篇一：内部管理提升工作效率经验交流
为深入贯彻落实集团公司“精细化、规范化、标准化”的生产战略部署，大力弘扬集团公司“带德尽责、持续改善、追求卓越”的核心价值观，努力在矿山营造持续改善的工作氛围，切实推进内部管理提升，确保2013年生产任务顺利完成。
广南金矿从2013年3月5日--6月13日组织开展现场改善百日集中行动。广南金矿组织开展的现场改善百日集中行动，主要是通过全面梳理思想认识、工作作风、生活环境、制度流程、现场管理、安全环保等方面存在的问题后，针对薄弱环节进行集中整治，并逐步建立起强化管理、提高效率、挖潜增效、杜绝浪费的长效机制。
一是在思想认识方面
要求矿山全体干部职工解放思想，转变观念，以公司为家，进一步增强主人翁意识和责任感，爱岗敬业，恪尽职守，从节约一度电、一滴水做起，认真做好职责范围内的每一项工作。
二是在工作作风方面
要求矿山领导和各部门干部用更多时间深入一线，服务一线，切实为一线员工解决生产生活中的实际问题；坚持集思广义、广开言路、广纳良谋，做到重大事项集体决策，科学决策，杜绝“个人说了算”现象；坚持部门、车间、班组周例会、月例会、半年会制度，开短会，讲短话，切实提高会议实效；强化执行力，认真履行“四小时复命与回复制”。
三是在劳动纪律方面
严禁迟到早退、脱岗睡岗、酒后上岗、岗中饮酒，严禁上班做与工作无关的事，严格请销假制度，杜绝酒后滋事、打架斗殴。
四是在生活环境方面
宿舍用水用电规范管理，门外器具设施统一规范放置，宿舍前后区域卫生干净整洁，杜绝脏、乱、差；食堂要不断改善提高伙食质量，严把食品卫生关，杜绝食品安全事故；坚持厉行节约，按就餐人数控制饭菜数量，严禁出现大量剩饭剩菜。
五是在办公环境方面
办公室各类物品严格按照公司《整理整顿管理规定》要求进行放置和管理，文件打印没有特别要求的，尽可能采用双面打印，坚持回收利用“再生纸”，人员离开办公室或下班，确保各种电器处于电源切断状态，爱护公共设施，不在办公场所或公共区域乱涂乱画。
六是在现场管理方面
按照精益化、规范化、标准化管理的要求，按时完成每周生产例会上精益生产报告中提出的问题点的整改。
七是在安全环保方面
严格执行安全环保职业健康各项制度规定，严格氰化钠及贵金属的出入库、运输和存储等流程环节，落实人防、技防、犬防三结合的安防体系，定期排查各区域安全环保职业健康存在的隐患并及时整改，杜绝安全环境事故发生。
广南金矿现场改善百日集中行动分宣传发动、自查自纠、专项检查、督导落实、验收评比、巩固提高六个阶段推进，相信通过这次现场改善百日集中行动，广南金矿的生产和生活环境将有很大改善，生产经营管理水平将有显著提高，干部职工的归属感和责任感将有明显增强，一定会为2013年生产任务的完成奠定坚实的基础。
篇二：十种常见的内部控制问题
十种常见的内部控制问题
2016-01-14
良好的内控制度，能够有效约束企业的主要经济行为和关键岗位人员，确保企业经营和管理运行良好。笔者结合多年的财务管理和中介审计工作经验，总结了企业在内控设计时面临的十个突出问题。
1.设计目标不集中企业设计内控制度时，如果忽视目标定位，可能会出现设计目标不集中、思路不清晰问题：一是关注内控的具体目标，忽视内控制度设计应当服务于企业发展的战略目标；二是战略目标调整、业务模式改变后，内控程序不能跟上企业变革的步伐；三是内控制度侧重查舞弊、防风险，忽视财务报告和管理信息的真实、可靠和完整，表现为过程控制和结果控制不平衡，高级管理人员容忍甚至授意、指使会计造假，为虚构业绩、隐瞒利润或偷逃税款而放弃内控。
2.关键控制点偏离企业内控制度的设计，在层次上应涵盖董事会、管理层和全体员工，在对象上应涉及各项业务和管理活动，在流程上应渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节。而选准关键控制点是制定内控制度的核心，只有抓住关键控制点，才能有效避免内控真空。比如，销售收款环节的关键控制点之一是销售人员不得直接收取销货款。有的企业为方便工作，在一定条件下允许销售人员直接收取销货款，这样的内控制度为无良人员截留、挪用甚至贪污货款提供了可能。
3.成本效益失衡内控制度设计需讲求控制效率和效果，合理权衡成本和效益的关系，避免两个极端：一是成本节省偏好，即使对重要业务与事项、高风险业务领域，也不舍得投入必要的控制成本；二是苛求控制效益，设计的控制程序繁琐，管理刚性有余但缺少必要的变通，执行难度大、效率差。把握好成本效益原则，需要记住：内控不在繁简，管用就行。
4.照搬照抄缺个性企业之间因所有制形式、组织形式、行业特点、经营模式、业务规模、企业文化等方面的差别，在实施内控时也有不同的要求。借鉴别人的经验本无可厚非，假如只是简单照抄，千人一面，内控制度不能充分体现个性化差异，那只能算是充当门面，很难具有可操作性。
5.企业发展难适应有的企业内控制度沿袭传统，一朝制定多年不变，很难适应企业的发展，使得内控制度不能随着外部环境的变化、经营业务的调整和创新、管理要求的提高而改
进和完善，使得企业在新情况、新问题面前没有应对措施。为此，企业内控制度也要与时俱进。
6.部门之间少协同有的企业把内部控制等同于内部会计控制，认为内控是财务部门监督其他部门的职责，往往形成财务部门单枪匹马抓内控，却得不到其他部门协同配合和支持理解的被动局面。高级管理人员，特别是直接负责的主管人员在认识上的误区、自身能力的限制、管理上的偏好等因素，都可能使企业部门之间的内控协同效果弱化。
7.控制程序脱节企业内控的程序应当与业务流程环环相扣，相关的控制要求应当延伸到业务的各个链条，业务链条变化后也应当有恰当的控制程序与之相适应，否则就可能出现控制程序脱节的问题。比如，有的企业在合同控制中，只关注合同评审和签订，不注重合同的执行和变更，或者虽然关注合同的执行，但跟踪控制程序只是参照初始签订的合同，不深入分析合同变更原因，不认真了解合同条款变更的内容，使得控制程序脱节。
8.信任逾越监督企业的组织结构、岗位设置和权责分配应当科学合理，确保不同部门、岗位之间权责分明并有利于相互制约、相互监督。但习惯代替制度、信任逾越监督的问题在不少企业都有所表现，少数人拥有凌驾于内控之上的特殊权力，负责监督的部门被边缘化，不敢行使监督权。
9.制度迁就环境内控制度设计应当以企业的工作环境为依托，不同的工作环境和人员安排，对内控的要求也不尽相同。有的企业派驻外地的经营网点不设立分公司，异地经营网点的采购、仓储、保管、销售、收款业务完全依赖同一部门的工作。随着网点的经营规模扩大，其自主经营时间越长，企业面临的风险就越大。在此经营环境下，若没有适当的内控制度安排，单独依靠内部审计和突击检查是解决不了问题的。
10.轻信管理系统企业管理系统往往具有一定的局限性，有的企业缺乏对系统流程与内控有效性和适配性的评估，流程再造不彻底，管理系统与控制环节脱节甚至矛盾，系统更新不及时，内控工作又过分依赖管理系统，形成系统流程和控制程序两条主线的排斥效应，有可能造成管理混乱和控制程序失效。
篇三：起步阶段的公司内部管理经验分享
起步阶段的公司内部管理经验分享
一、组织方面:
1、责权利对等:责权利对等，促使团队所有成员到位运转;
2、对结果负责，对过程指导，担责先授权;
3、利润共享方案:员工的利益伴随着组织的发展一起成长。
二、行政管理:
1、企务公开制:企业的各项政策、制度、决议，力求广为宣传，透明公开。
2、走动式管理:行政和技术人员不再局限于办公室中，他们可以到处走动，与员工、顾客做面对面的沟通，了解工作进度和实际困难、员工能力和顾客意见等，通过真诚的交谈来与员工、顾客密切联系，并获得他们的信任与尊重。
3、提案制度:提案包括所有以提高产品质量，简化工艺程序，节约材料和工作时间，提高生产安全、环境保护、劳动保护等为目的的具体建议。建议不仅仅只指出目前存在的问题与不足，而且还应提出相应的解决方案。对于采纳的提案，必须依据实际成效予以相应奖励。提案制度已被实践证明是充分调动全体员工参与公司管理、促进企业革新挖潜、降本增效的重要途径。
4、现场办公会:每月举行一次现场办公会，由各部门经理当场回答和处理问题;问题来源于提案制度和现场提问。
5、首办负责制、时效制:任务的第一承接人必须对任务的实现结果
负责，并需要在规定时效内完成。
三、生产与质量方面:
1、6S大脚印:6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。在每天的班组工作日志会上，总会有一个车间工人站在一个大“6S”的脚印标志上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，以期共同提高。6S与岗位日志结合，日事日毕，日清日高。
2、TQM质量教育:质量是企业的基石，是企业有所作为的前提。
3、质量否决制:存在质量问题的产品必须先分析原因，寻找到有效解决方法之后，由总经理签字方可发货。
4、流程责任卡:生产流程中的转序依据及责任确认。
5、安全生产实用技巧:经过一线员工相互交流，结合自己亲身实践，从以往安全事故和血泪伤痛中总结出来的教训;也是针对车间具体生产特点，进行具体操作指导的一本好教材。
6、安全责任制:所有安全工作必须到责任人，公司每周依据《安全生产实用技巧》进行安全回顾与检查。
四、市场营销:
1、市场开拓战略:必须有明确的市场拓展战略，以保障销售任务的完成。
2、业务员绩效工资:在业务员花费和提成方面设计良好的制度，有力地保障贡献大者多得。
3、售后服务保障:必须对所有已售产品进行良好的售后服务保障，采取多种方式，如操作培训、电话讲解、现场处理等。
4、客户关系管理:搜集整理客户资料并进行存档，定期回访、节日问候和小礼品馈赠等。
五、人力资源:
1、“一帮一”师带徒:在车间推行“一帮一”师带徒，培养技术能手，定期举办技能比武;同时，对培养有成的老员工经确认后给予相应奖励。
2、内部岗位竞聘制:对于部分岗位，优先在企业内部组织竞聘，给员工提供成长发展的机会。
3、晋升前提制:企业内部逐步建立人才储备库和人才梯队，高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。
4、整体衡量与互评考核制:对团队工作业绩进行整体衡量，确定评价基数。在团队内实行匿名互评考核，一则为改进工作，二则为奖励依据。
5、培训实效:适时规划好车间的培训，通过优秀员工的讲解、示范，让其他的员工在指导下演练，继而巩固，确实做到培训有实效。
6、岗位日志:岗位日志依照固定的格式，包括对本日主要工作的罗列、总结与思考，同时还需要有对明日工作的简单计划。岗位日志是
巩固培训效果、帮助员工成长的重要工具。
六、内部管理控制:
1、结果导向，过程指导:对个人或团体的评价，首先是以结果为导向;同时管理者应该对实现结果的过程提供指导性框架，以保障过程的合理及优化;另外要警惕不会做事却会处世的人受到重用。
2、财务审计:完善财务审计制度，例行和临时财务审计相结合。
3、走动式管理:既存在沟通，也有相应的反馈与检查。
七、所需资源和支持:
1、对日常经营管理工作的授权;
2、领导者对管理变革的坚定支持;
3、管理团队对员工月度奖励2000元额度的授权;
4、管理团队对员工处理的权限;
5、销售部的受权;
6、与生产、销售相关资源的大力支持;
7、领导与管理团队间开诚布公的沟通与信任。
《内部控制工作的经验》
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