篇一：内部控制设计
内部会计控制讲稿
2004年7月
大纲
一、 内部控制概述
二、 内部会计控制基本规范及内部控制设计
三、 内部会计控制规范-货币资金、销售与收款、采购与付款、成本费用要点
一、内部控制概述
（一）什么是内部控制
内部控制不单单是企业制定的一些制度，其实，它所包含的内容很广泛。今天所讲的内部会计控制也只是其中的一部分。它是企业管理的基础部分。离开了内部控制，企业管理就无从谈起。举个简单的例子，最简单的企业里，员工花钱是不是都需要领导批准，如果不这样是不是就乱了套——这就是内部控制里的授权批准。
内部控制到底是什么，按照现在最时髦的说法：内部控制是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。也就是说内部控制是要合理保证企业经营的效益，保证会计信息的可靠，保证企业遵守法律法规，而且他自身也是不断的完善的、发展的。按我自己的说法，内部控制就是使企业内部业务活动顺畅进行的人人都遵守的一种保障机制，风险抵御机制，就是不让企业运转出毛病而且能提高效益的一些规定、约定等等。
（二）内部控制的发展历程
为了更好的理解内部控制，讲一讲内部控制的发展历程。内部控制是在内部牵制的基础上，经过漫长的产生和发展，大体经历了萌芽期、发展期和成熟期三个历史阶段。
1、萌芽期——内部牵制
内部控制直到上世纪30年代才被人们提出、认识和接受。但在此前的人类社会发展史中，早已存在着内部控制的基本思想和初级形式，这就是内部牵制。例如，在古罗马时代，对会计账簿实施的"双人记账制"--某笔经济业务发生后，由两名记账人员同时在各自的账簿上加以登记然后定期核对双方账簿记录，以检查有无记账差错或舞弊行为，进而达到控制财物收支的目的，即是典型的内部牵制措施。
2、发展期——内部会计控制与内部管理控制
1934年美国《证券交易法》，首先提出了"内部会计控制" 。1953年到1972年，美国准则委员会将内部控制划分为管理控制和会计控制：
（1）内部会计控制。会计控制由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性有关的程序和记录构成。内部会计控制是为了执行企业的各种规章制度、经营政策，为了保证会计信息的准确，为了保护资产安全完整，这样一种东西。这与我们现在的内部会计控制规范所讲的东西差不多。
(2)内部管理控制。管理控制包括但不限于组织计划以及与管理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。内部管理控制是为内部会计控制划定控制标准和依据的那么一种东西。先定好政策，比如说企业制定了下属单位的绩效考核办法，你内部会计控制想办法去实现吧。
3、成熟期--内部控制结构和内部控制整体架构
从管理人员(和其它有关第三方)的角度来看，会计控制和管理控制之间的区别并不大，甚至根本没有区别。特别是那些置身于企业经营活动的人们，他们很难接受这种区分。比如刚才说的绩效考核办法，考
核过程的规定就是内部会计控制的内容，难以区分。我们现在讲的内部会计控制规范-基本规范中规定的预算控制方法、工程项目中的招投标管理、工程质量控制等等，到底是什么？因此，1992年，美国"反对虚假财务报告委员会"提出非常著名的《内部控制——整体架构》，也称COSO报告。COSO报告指出:内部控制是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。其贯穿于经营活动的全部过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通，监督五要素，并受企业董事会、管理阶层及其他人员影晌。
（1）控制环境
控制环境提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企业员工的控制意识，是所有其它内部控制组成要素的基础。控制环境的因素具体包括:
——诚信的原则和道德价值观。无论是企业最高管理层还是其它成员都应当做到:严格一致地保持诚信行为和道德标准;不要盲目追求不切实际的目标，以致形成不必要的压力;对敏感职位之间的财务分工要准确明细，以避免造成偷窃资产或隐藏不佳绩效的引诱；加强企业的内部审核制度;发挥董事会的职能，使其客观监督企业的高层管理阶层;提供道德方面的指导，使所有雇员在一般和特定环境下能够保持正确的判断;制作文字化的行为准则和政策声明，将其传达给全体雇员;将诱发人们不诚实、非法和不道德行为的动机降至最低。
——评定员工的能力。管理部门须制定正式或非正式的职务说明书，逐项分析并规定各工作岗位所须具备的知识和技能。
——董事会和审计委员会。组成这两个机构须考虑的因索主要包括：成员的经验;相对于管理层的独立性;外部董事的比例;其成员参与管理的程度;所采取措施的适宜性;对管理层提出问题的深度和广度;他们与内部、外部审计人员的关系实质。
——管理哲学和经营风格。主要考虑:对待和承担经营风险的方式;依靠文件化的政策、业绩指标以及报告体系等与关键经理人员沟通;对财务报告的态度和所采取的措施;对信息处理以及会计功能、人员所持的态度;对现有可选择的会计准则和会计数值估计所持有的谨慎或冒进态度。
——组织结构。企业的组织结构是指为公司活动提供计划、执行，控制和监督职能的整体框架。具体应考虑：组织结构的合适性，及其提供管理企业所需信息的沟通能力;各主管人员所负责任的适当性;按照主管人员所担负的责任，判断其是否具备足够的知识及丰富的经验;当环境改变时，企业配合改变其组织结构的程度;员工，尤其是负责管理及监督职能的员工人数的充足程度。
——责任的分配与授权。强调对于组织内的全部活动要合理有效地分配职责和权限，并为执行任务和承担职责的组织成员特别是关键岗位的人员，提供和配备所需的资源并确保他们的经验和知识与职责权限相匹配，要使所有员工知道:他们的工作行为，以及职责担负形式和认可方式，与达成组织目标的联系。
——人力资源政策及实务。内部控制是由人来进行并受人的因素影响，保证组织所有成员具有一定水准的诚信、道德观和能力的人力资源方针与实践，是内部控制有效的关键因素之一。具体包括：有完善的招聘与选拔方针及操作性程序;对新员工进行企业文化和道德价值观的导向培训;对违反行为准则的任何事项，制订纪律约束与处罚措施;对业绩良好的员工，制订具有奖励和激励作用的报酬计划，并避免诱发不道德行为;根据阶段性的业绩评估结果，对员工予以晋升、指导以及奖罚。
案例，控制环境对企业的巨大影响。
海尔集团的前身青岛冰箱总厂是一个濒临倒闭的集体企业。2000年海尔总资产40.35亿元，固定资产12.14亿元，年销售收入48.28亿元，利润总额4.24亿元。目前海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。在短短17年时间里，海尔如何从一个即将关门的企业发展成为一个国际化的公司，成为成千上万企业竞相仿效的对象（哈佛大学已经将海尔作为教学案例载入教科书），
1、管理哲学和文化建设。管理制度必须是有效的：管理当局只有重视内部控制制度，企业的内部控制才能有效。海尔坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，对于管理制度、标准、程序确定以后必须严格执行，依法治厂，无一例外。1984年，一位用户要买一台冰箱，挑了许多毛病，最后勉强地拉走一台，还是有缺陷的。顾客走后，现任海尔集团董事长时任海尔冰箱总厂厂长的张瑞敏派人把库里400多台冰箱全部翻箱，将发现有缺陷的76台冰箱，摆在车间里让每一个员工参观，让大家说怎么办。一致的
看法是，便宜处理给职工，当时一台冰箱800多元，但职工的工资只有40元，一台冰箱相当于一个工人两年的工资。张瑞敏对员工说，如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可能是760台、7600台。张瑞敏决定砸毁这有缺陷的76台冰箱，很多职工在砸冰箱时流下了眼泪。通过这种有震撼力的场面，将依法治厂的观念渗透到职工的心中，让职工深深地意识到企业的管理制度必须严格执行，这样才能保证制度有效。迄今为止，海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团，也是中国第一个列入美国UL人证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内部控制制度得以顺利实施。17年来，海尔把企业文化作为与企业高科技发展并存的一项系统工程来建设。海尔文化由企业理念和管理组成，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中，贯穿于海尔的企业管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等领域之中，具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，比如发展战略，经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用，激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。1995年海尔兼并青岛红星电器厂展示了海尔文化的威力，当时青岛红星电器股份有限公司总资产4亿多元，而负债高达5亿元，兼并后海尔没有注入一分钱，没增加一台机器，只是派了三位管理人员将海尔文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上观念上实现脱胎换骨的转换，三个人进去后三个月就停止了亏损，五个月后摆脱困境，盈利151多万元。
2、管理组织架构。合理的企业组织结构保证内部控制活动有条不紊地进行。1991年，海尔开始着手解决体制创新和组织结构调整问题，当年以海尔电冰箱总厂、青岛空调器和青岛电冰柜总厂为基础共同组建了股份制的集团总公司。1993年海尔在上海证交所上市，这标志着海尔集团又一次体制创新，进一步得到了与自身现代化经营相互适应的体制保证。集团内部形成适应经营特点的联合舰队体制框架，下属企业也按《公司法》进行产权规范，建立了母公司与子公司，子公司和子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系。集团兼并的18个企业，无论是国有企业还是其他所有制成分的企业，都与集团公司形成了出资与被出资明晰的产权关系。随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业是不现实和低效率的，海尔又一次调整组织机构，改为事业部制，形成了责权明确的四个层次的管理体系，集团总部是投资决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司为成本控制中心，员工为质量中心，各个层次各负其责。这一以事业部为基础的联合舰队模式使每个加入海尔集团的单位，都是有很强战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整体大于各部门之和的经营效果。
3、人事政策和程序。海尔的成功说到底是人力资源控制和开发的成功。海尔认为企业发展来源于员工个人价值的实现，因此海尔将员工的管理摆在了第一位臵。海尔对人的管理原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。集团各企业根据实际情况制定自己的管理规章制度，做到事事有章可循，处处有法可依。
(1)聘用机制。企业实行管理人员公开招聘，竞争上岗，每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件，经过笔试面试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库。上岗干部由人才库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定总裁同意后生效。
(2)考核机制。对已经在岗的干部进行控制，每月要考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存，动态转换的用工制度，即设臵优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降，每年必须有一定比例的员工被淘汰，以保持企业人员的活力；按实际完成值，目标值和上期完成值对比，给予ABC三个等级的评价，月末按照考核成绩计算出该岗位的工资金额。
(3)激励机制。海尔的工资分档次发放，计效联酬，为管理人员设臵了海尔金银铜奖，为工人设臵了海尔希望奖，合理化建议奖，信得过班组、自主管理班组奖，根据考核绩效，给予突出员工以奖励。
(4)培训机制。海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训几种，培训内容根据具体岗位而定。工人接受入厂培训，中级工培训等。管理员工实行继续教育，科研开发岗位员工除继续教育外，可根据需要参加短期培训和出国培训。
4、授权和责任。海尔有一套层次分明、内容完整、责任明确的目标计划体系。每年12月集团公司根
据市场变化情况和本年度日标完成情况，制定下一年度的总目标，然后将总目标分解到各个部门，由各个部门再分解为月度目标和计划，各部门将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解到每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。
在精细化管理控制上，海尔人坚持人人都管事的原则，将每项管理责任精细到每名员工，大到机器设备，小到每块玻璃都挂有张三负责李四检查的牌子。每名员工既是责任者，又是管理者，变企业管理是少数人的事为全体员工的事，坚持“事事、物物有人管”的原则，实施全方位的管理，使管理的各要素全部处于控制之下，使各项管理工作都确定了主管人、责任者、配合者、审核者、复审者、工作程序等责权明确的组织管理系统，通过自控、互控和专控形成严密的控制系统。比如电冰箱共有156道工序，545个工位责任区，全部的生产与管理的责任都分解落实到每个人头上，就连冰箱仓库的1964块玻璃，也是每个员工负责一块，必须擦得干干净净。
(2)风险评估
每个企业都面临来自内部和外部的不同风险，这些风险都必须加以评估。评估风险的先决条件，是制定目标。风险评估就是分析和辨认实现所定目标可能发生的风险。
——目标。企业的整体目标，通常是由企业的理念及其所追求的价值所决定的，而与之相配合的是企业下一级各部门的具休目标。整体目标主要是:营运目标，包括绩效和获利目标及保障资产的安全，使其免受损失;财务报告目标，防止对外报送不真实的财务报告;遵循目标，企业遵循国家的相关法律法规。
——风险。辨识和分析风险的过程是一种持续及反复的过程，也是有效内部控制的关键组成要素，管理阶层须谨慎注意各部门阶层的风险，并采取必要的管理措施。企业的风险一般是由外部因素和内部因素所产生的。外部因素包括:科技发展;顾客的需求或预期改变;竞争;新的法律和行政命令;自然灾害;经济环境改变等。内部因素包括:信息系统处理的中断;聘用员工的品质、培训方法及激励制度;经理人员的责任改变;企业活动的性质以及员工可接近资产的程度;董事会或监事会不够坚定或无效等。
——环境变化后的管理。经济、产业及管理的环境都是会改变的，企业的活动应随之改变。因此，风险评估中最基本的部分，就是如何辨认已发生的改变，并采取必要的行动。这些改受因素包括:行业环境的改变;新员工;业务迅速成长;新科技;新业务、产品、作业;公司重组;国外业务等。
（3）控制活动
企业管理阶层辩识风险，继之应针对这种风险发出必要的指令。控制活动，是确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序，如核准、授权、验证、调节、复核营业绩效、保障资产安全及职务分工等。 控制活动在企业内的各个阶层和职能之间都会出现，这主要包括:
——高层经理人员对企业绩效进行分析。管理阶层记录经营活动 (如:市场的扩展、生产过程改良、成本的控制)的结果，然后再与预算、预测、前期及竞争者的绩效相比较，以衡量目标达成的程度和监督计划 (如:新产品开发、合资经营、融资行为)的执订情况。
——直接部门管理。负责某一部门的经理人员复核自己所负责部门的业绩报告，检查本部门各业务活动的情况，以便辨认趋势。
——对信息处理的控制。对信息系统的控制活动可分为两类，第一类是一般控制（general control），它帮助管理阶层确保系统能持续、适当的运转;第二类是应用控制 (application control)，它包括应用软件中的电算化步骤及相关的人工程序。(一般控制包括:对资料中心运作的控制;对系统软件的控制;存取安全的控制;对应用系统的发展及维护的控制。(应用控制包括:输入控制;输出控制)。
——实体控制。保护设备、存货、证券、现金和其它资产的实体安全，定期盘点并与控制记录所显示的金额相比较。
——绩效指标的比较。把不同的几套数据资料(如:经营数据与财务数据)相互比较，分析它们之间的关系，然后再进行调查与纠正。以存货为例，其绩效指标包括:购货价差、订单中"紧急订货"比例、总订单中退货的比例。管理阶层需要调查超出计划的结果或者不正常的趋势，辨认采购作业的目标无法达成的原因。
——分工。分工即指将责任划分，再将不相容职务分派给不同的员工，以降低错误或不当行为的风险。
(4)信息与沟通
企业在其经营过程中，需按某种形式辨识、取得确切的信息，并进行沟通，以使员工能够履行其责任。信息系统不仅处理企业内部所产生的信息，同时也处理与外部的事项、活动及环境等有关的信息。企业所有员工必须从最高管理阶层清楚地获取承担控制责任的信息，而且必须有向上级部门沟通重要信息的方法，并对外界顾客、供应商、政府主管机关和股东等做有效的沟通。
——信息系统。信息系统处理企业内部信息和外部信息。内部信息资料包括采购资料、销售交易资料、内部营业活动资料和内部生产过程资料;外部信息资料包括显示本企业产品的需求发生改变时，某种特定市场或行业的经济资料，用于企业生产的商品的资料，显示顾客偏好的市场情报，竞争对手产品开发活动的信息，立法机 关与行政机关所发布的信息。企业建立良好的信息系统，必须做到；建立良好的信息系统支持策略，信息系统与企业营运应有效的结合;选择更新信息系统的最佳时间;有很好的信息品质。
——沟通。企业的信息系统提供有效信息给适当的人员，通过沟通，使员工能够知悉其营业、财务报告及遵循法律的责任。企业沟通包括内部沟通和外部沟通。内部沟通需要做到:所有的员工，特别是那些负有重要营业责任或财务管理责任的员工，除了得到用以管理其负责活动的重要资料以外，还应当得到来自最高管理层 需谨慎承担内部控制责任的清楚信息;必须让每个人清楚的知道个 人所担负的特定任务，了解内部控制制度的各项规定、它们如何生效，以及他 (她)在控制系统中所扮演的角色及所承担的责任;员工在其执行任务时，一旦有非预期的事项发生，除了要注意该事项本身之外，还应当注意导致该事项发生的原因，如此才有办法辨认潜在缺失，采取行动，并预防再度发生;员工必须知道他 (她)所负责的活动是怎样与他人的工作发生关联的;员工必须拥有在组织中向上沟通重要信息的方法。外部沟通应做到:顾客和供应商能经过开放的沟通管道输入重要的信息;与相关的外部团体沟通，以便获悉关于本企业内部控制功能的重要信息;外部审计人员对企业营业、相关业务问题及控制系统审计后，可以提供给管理阶层及董事会重要的控制信息;政府主要机关 (如:银行或保险机关)所报道的复核或检查的结果，可以有效的弥补控制的缺失。
(5)监督
内部控制系统需被监督。监督是由适当的人员，在适当及时的基础下，评估控制的设计和运作情况的过程。监督活动由持续监督、个别评估所组成，其可确保企业内部控制能持续有效的运作。
——持续的监督活动。持续的监督活动在营运过程中发生，它包括例行的管理和监督活动，以及其他员工为履行其职务所采取的行动。持续监督活动包括:负责营运的管埋阶层 (operating managerment)在履行其日常的管理活动时，取得内部控制系统持续发挥功能的资料，当营运报告、财务报告与他们所得到的资料有大偏离时，可对报告提出质疑;来自外界团体的沟通，可以验证内部信息的正确性，并能及时反映问题的所在;适当的组织机构及监督活动，可用来辨识缺失;各个职务的分离，使不同员工之间可以彼此相互检查，以防止舞弊;把信息系统所记录的资料同实际资产核对;内、外部稽核人员定期提出强化内部控制系统的建议；培训课程、规划会议和其他会议，可把控制是否有效的重要信息反馈给管理阶层;定期要求员工陈述他们是否了解企业的行为准则，并加以遵守，对于负责业务和财务的员工，则要求他们陈述某些特定控制是否都予执行，管理阶层或内部稽核人员还必须验证这些陈述是否确实。
——个别评估。尽管持续监督程序可以有效的评价内部控制体系，但企业有时需要组织例外评估以直接监视控制系统的有效性，这种做法可评估持续性监督程序。评估的范围和频率，视风险的大小及控制的重要性而定。
——报告缺陷。内部控制的缺失应由下往上报告，某些缺失应报告给高层管理阶层及董事会知道。
（三）内部控制的固有限制
内部控制也同样存在其固有的、不可避免的局限性。一般而言，内部控制的局限性主要表现为：
1.如果企业内部行使控制职能的管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊，即使具有设计良好的内部控制，也不会发挥其应有的效能。内部控制作为企业管理的一个组成部分，它理所当然地要按照其管理人员的意图运行，尤其是企业负责人的决策更是起决定作用。决策出了问题，贯彻决策人意图的内部控制也就失去了应有的控制效能。
2.如果企业内部不相容职务的人员相互串通作弊，与此相关的内部控制就会失去作用。内部控制的
篇二：内部控制监督与审计
测试成绩：100.0分。 恭喜您顺利通过考试！
单选题
1. 企业内部控制监督的第一大主体是： √
A
B
C
D 内部审计机构 企业董事会所属的审计委员会 外部监督机构 企业中的上级主管人员
正确答案： B
2. 内部审计存在的原因不包括： √
A
B
C
D 上市公司规模的日益扩大 机构和其业务的日益复杂 使管理层独立履行其责任 提高企业运作效率并增强其活动的附加值
正确答案： C
3. 下列关于内部审计的角色，表示错误的是： √
A
B
C
D 防错纠弊的检察员 经营绩效的审计 受欢迎的企业内部活动的监督者 风险管理咨询
正确答案： C
4. 企业内部审计基本流程的第一步是： √
A
B
C 制订审计计划 审计准备 形成审计结论和建议
D 选择审计对象
正确答案： D
判断题
5. 一般而言，常规性审计比临时性审计的效果更好。此种说法： √
正确
错误
正确答案：
错误
篇三：内部控制的一般方法
内部控制的一般方法
内部控制的一般方法通常包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。
1、职责分工控制，要求根据企业目标和职能任务，按照科学、精简、高效的原则，合理设置职能部门和工作岗位，明确各部门、各岗位的职责权限，形成各司其职、各负其责、便于考核、相互制约的工作机制。
企业在确定职责分工过程中，应当充分考虑不兼容职务相互分离的制衡要求。不兼容职务通常包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等。
2、授权控制，要求企业根据职责分工，明确各部门、各岗位办理经济业务与事项的权限范围、审批程序和相应责任等内容。企业内部各级管理人员必须在授权范围内行使职权和承担责任，业务经办人员必须在授权范围内办理业务。
3、审核批准控制，要求企业各部门、各岗位按照规定的授权和程序，对相关经济业务和事项的真实性、合规性、合理性以及有关资料的完整性进行复核与审查，通过签署意见并签字或者盖章，作出批准、不予批准或者其他处理的决定。
4、预算控制，要求企业加强预算编制、执行、分析、考核等各环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。
5、财产保护控制，要求企业限制未经授权的人员对财产的直接接触和处置，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对、财产保险等措施，确保财产的安全完整。
6、会计系统控制，要求企业根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则——基本准则》和国家统一的会计制度，制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告以及相关信息披露的处理程序，规范会计政策的选用标准和审批程序，建立、完善会计档案保管和会计工作交接办法，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计的监督职能，确保企业财务会计报告真实、准确、完整。
7、内部报告控制，要求企业建立和完善内部报告制度，明确相关信息的收集、分析、报告和处理程序，及时提供业务活动中的重要信息，全面反映经济活动情况，增强内部管理的时效性和针对性。
内部报告方式通常包括：例行报告、实时报告、专题报告、综合报告等。
8、经济活动分析控制，要求企业综合运用生产、购销、投资、财务等方面的信息，利用因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期对企业经营管理活动进行分析，发现存在的问题，查找原因，并提出改进意见和应对措施。
9、绩效考评控制，要求企业科学设置业绩考核指标体系，对照预算指标、盈利水平、投资回报率、安全生产目标等业绩指标，对各部门和员工当期业绩进行考核和评价，兑现奖惩，强化对各部门和员工的激励与约束。
10、信息技术控制，要求企业结合实际情况和计算机信息技术应用程度，建立与本企业经营管理业务相适应的信息化控制流程，提高业务处理效率，减少和消除人为操纵因素，同时加强对计算机信息系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全、有效运行。
11、与财务报告相关的内部控制，内部控制被定义为一个流程，该流程由公司的首席执行官和财务总监或类似人员设计并监督其运行，并由公司董事会、管理层和其他相关人员实行；从而对财务报告的可靠性以及对外披露的财务报告的编制是否符合公认会计准则提供合理保证。这一流程包括如下政策和程序：
（1）公司的相关记录在合理的程度上正确和公允的反映了公司对交易的记录和对资产的处置；
（2）公司对相关交易的记录能够为公司按照公认会计准则准备财务报告提供合理的保证，以及公司的收入和支出都经过了公司管理层和董事的授权批准；
（3）能够防止和及时发现对财务报告产生重大影响的非法行为，这种行为包括对公司资产不合法的占有、利用和处置。
《内部控制》
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