗机构的仪器、设备配备；

（9） 拟设医疗机构与服务半径区域内其他医疗机构的关系和影响；

（10） 拟设医疗机构的污水、污物、粪便处理方案；

（11） 拟设医疗机构的通讯、供电、上下水道、消防设施情况；

（12） 资金来源、投资方式、投资总额、注册资金（资本）；

（13） 拟设医疗机构的投资预算；

（14） 拟设医疗机构五年内的成本效益预测分析。

（15）申请设计单位或者设置人的资信证明。

3、选址报告：

（1） 选址的依据；

（2） 选址所在地区的环境和公用设施情况；

（3） 选址与周围托幼机构、中小学校、食品生产经营单位布局的关系；

（4） 占地和建筑面积。

4、建筑设计平面图；

5、 由两个以上法人或者其他组织共同申请设置医疗机构以及两人以上合伙申请设置医疗机构的，还必须提交由各方共同签署的协议书；

6、名称预先核准书（营利性机构名称经卫生局同意后由工商局出具，非营利性机构由卫生局批准后到民政局办理法人登记手续）；

7、所在居委会或物业管理部门出具的医疗机构设置意见；

8、医疗机构设置用地需有国土资源管理部门前置审核意见；

9、医疗机构所在区县卫生局初审并签署意见。

（四）办理流程

受理、审查、复核、审批

三、合作模式

社会资本参与兴办医疗机构有两种方式：一是与公立医院合作开办；二是单独申请设立。一般而言，由于可以借助公立医院的医疗资源，社会资本与公立医院合作开设医院的难度较小。社会资本单独申请设立时，拟新设医疗机构必须符

合《医疗机构基本标准》中对医疗资源的要求，操作难度较大。

以公民身份参与医疗机构设立时，为方便后期管理，建议首先以公民为代表人设立一家医疗投资管理公司。（营利性和非营利性是否均以公司为载体？非营利性在民政局申请吗？），主要有四种模式：

模式一：参与公立医院重组改制

2010年出台的《关于公立医院改革试点的指导意见》中提到：“省级卫生行政部门会同有关部门，按照区域卫生规划和区域医疗机构设置规划，确定公立医院转制的范围、条件、程序和配套政策措施，积极稳妥地把部分公立医院转制为非公立医院；”

在省级卫生部门确定公立医院转制名单后，社会资本可根据各地规定参与公立医院转制，如有社会资本完全持有公立医院所有权，并可与当地政府协商将医院变为营利性。

该模式下，社会资源直接接受公立医院的医疗资源，医院的运营基本不受所有制改变影响，有望在短期内实现良好的经济效益。

但是，目前北京市的公立医院改革重点放在政事分开、管办分开、医药分开等行政体制改革，暂未启动公立医院的所有制改革。

模式二：与公立医院合作扩建营利性分院(公立医院是否可向分院出资？) 2012年出台的《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案的通知》中提到：“公立医院资源丰富的城市，可引导社会资本以多种方式参与包括国有企业所办医院在内的部分公立医院改制重组。鼓励社会资本对部分公立医院进行多种形式的公益性投入，以合资合作方式参与改制的不得改变非营利性质。”

针对有扩建需求的公立医院，社会资本可与公立医院签署合作协议，共同申请新设医疗机构，获批后新建医院。社会资本可与当地政府协商与公立医院采用不同的营利性质，要求医院定期向社会资本分红。

该模式下，可直接将公立医院的部分医疗资源分配至新建医院，新设医院较易获得软件设施。但是，由于新建医院建筑物有较长的建设期，回收投资和实现

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