篇一：陕西汽车集团有限责任公司
陕西汽车集团有限责任公司
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陕西汽车集团有限责任公司始建于1968年，总部位于陕西西安，现已发展成为占地面积450万平方米，拥有资产总额149亿元，从业人员2.3万余人的特大型汽车企业集团。公司产品范围覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车（底盘）、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域，是国家选型对比试验后保留的唯一指定越野车生产基地和首批汽车出口基地企业。目前已拥有陕西重型汽车有限公司、宝鸡华山工程车辆有限责任公司、陕西欧舒特汽车股份有限公司、陕西汉德车桥有限公司、西安康明斯发动机有限公司等20个参（控）股子公司。
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编辑本段公司简介
陕西汽车集团有限责任公司（以下简称陕汽集团），总部位于美丽的十三朝古都、国际文化名城——陕西省西安市，是国家选型对比试验后保留的唯一指定装备我军的重型军用越野车生产基地，以开发和制造中国第一辆重型军用越野汽车（延安SX250）、成功引进斯太尔重型汽车生产项目、
陕西汽车集团有限责任公司
引进德国MAN公司先进重卡技术开发生产出具有当代国际水平的德龙F2000系列重型汽车而闻名。陕汽集团与潍柴动力、康明斯公司、法士特公司等重卡优秀资源企业形成的战略联盟，从而提升了陕汽集成创新的能力，及时自主开发出08款成熟国Ⅲ全新系列重卡产品，技术水平始终保持国内领先水平，最大限度地满足用户需求。
以实现企业可持续发展为目标，大力开展对外合资合作，通过广泛吸收社会资本，使集团生产能力迅速提升，规模不断壮大，现已达到年产重型卡车5万辆，中型卡车2万辆，大客车(底盘)1500辆，重型车桥8万根的能力，并拥有散热器、油箱、传动轴及其它汽车零部件生产能力5亿元以上。 陕汽集团占地面积326万平方米，拥有固定资产19.8亿元，职工近11000人，其中工程技术人员和专业管理人员2000余名，产制造、检测调试、市场营销和零部件生产制造体系，并首批通过了中国国家强制认证（3C）、GJB9001A-2001国军标认证及ISO9001：2000质量体系认证。通过与德国曼公司的长期合作，陕汽集团独家引进畅销全球的MAN F2000系列重卡技术，从而形成了中国重型汽车升级换代新产品。
目前陕汽集团产品覆盖重型军用越野车、重型卡车、大客车（底盘）、中型卡车、重型车桥、康明斯发动机等领域，具有特色鲜明、规格齐全、性能可靠的四大类一千多个品种序列。并在重型军用越野汽车、大吨位商用车和高档大客车(底盘)制造领域具有独特的优势，技术水平始终保持国内领先，成为国家选型对比试验后保留的唯一指定装备我军的重型军用越野车生产基地。
编辑本段发展现状
陕汽集团经过近几年不断的技术改造，深化体制和机制改革，已拥有陕西重型汽车有限公司、陕西宝鸡华山工程车辆有限责任公司、陕西欧舒特汽车股份有限公司、西安康明斯发动机有限公司、陕西汉德车桥有限公司、陕西重汽汽车零部件有限责任公司、陕西通力专用汽车有限责任公司、陕西华亨汽车散热器有限责任公司、陕西万方汽车零部件有限公司、陕西华臻三产工贸有限责任公司、陕西蓝通传动轴有限公司、陕西金鼎铸造有限公司、陕西三园汽车标准件有限责任公司、陕西重型客车联营公司、陕西通汇物流有限公司等30个参股控股子公司，形成了以八百里秦川为链条的“三地四块”产业带。
编辑本段发展前景
2005年，陕汽集团新基地建设进展迅速,占地2700亩,国内一流并与世界接轨的商用汽车产业园一期工程顺利投产，该产业园包括投资5000万美元的康明斯发动机合资项目、重卡公司、车桥公司、车架工厂、汽车工程研究院、管理中心等，拥有具备轿车涂装水平的驾驶室涂装生产线、国内重卡行业首次开发应用的德国AFT驾驶室内饰装配宽滑板全自动流水线、德国引进的全套一级整车安全检测线等9条现代化流水生产线，工艺装备精良、自动化程度高，保证了产品质量整体达到国际先进水平，形成双班年产重型车3万辆的生产能力。与此同时,集团公司零部件企业同步发展,产业集群初具规模,一个坐落在西安北郊、占地4000亩的汽车城已拔地而起。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第四百三十三。
编辑本段公司车型
产品覆盖重型军用越野车、重型卡车、大中客车（底盘）、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机等领域，具有特色鲜明、规格齐全、性能可靠的六大类一千多个品种序列。并在重型军用越野汽车、大吨位商用车和高档大客车(底盘)制造领域具有独特的优势，技术水平始终保持国内领先，成为国家选型对比试验后保留的唯一指定装备我军的重型军用越野车生产基地。 编辑本段公司规模
陕汽集团占地面积389万平方米，拥有固定资产22.85亿元，从业人员一万五千余人，其中工程技术人员和专业管理人员2100余名，公司具有完整的产品开发、生产制造、检测调试、市场营销和零部件生产制造体系，并首批通过了中国国家强制认证（3C）、GJB9001A-2001国军标认证及ISO9001：2000质量体系认证。通过与德国曼公司的长期合作，陕汽集团独家引进畅销全球的MAN F2000系列重卡技术，通过消化吸收形成了中国重型汽车升级换代新产品--德龙F2000。该产品以其优秀的品质在中国物流运输车辆年度测评中被评为最佳客户满意度重卡奖，并获得2006年度中国重卡市场质量放心，用户满意首选品牌称号。
编辑本段企业文化
陕汽在发展中培育了以“双优”为特色的“德”文化。它产生于艰苦奋斗的创业时期，又在市场竞争中得到充分的发展，是全体陕汽人在创造物质财富的过程中精神财富的共同结晶，是企业生存和发展的动力源泉。 陕汽“德”文化主要理念
陕汽企业文化在实践中总结，在总结中提炼，在提炼中发展，在发展中创新，培育了以“双优”为特色的优秀的“德”文化。核心理念是“敬业、笃学、诚信、创新”的企业精神、“以人为本、创优报国、追求卓越”的核心价值观和“制造一流汽车，创造美好生活”的经营理念。关键理念是“生产同行业最优产品，提供同行业最优服务”的质量理念和“品质成就未来”的品牌理念。再加上其他主要理念，形成了陕汽集团较为完整的价值观系统。 企业精神——敬业、笃学、诚信、创新
核心价值观——以人为本，创优报国，追求卓越
共同愿景——与用户共同发展，与员工一起成长
企业目标——将陕汽建成国内一流的、与国际接轨的、现代化特大型汽车企业集团
经营理念——德赢天下，服务领先，品质成就未来
管理理念——让沟通变得更容易
品牌理念——品质成就未来
质量理念——以用户满意为宗旨，生产同行业最优产品，提供同行业最优服务
营销理念——为用户创造最大价值
贴心服务理念——贴近市场，心系用户，换位思考，真诚服务 陕汽“德”文化内涵
陕汽决策层认为：“德”可以整合各类优质资源，可以抵御风险，可以在风浪面前依然充满激情，可以在荣誉面前不骄不躁，可以让企业品质超群，生生不息。“德”就是品质，不单单是产品品质，还包含人的品质，企业的品质。做好企业、做好产品、做好服务的关键，就是要做好人。多年来，陕汽坚持一个最朴素的准则——诚信，坚持两个最基本的追求——质量最优和服务最优，培育出陕汽特有的“德”文化,孕育出“品质成就未来”的品牌理念。
陕汽“德”文化内涵包括激情、凝聚、学习、创新、诚信、和谐等。陕汽“德”文化导向包括：市场导向、客户导向、品质导向、人本导向、责任导向。
陕汽“德赢”发展模式
近年来，随着基础设施建设、房地产等行业的蓬勃发展，作为运输和物流业主体的重卡行业也迎来其发展机遇期。活跃的市场、高速增长的销售数量，本该使陕汽感到欣喜的。可是与此同时滋生出的一系列“不和谐”问题让陕汽的决策者忧心忡忡。比如重卡产品的油耗大、尾气排放量大造成的对能源和环境的严重破坏；有些商业团体在国家大力治超的限制下仍然屡教不
改，无度增加运载量，对司机生命安全和道路造成了严重破坏；还有一些重卡企业在对外合作中以非正当手段获取他人核心技术、造成不良影响等。这一系列问题的发生，都是重卡行业的科学发展中的不和谐声音。为此，陕汽在行业内率先提出了“德赢天下，品质成就未来”的理念，并将其作为陕汽德文化的核心内容。
陕汽近几年的若干重大举措归结于“德赢”思想的指导。如加大产品研发力度，大大提高了重卡的经济性能和节油性能；从2006年开始，陕汽联合潍柴动力、法士特变速箱和汉德车桥等领先的零部件厂商，形成了国内最具优势的“黄金供应链”体系，全面提高了整车和零部件的领先地位，提高了工作效率。
同时，出于人文关怀，陕汽联合某调查公司调研和发布了《中国卡车司机生存状况》蓝皮书，创办了中国首届卡车司机节，适时推出了运煤王系列产品，有效地缓解公路超载压力。这些举措除了秉承了“德赢”思想，始终把用户利益、社会利益放在首位，也为陕汽带来了巨大的商业成就和业内赞誉的口碑。
最近五年来，陕汽的年产值、销售额和净利润等多项指标，都保持了50％以上的年增长率。2009年陕汽集团实现工业产值200亿元以上。陕汽的突出表现赢得了业界的关注，陕汽所取得的成功模式被业界誉为“陕汽速度”。 陕汽之所以能取得这样的成绩，是得益于其独特的“德赢”发展模式。陕汽决策层认为，“德赢”是一种超越自赢与共赢的第三种发展模式。这种发展模式注重企业自身与合作伙伴、消费群体、社会效应之间的利益平衡。正是由于陕汽始终肩负社会责任，将消费者的需求放在第一位，并以“德赢”发展模式来权衡三个层面的平衡，陕汽才能取得辉煌的业绩，这也是陕汽保持‘陕汽速度’快速发展的基石，‘德赢’符合现代和谐社会的发展观，是一种可持续的科学发展模式。 “德赢”协调了企业与合作伙伴、消费群体、社会效应等三个层面的平衡关系，在一定程度上脱离了纯商业性的发展模式。“德赢”模式将是一个宏观趋势，相信有远见的企业会越来越清晰地看到这一点，陕汽已经凭借这一发展模式走出自己的和谐发展道路，陕汽速度也验证了它的正确性。在和谐社会及科学发展观的指导之下，这个趋势将在不久的将来得到更加广泛的证明。
陕汽“双优”特色德企业文化像无形的磁场，把全体员工凝聚在一起，团结奋斗，无坚不摧；它渗透贯穿于企业的生产、经营和精神生活等各个领域，决定着陕汽生存的质量和发展前途；它外化为陕汽的风格和“双优”形象，是客户认同的、区别于竞争对手的最根本标志；它像光芒四射的灯塔，引导着陕汽在商海中劈波斩浪、勇往直前。
编辑本段企业文化建设目标
建设四支队伍、营造一种氛围、培育一种精神、登上一个台阶。 建设四支队伍
１、建设一支能真正带头倡导陕汽企业文化的企业家队伍。由于企业家在企业中所处的特殊地位和所起的特殊作用，决定了他们在企业文化建设中的关键地位。一个企业的文化，某种意义上说是这个企业经营者人格化了的
篇二：陕汽集团的薪酬体系调查及分析
西安外事学院
《薪酬管理》课程设计实践报告
姓 名：学 号：专业班级：院 系：指导教师：
梁斌斌 梁锋 张建刚 张凯 张强延 周熙宏人力资源管理A0901商学院张娟
完成日期：2012年6月30日
目录
一、 引言---------------------------------------------3 二、 企业概况-----------------------------------------5 三、 陕汽LOGO----------------------------------------7 四、 企业文化----------------------------------------10 五、 企业的发展战略----------------------------------15 六、 企业文化建设目标------------------------16 七、 企业理念--------------------------------17 八、 陕汽的薪酬体系设计与工资福利-----------------18 九、 企业部门职位说明书-----------------------24 十、 职位评价---------------------------------25
十一、薪酬调查问卷及分析---------------------28 十二、调查结束所得的结论--------------------------------34 十三、调查问卷（附件）-----------------------------------36
关于陕西汽车集团有限责任公司的企业文化及薪酬调
查设计
一、引言
1、目的：了解和分析企业的行业特征、生命周期阶段、文化、组织结构和战略对企业薪酬体系的影响；学会基本的薪酬设计方法，消化课堂理论知识，运用一些方法制定基本的薪酬体系。
2、所选企业动因：我所选择的陕西汽车集团近年来，陕汽推进服务型制造模式，加快技术创新，充分发挥产学研合作优势，企业自主创新能力和核心竞争力显著提升。形成了重型军用越野车、重卡、中卡、大中型客车、中轻型卡车、微型车、新能源汽车、重型车桥、微型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等多品种、宽系列的产品格局。并拥有延安、德龙、奥龙、欧舒特、华山、通家等自主品牌。 3、方法：问卷调查法 4、报告结构安排
报告分为一下几个部分，首先分析企业概况，了解企业的基本信息。其次选择一个部门，制定其各个职位的职位说明书和工作规范。通过调查问卷的方式对企业内部公平性和外部竞争性进行分析，找出企业薪酬制度所存在的问题，并在原来的薪酬制度上加以完善和修正，制定出科学合理的薪酬策略，是企业能够具有更强的竞争力，在
劳动力市场具有有限的选择权。下图是我们整个设计流程的完整路线。
图1.薪酬体系完善设计流程图
篇三：陕汽集团 目标管理实施规定
陕西汽车集团有限责任公司
一体化管理体系
作业文件
SQ/SI4.16
“目标管理”实施规定
编制 日期 初审日期 复审日期 批准日期
2010-04 -25发布 2010-05-04实施
陕西汽车集团有限责任公司 发布
前 言
本文件依据最新颁布的标准：ISO9001、GJB9001A、ISO/TS16949、ISO14001、GB/T28001、CCC、ISO10012、国家/行业/地方法律法规等要求制定。
本文件编制或修订部门：人力资源部 本文件初审部门：人力资源部 本文件会签部门：运营管理部 本文件复审部门：质量管理部 本文件批准：人力资源副总经理 本文件管理部门：质量管理部
1、目的
提高员工绩效，保证公司目标的实现。
2、主题内容与适用范围
规定了“目标管理”的程序、操作要点等内容； 适用于员工的日常绩效考核。
3、目标设定的要求
3.1 日常绩效考核由重点工作完成情况和日常表现两部分组成，分别使用“目标考核表”和“日常表现考核表”进行管理。
3.2 “目标考核表”的使用遵循以下“6”个数字
“1”：所有员工使用同1种表格；
“2”：“参与评价者”只能为项目负责人或业务上级2类； “3”：目标设定的3大来源：
★岗位职责或部门职责； ★公司战略（上级交办）； ★客户（上级）需求与期望。
“4”：“资源支持承诺”仅限人、财、物、权力4种；
“5”：“考核标准”从数量、质量、成本、交货期、客户（上级）评价5个方面设定；
“6”：月度主要工作目标不超过6项。
3.3目标的设定遵循“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、尽量流程化”的原则。目标应以事为主，不记录过程，只明确最终结果。 3.4目标应同时符合以下3个判定准则：
★目标是否易于考核；
★用5大考核标准中的哪个标准进行考核； ★是否为关键指标。
3.5 对实现周期长、涉及部门和人员较多的重点或重大项目，应由项目组长或单位主管领导按照项目的“里程碑”分解进行月度目标的设定。
3.6 原则上目标应设置权重，对于本人提出的挑战性目标可以不设权重。目标的权重代表目标的重要性，而非完成目标的工作量，目标以岗位中主要的、重大的职责为主，
应不小于5%。目标的权重之和为100%。
3.7 科级以上干部每月应在管理业绩方面至少设定1个目标，并至少赋予20%的权重，建议从有效服务于市场、质量提高、成本降低、创新与改善、风险控制5个方面设定。 3.8 员工应立足本岗位，以“发现问题、分析问题、解决问题、持续改进”的工作思路，从品质提升、学习与成长等方面，原则上每月至少设立1项目标。
4、目标的管理程序
4.1各单位按季度编制《季度工作计划》；
4.2每月末，员工根据单位《季度工作计划》设定下月度目标；
4.3直接上级根据第3条（目标设定的要求）和员工沟通确定SQ/SIR4.16.1 “目标考核表”中的各项内容，经双方签字后生效；
4.4直接上级每周定期召开例会，检查目标完成情况，并辅导帮助员工达成目标； 4.5每月末，员工根据目标完成情况及日常表现按SQ/SIR4.16.1 “目标考核表”及SQ/SIR4.16.2 “日常表现考核表”自评后，报直接上级进行评价； 4.6直接上级与员工进行绩效面谈，确定最终评价结果； 4.7直接上级根据以下公式计算员工个人得分
个人得分=目标得分+日常表现得分
原则上，直接上级依据员工的个人得分，在部门内按照“正态分布”，确定每位下属的“月度考核系数”。
“月度考核系数”为0.8～1.2，但所有下属的系数平均值不大于1。
4.8每月的“目标考核表”经上下级双方签字后，由员工本人保存，评价后的“目标考核表”由班组长、科长保存。
5、考核结果的应用
5.1 根据以下步骤计算员工月度考核工资：
①月度考核工资系数=个人月度考核系数×50%+直接上级月度考核系数×50% 注：各单位根据实际情况权重可调节
②月度实得考核工资=月度考核工资基数×月度考核工资系数 5.2 奖罚按照以下原则执行：
①以员工本人为主提出的提升类工作，只奖不罚； ②公司安排必须完成的提升类工作，非奖即罚；
③公司安排的其他重点工作，只罚不奖。
注：“奖”体现为特别奖励或加分，“罚”体现为扣分。
5.3特别奖励由直接上级提出，报上级批准后执行。每季度结束后，各单位组织单位内“优秀成果”评审，再次给予奖励。
5.4“月度考核系数”及“特别奖励额”作为半年度绩效考核的依据。
6、附 则
6.1各单位应在《员工绩效管理办法》中明确“目标管理”实施细则；
6.2各单位每月应将“月度考核工资系数”和“特别奖励”随工资发放明细报人力资源部备案。
7、记录
SQ/SIR4.16.1 目标考核表 SQ/SIR4.16.2 日常表现考核表
《陕汽集团冷藏车》
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