篇一：腾讯公司绩效管理制度
一、 总则
第一条 目的
1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。
2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。
3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。
4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌
第二条 适用范围
本制度适用于广东腾讯集团有限公司。
各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。
第三条 制度内容概要
本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。
二、 设计指导原则
第四条 绩效管理体系的构成
1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。
2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。
4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。
第五条 绩效管理体系的原则
1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。
2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。
3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。
4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。
5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。
三、 绩效管理执行综述
第六条 考核对象
集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定；
第七条 考核周期
集团总部的考核周期分为三类，即：
1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。
2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。
3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。
第八条 考核依据与考核形式
1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对象的考核重点有所差异：
2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。
第九条 考核内容
职位关键绩效指标
1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过KPI体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动
2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位KPI必须符合SMART法则，即：具体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相关的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特点来设定。
（1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。
（2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。
（3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、规范性等来设置。
（4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划
1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容
2、领导交办的相关工作内容。
第十条 考核关系
1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下：
2、外派之人员考核：
（1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考核，并由董事长评定；
（2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行
第十一条 考核责任
1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责：
（1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管理、评价机构。
（2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励等总体激励机制的管理负责。
（3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及由考核委员会授权的人事部门。
（4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。
（5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会
（6）负责员工考核申诉的最终处理。
2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责：
（1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。
（2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。
（3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。
（4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理；
（5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准；
3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责：
（1）公司绩效考核执行机构是人事部门。
（2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审核；
（3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及时归档。
（4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管理的技术支撑。
（5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。
（6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈和沟通审核结果。
（7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。
（8）受理考核投诉，并跟踪处理。
（9）负责回答在制度执行过程中的问题。
（10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
第十二条 考核结果应用
集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体依相关制度规定执行。
第十三条 考核申诉程序
1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务；
2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的10日之内，向集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）；
3、集团人事部通过调查和协调，在10日之内，对申诉提出处理建议，并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分管高管，并监督落实；
4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁结果为最终结果。
四、 绩效管理执行细则
第十四条 考核目标的制定
1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指标。
2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。
3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。
篇二：终极版腾讯绩效考核方案设计
目 录
一．公司概述 ................................................................................................................................... 1
（一）腾讯公司简介 ............................................................................................................... 1
（二）腾讯公司战略规划 ....................................................................................................... 2
二．研究背景及意义 ....................................................................................................................... 3
三．腾讯产品经理绩效考核体系构建 ........................................................................................... 4
（一）产品经理绩效考核指标的选取 ................................................................................... 4
1.企业战略目标分解 ....................................................................................................... 4
2.文献综述 ....................................................................................................................... 5
3.产品经理岗位分析 ....................................................................................................... 7
4.产品经理胜任力模型 ................................................................................................... 9
（二）产品经理绩效考核指标的确定 ................................................................................. 10
1.基本思路 ..................................................................................................................... 10
2.指标体系构建原则 ..................................................................................................... 12
3.产品经理绩效考核指标体系构建 ............................................................................. 12
（三）产品经理绩效考核指标权重确定 ............................................................................. 14
1.二级指标权重确定 ..................................................................................................... 14
2.三级指标权重确定 ..................................................................................................... 15
3.综合指标权重 ............................................................................................................. 16
（四）绩效考核指标标准制定 ............................................................................................. 17
1.相关指标界定 ............................................................................................................. 17
2.相关标准设定 .............................................................................................................. 18
3.附加奖惩规则 ............................................................................................................. 21
四．绩效考核的实施与保障 ......................................................................................................... 21
（一）绩效考核的组织与实施 ............................................................................................. 21
1.建立绩效管理组织 ..................................................................................................... 21
2.确定绩效考核实施流程 ............................................................................................. 22
（二）绩效考核实施的保障措施 ......................................................................................... 24
1.制度方面的保障措施 ................................................................................................. 24
2.技术方面的保障措施 ................................................................................................. 24
3.人员方面的保障措施 ................................................................................................. 25
（三）绩效考核实施过程中需注意的问题 ......................................................................... 25
五．绩效反馈与面谈 ..................................................................................................................... 27
一．公司概述
（一）腾讯公司简介
深圳市腾讯计算机系统有限公司（以下简称“腾讯公司”）成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立10多年以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，为亿级海量用户提供稳定优质的各类服务，始终处于稳健发展的状态。
腾讯公司作为中国互联网大军中最为成功的公司之一，自1998年成立以来，腾讯公司推出免费即时通讯软件平台QQ，飞速建立起庞大的用户群体。并随之迅速寻找出针对这些极具黏性的用户相适应的增值收费产品和服务。腾讯以独特的方式寻找到了适合自己的盈利模式，整个企业的发展分为三个阶段：
第一阶段腾讯公司的主推产品为QQ即时通讯工具。1999年2月，腾讯公司推出了国内最早的即时通讯软件QQ。QQ 很快以其简单的界面、快捷的交互、通讯费用全免这些特点受到了全国用户的喜爱，在短期内为腾讯积累了庞大的客户群。1999年2月QQ聊天软件推出至2000年5月，QQ 在短时间内集聚了10万用户。2002年3 月QQ 全国总注册用户超过了 1亿。在这一阶段，腾讯公司主要借助QQ即时通讯平台垄断了中国将近全部的即时通讯市场，这一阶段积累的庞大用户群体成为了腾讯之后多元化发展的奠基石。
第二阶段，腾讯通过与移动、联通、电信三大通讯运行商的合作，提供无线通讯增值服务。中国移动2000年推出“移动梦网”业务，该业务与腾讯合作通过“二八分账”手机代收费协议，腾讯借此对会员进行收费，由此开始了QQ的盈利之路。移动QQ业务占据了移动梦网七成的份额。2001年，腾讯净利润达到了1022万元人民币，2002年腾讯净利润达到了
1.44亿元，比上一年增长了10倍多，2003年，腾讯的净利润为3.38亿元，比2002年又翻了一倍多。腾讯终于借移动之力，解决了自身盈利模式上的难题，最终成为了中国互联网企业最早实现盈利的公司之一。
第三阶段，2004年6月，腾讯公司在香港联合交易所成功上市，成为在港交所第一家上市的中国互联网公司，共募得1.99亿美元。腾讯控股（0700.HK)公布2004年业绩财报，腾讯实现营业额11.44亿元，同比上升55.99%；实现净利润4.46亿元，同比大增38.6%。腾讯公司的营收中，互联网增值服务收入所占比例也越来越大，营销手段也越来越灵活，商 1
业模式越发成熟稳健，腾讯QQ的注册用户数量也大幅度地逐年递增。与此同时，腾讯也完善了公司内部组织架构和产品结构：借助QQ 这样一个垄断和极具竞争力的免费即时通讯平台，随之衍生出互联网增值、移动及电信增值、网络广告三大收费业务体系，为客户提供了丰富的一站式产品和服务，腾讯最终系统地整合了公司的利润点和客户需求点，公司从此进入稳步发展阶段。
（二）腾讯公司战略规划
通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、网络广告服务和电子商务服务。通过即时通信工具QQ、移动社交和通信服务微信和WeChat、门户网站腾讯网（QQ.com）、腾讯游戏、社交网络平台QQ空间等中国领先的网络平台，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至2015年第四季度，QQ的月活跃帐户数达到8.53亿，最高同时在线帐户数达到2.41亿；微信和WeChat的合并月活跃帐户数达6.97亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。
面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯的长远发展规划。目前，腾讯50%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。
成为最受尊敬的互联网企业是腾讯的远景目标。腾讯一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会——腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网（gongyi.qq.com）。秉承“致力公益慈善事业，关爱青少年成长，倡导企业公民责任，推动社会和谐进步”的宗旨，腾讯的每一项产品与业务都拥抱公益，开放互联，并倡导所有企业一起行动，通过互联网领域的技术、传播优势，缔造“人人可公益，民众齐参与”的互联网公益新生态。
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图1.1 腾讯公司组织架构图
二．研究背景及意义
随着全球经济一体化以及网络经济的迅速发展壮大,企业间的竞争不仅仅是市场资源、市场占有率之间的竞争,更加是人力资源的竞争。因此，对公司的核心资源—人力资源进行有效的管理是公司获取并持续保持核心竞争力的重要手段，而绩效管理则是人力资源管理的关键内容。作为公司的重要管理工具，绩效管理对整个公司的管理工作具有核心控制作用，是公司保证自身目标得以实现的有效手段。绩效管理通过持续开放的过程，通过推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，实现组织目标所预期的利益和产出。绩效考核作为绩效管理中最重要的环节，考核结果能否客观反映员工工作的实际情况，能否对组织绩效的改进产生作用，能否助于员工个人成长，是绩效考核研究的重点。
创新和变化是互联网企业永恒的主题，产品必须能满足用户的需求才能使企业立于不败之地，现在互联网企业的资本已经不是问题，企业比拼的主要是谁能更好地理解用户的需求，做出比竞争对手更好的产品，而互联网产品经理直接肩负着生产能有效满足用户需求的产品的责任，对互联网企业的发展具有至关重要的影响。因此，深入研究如何对产品经理实施客观有效的绩效考核与评价，是一个具有现实意义的重要课题。因此，本方案研究的是腾讯公司产品经理的绩效考核指标体系。
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三．腾讯产品经理绩效考核体系构建
图3.1 腾讯产品经理绩效考核体系
（一）产品经理绩效考核指标的选取
绩效考核指标选取的科学性与否决定着绩效管理成败，因此，为确保腾讯产品经理的考核指标可以准确达到绩效考核的目标，本方案通过相关文献回顾，依据腾讯的战略发展目标得出产品经理的工作分析说明书和胜任力模型,并根据平衡积分卡的四个维度分解出腾讯产品经理考核维度。在此基础上，利用KPI关键绩效指标法建立了公司产品经理的绩效考核指标。
1.企业战略目标分解
为了使对产品经理的考核能够与组织的战略发展目标相结合，使得绩效考核为组织和员工的持续发展而服务，首先要根据组织的战略，分解出产品部门在实现组织战略目标中的作用，得出产品部自己的部门目标，作为制定产品经理绩效考核关键绩效指标的依据。
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篇三：绩效考评体系(暂行)
第一章 总则
第一条 薪酬释义：
薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。
第二条 适用范围：
本管理制度适用于重庆康佩瑞蒂网络科技有限公司全体员工 （试用期员工除外）。 第三条 目的：
适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。
建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。
第四条 基本原则：
（一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。
（二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。
第五条 确立依据：
（一）依据岗位综合评价，确定岗位级别；
（二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资；
第二章 薪酬体系与结构
公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第六条 薪酬结构：
员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。
固定工资包括：基本工资、工龄工资（暂无）、岗位津贴及补助。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。
浮动工资包括：绩效工资、效益工资（暂无）、全勤奖、奖金（暂无）等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。
基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工 生活的基本保障。
岗位津贴是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 岗位补助包括通讯补助、交通补助和午餐补助。
绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。
第三章 岗位工资制
第七条 岗位（固定）工资的分类：
根据岗位工作性质，将公司工作岗位进行分类，归入到管理类岗位、技术类岗位2大类。
第八条 岗位工资等级：
为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个岗位类别中，将同一职系中不同的岗位归入不同的等级，代表岗位由高到低的价值区别。
岗位级别标准：
管理岗：一级高管、二级高管（总监）、经理（一级内勤）、副经理（二级
内勤）和基础员工（三级内勤）
技术岗：高级工程师（或相当于）、中级工程师（或相当于）和初级工程师
（或相当于）。 第九条 个人工资档次：
为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距，并给员工提供合理的晋级空间，岗位从低到高最高分为3个档次，形成公司的岗位工资体系。
公司每年将根据公司的发展和各岗位性质、内容的变化对岗位的等级提出调整建议，经公司审议批准后执行。
第十条 员工岗位档次的确定
1、原则上，员工试用期满或入职新岗位晋升薪酬等级的，且符合任职最低
要求条件的，其档次均从最低档开始。
2、岗位级别晋升中，原工资高于新岗位级别最低工资的，按原工资级别上
调一档；经验或能力不够的工资保持不变。
3、符合任职条件，其中工作经验条件高于任职要求的，员工工资可以按所
在职级对应岗位工资档上调一级起薪。
4、对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经评议可高于所在
职系对应的档次起薪，但必须经过公司的严格审核。
5、同等条件下（经验、能力），新聘员工的薪资应低于至多等同于同级别老
员工的薪资水平。 第十一条 岗位工资的调整 具体有以下几种方式。
（一）考核调整：年终根据综合考核评议进行工资调整。
工资档次晋升：
年内个人连续**次绩效考核成绩为**或以上，下年度起基本工资上调一档； 工资档次下调：
年内个人累计3次的绩效考核成绩为**或以下，视情况调整其岗位、降职或重新安排其他岗位.
（二）奖励调整：对做出突出贡献的，经公司评议可上调1-2档工资。 （三）处罚调整：对受到公司记过及以上处分的员工可以予以降低工资档次甚至级别的处罚。
第四章 绩效工资
第十二条
绩效工资
1、绩效工资即是员工达到公司要求的绩效目标后方予以兑现的浮动工资部分；其发放依据员工综合绩效考核结果来确定，具体考核及核算办法见《公司绩效考核管理办法》。
2、试用期内员工当月没有绩效工资。 绩效与绩效工资
1、起付点。在绩效目标完成率达到70%及以上时，方可按照绩效目标完成比例及核算方法，发放绩效奖金。绩效完成比例低于70%时，不再发放绩效奖金。
2、绩效分数与绩效工资兑现比例
绩效工资分为A 、B、C、D、E共五等。 A为最高等，B为绩效工资基准，E为最低等。
在绩效考核实施前，可统一按B等绩效工资与岗位工资构成的岗位标准工资进行定薪。
3、封顶值。绩效奖金设定封顶值，个人绩效奖金封顶值为120%。为鼓励员
工提升绩效，当员工绩效超出绩效奖金封顶值时，根据情况可给予特别奖励。每年年终公司情况提出特别奖励的办法和方式。
4、固定工资和绩效工资占比如下： 原则：岗位职级越高，绩效工资占比越大。
第五章 奖金（略） 第六章 晋升规定
第十三条 晋升机制是为了充分调动公司员工的主动性和积极性，有效激发员工潜能，规范公司员工岗位晋升、晋级程序，指导员工个人职业规划，促进公司发展与个人职业目标的统一。
第十四条 晋升方式 岗位级别晋升，薪资晋升 第十五条 职责划分与权限界定
公司负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、评审结果的汇总，将
《腾讯绩效考评体系谁来考评》
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