篇一：《质量免费》学习心得体会
《质量免费》学习心得体会
《质量免费》学习>心得体会
今年年初，有幸读到了克劳士比《质量免费》这本书，有种相见恨晚的感觉。书中描写的尽管是上世纪五六十年代很多美国工厂中的质量情况，但和我们身边的人和事是何其相似！原来美国也经历过这样的过程？这无形中也增强了我们搞好质量的信心。看来在一个国家的工业化的进程中，在一个企业迈向国际一流的过程中，都必须过质量这道坎。在他的书中，没有质量管理体系中高大上的专业术语和词汇，而是朴素和接地气的语言，有着丰富基层经验的人才说得出来的大实话，甚至有些话对管理者来说很刺耳但却是事实，语言人人懂，道理人人明，很多观点切中时弊，与读者形成共鸣。读完此书，仍感不过瘾而延伸阅读，它解决了我的很多疑惑，也有很多感触和体会。
1、产品质量是一个企业价值观（>企业文化）、人员素质、管理水平、技术水平、装备水平等的综合体现，但首先是价值观和质量政策的体现，观念不改变，就不会有行为上的大改变。克劳士比作为质量大师，其对质量的贡献不是具体的方法，而是跳出质量看质量，从一个曾经的医生的视角提出了与“往日旧习”不一样的“第一次就把事情做对”的新质量观。人有了这样的观念，就会在心中建立一个零缺陷的标准，有了这个标准，就会自觉地去搞清楚要求，就会自觉想方设法地去策划和预防，产品就会一次做好。
2、克劳士比关于“开车”的比喻明晰了我对于质量管理（QM）、质量检验（QC）、质量保证（QA）的认识和解答了我对三者间关系的疑惑。他指出：质量保证体系就像汽车的操作保养手册，是一组程序和规定的集合，别指望有了它，车就会自然开得好，获得了质量认证质量就会自动变好；质量检验就像汽车仪表盘，帮助我们看到汽车目前的速度温度油量等状况而已，也与车开得好不好没有关系；而质量管理则是操作的哲学。车开得好不好，并不取决于QC或QA，而是取决于那些隐藏在轮子之后的个人哲学，即关键在司机，看司机遵章守纪的意识、驾车技能和个性，是否超速闯红灯、是否出交通事故与仪表盘和手册没有关系！我们的质量管理活动就是不断教育训练司机遵守规则的意识，提高操作技能，保证安全行使不出事故（NCR），让坐车的顾客满意。
3、克劳士比“一次做好”的零缺陷观念非常强调预防，也是其四个核心观念之一。当员工有了一次做好的质量观念以后，如何建立质量预防体系就成了能否一次做好的关键。质量预防涉及质量管理的全过程，也是产品研发制造交付的全过程，也是如何才能“一次做好”的根本保证。也许通过一段时间的努力，人人在口头上或者在头脑中都会认可一次做好的观念，但未必会认可质量预防与自己有什么关系。举一个例子：ITP（检验试验计划）是一个好东西，是明确技术要求、验收要求，控制产品质量的有效方法之一，但大家可能都会认为编制ITP是质量部门的事情。
4、克劳士比“一次做好”的零缺陷观念的另一个核心观点是“质量是由不符合要求的代价（质量损失）来衡量的”，这就涉及质量成本问题。现在应该对质量成本的组成，包括平时我们没有太重视的返修成本，如何进行及时归集和核算等进行系统而全面的研究，从而找到消减质量成本的重点所在。根据克劳士比的估算，一个企业的质量成本可能最高会到销售额的15-20%！这对于处于微利甚至亏损情况的我们是不是也算一个潜在的好消息呢？
5、新的质量观将如何改变我们的习惯做法。“质量的衡量标准是‘不符合要求的代价’（质量损失），而不是各种妥协的指标”，这也是一次做好质量观的四大核心思想之一。每年年初，我们都要下达很多质量指标，如成品抽查合格率、质量等级品率、
转子装配合格率、汽轮机总装合格率等30余个指标，但真正有用的可能不多。我很赞同，直接用质量损失来衡量既简单又准确，包括对质量的考核也是如此。今后我们的质量指标是否可以大大减少？观念的改变将带来一系列的改变，传统的考核方式也需要一起改变。
（组织部 龚学清）
篇二：质量免费--如何确定质量
质量免费--如何确定质量
质量是免费的。虽然它并不是赠品，可是它的确是不花钱的。要花钱的是“非质量”（Unquality）的东西，也就是那些一开始没把工作作对，而必须采取的所有补救措施。
质量不仅是免费的，它还是一棵货真价实的摇钱树。由于工作一开始就作对了，没有返工而省下的每一分钱，都会列入会计报表中“利润”这一栏。在这个“谁也不知道明天这一行会变成什么模样”的时代，改进获利能力的方法并不多。如果你能集中精力在质量上，很可能把利润提高到营业总额的5%～10%。这么多钱可以说是免费奉送的。
就是“如何确定质量”的艺术。任何运营形态或任何职务的管理者都能够采取实际的、非技术性的步骤来改进他们的质量。他们可以预防电脑程序的输入错误，可以预防螺丝起毛边，可以不让热腾腾的牛排变凉，不让包裹遗失，不让账单算错。所有这些确定质量的方法、工具以及观念，都包含在这本书里面。
确定质量
什么叫做“确定质量”?即让人们把他们必须要做的、值得去做的事情做得更好。所谓“人们”包括组织的最高管理层和基层员工。毕竟高级管理层的工作之一，便是确保所有的管理功能都能正常发挥作用。当然，问题是每一个坐到最高管理者位置上的人，都只是从某一部门获得升迁的。由于这些部门的职责都是有限的、特定的，所以他们或许不能了解如何来确定质量。最糟糕的是，就怕他们自以为确实了解怎么做。
因此，专业质量管理者的任务，便在于指导高级管理者做这一部分的工作。要完成这一任务并不需要特别聪明或勇敢，只要你不误导别人就可以了。不管是哪一行的专业人士，若是喜欢故作神秘、卖弄专业术语，说些模棱两可的话，必会伤害他们的角色功能。他们虽然可以透过上司脸上的困惑表情自得其乐，然而这种困惑却使得大家的工作更难做。
预防不是梦
我最初从事质量工作是担任B-74轰炸机的防火控制系统的初级测试技师。由于我完全未受过这一行的培训，对这一行毫无所知。虽然我学到了调整及衡量的简单方法，可从未真正想到过这些工作为什么要做。
事实上，在我做这类工作的前几年，我从没想到过这个问题。直到我开始从事相关工作，我才有机会接触到“可靠性”的观念及实际做法。这些观念及做法大部分都不很具体，而且涉及到大量数学与统计学知识。不过我却学会了一样从来没有想到过的事：预防。
如果这些问题的发生都可以事前防止的话，为什么还要花那么多时间来查找、修理以及解决问题呢？
当时全世界似乎都相信，预防——至少是大幅度地预防——是一件必须却又难以达成、不切实际的事情，好比找到所罗门王宝藏之类的梦想。我和许多人做过诚挚的长谈，他们都明白地表示，要通过预防来达成真正的质量是不可能的事：“工程师不肯合作”、“业务员根本就是朽木不可雕，而且又滑头”、“高级管理层根本听不进这些观念”、“质量专家自己都不相信能做得到。”
我立刻就知道我找到了一直在寻找的机会。这儿有一个大家都想解决，却又不认为是自己的责任的问题。我需要做的便是：找出一个让大家都能为改进质量而负责的方法，而又不需要人们承认过去的错误。
以后的数年间，当我对质量管理了解得更多后，便体会到传统的质量管理方法并不一定有效。虽然质量经理们傲然地宣称，他们是某一工作过程的质量负责人，然而，当他们无法解决公司所有的质量问题时，时常就会不怎么光彩地被炒鱿鱼。
作为一个项目质量主管，我经常在每周召开的经理会议中遭到攻击与批评，说我没有达成既定的目标。而来自工程设计、制造以及销售部门的真正元凶，则偷偷地打着呵欠，盼望会议赶快结束，以便能回去做他们的重要工作。
事情再清楚不过了。有些观念是如此地根深蒂固，你无法光凭借指出它们的错误，就想改变它们。直到有一天，公司的一位律师非常诚挚地告诉我，他真的不了解：“像你这么有才华的人，居然会埋没在像质量这么小的死胡同里。”如果我曾经有过离开质量这一行的念头的话，现在这一念头完全被打消了。我一定要做出某些改变。
于是，我开始集中精力对付真正的问题。首先，我必须让高级管理者和初级管理者共同认识到，质量是过程的重要部分，跟任何其他重要部分一样；其次，我必须找出一种解释质量观念的方法，以便让每个人都能了解它，而且热烈地支持它；最后，我要为自己建立一个地位，以便能代表质量向全世界发言。
在我看来，这些目标现在都已达成。作为全球最大公司之一的高级管理人员，我跟其他的高级主管一样，赚同样多的钱，享受同样多的权利。我们已经实施了有效而确定的方法来了解质量，可以从上到下，以及由下而上的沟通。在过去的5年内，我也再没被人指责没有管理好质量问题。
这种成就人人都可以做到，只要你能拿出时间来了解质量的观念，然后用这些教导他人，再继续做预防的工作。如果你能培养自己理清思路，避免情绪化地卷入他人的问题之中，这将对你的质量推进大有帮助。重要的是，这整件事情是可以达成，而且也是切合实际的。
本书的编写方式，着眼于直接引导你认识所有适当的质量管理所需采取的行动，所有的个案研究都是根据我个人的经验编写的。这些个案切实地解释了有关质量的每一件事，以便让你了解别人在实际工作中是如何做的。这些个案中最有趣的一个，便是有关ITT公司实施质量方案的故事。虽然我把这段故事收进这本书，但我无法把那些参与者的名字全部列出来，因为这些人实在太多了。在我写作本书的时候，ITT的员工有35万之多，每年的营业额为150亿美元。ITT的高级主管人数有2500位，资深高级主管则超过200位。请相信我的话，每一个ITT的员工都参与了这一计划。如果我把他们的名字都列出来，这本书将厚得像旧金山的电话簿。
我之所以讲这个故事，主要是烟了替这本书的基本命题提供证据支持。质量是一种可以达成，可以衡量，可以让你赚钱，也可以实施的实体，只要你有决心去了解质量，也努力做好工作的准备。
成功的个案
1965年，ITT的最高管理层决定要以全公司为基础来进行质量方面的改进。很显然，在当时企业界的认识中，质量并不是一件重要的事。这并不是说，质量被人刻意地轻视。没能人反对质量，然而质量并不被视为产业的要素之一。然而，对我而言，质量对于企业各方面都是最重要的催化剂 ，是成功与失败的分野。我的首要目标就便是创造出全公司对质量上下一致的关心。这意味着，我们要制定绝对正确的要求，并要绝对地达到要求，每一个人都必须有“第一次就把事情作对”的决心，对质量的关心成为日常生活的一部分。
为了在ITT实施这一质量方案，我们设定了4项目标。这些目标多年来一直都运行良好。我愿意将它们推荐给其他人。
1. 在每一项工作中设立一个强有力的质量管理方案，包括制造及维修（或服务）工作。
2. 消除意料之外的不符合要求的问题。
3. 降低质量成本。
4. 使ITT成为全世界的质量标准。
这些目标的达成，并不由于我们在企业总部设立了庞大的幕僚群，在每一个潜在问题尚未完全萌芽时即予以拔除；相反，这个任务只有我以及一位我和其他两个人共用的秘书来做。情形有点像是一边将手上所有的东西绑成一个救生筏，一边被急流冲下险滩一般 。
救火的工作将由缺陷预防所取代，而质量将被大家真正视为是“诸要素之首”。“第一次就把事情作对”的习惯必须成为例行公事。最重要的是，这整件事必须发生在每个部门之内——-因为它不能不发生。
对我而言，完整的企业质量方案一直就是一张表，这张表要包含所有的“正直”系统。质量管理、可靠性、质量工程、供应商质量、检验、产品合格标准的制定、培训、测试、消费都投诉、质量改进以及衡量方法等，所有系统和质量观念都要依附这张表。管理层中选出所需的每一种工具，并将这些工具运用于整体问题上。让每一个工作部门都使用完全一样的质量方案。举例来说，在ITT，某一部门的特性和需要对于另一个部门而言，可能没有什么实际上的工作关系，但是这些特性和需要必须要对自己和整个企业适当和有效。
实施这样一套方案所需要的，不仅是列载于本书工具箱内的那些而已，还需要更多的知识与参与。这个完整的体系至少要有四大支柱的支撑，而这四大支柱又必须能互补所长。虽然这四大支柱都是在同一工作过程中完成的，我们却必须分开来一一讨论。这四大支柱是：
1. 管理层的参与及态度
2. 专业的质量管理
3. 原则性方案
4. 赞赏制度
管理层的参与及态度
这一支柱的正确名称应是“参与”而非“支持”。在碰到质量问题的时候，管理层必须立刻亲自参与，并且态度积极。员工会经常观察及衡量管理者，以便能知道，什么样的态度和信念比较有利。因此，让各个阶层的管理者都对质量有正确的态度和认识，不只是重要的而且是决定一切成败的因素。
你首先必须努力（而且是永无止境地努力）做的，便是要克服有关质量的传统看法。每一位管理者都会被灌输这套传统看法。这套看法是：质量代表“好”，是无法衡量的，而错误是无法避免，人们对于工作的质量并不在乎。不管人们为什么公司工作，在什么地方求学，或者在什么地方长大，都相信像这样的错误道理。然而在实际生活中，质量是颇为不同的另一种东西。质量就是符合要求，是完全可以精确衡量的；人类的天性也不一定要犯错误；今天人们工作得跟以往一样努力。这些观念在下一章中我们会有详细的论述。我们从一开始就要明白，人们的表现都是由其领导的标准而决定的：如果领导认为人们不需要在乎，那么人们便会真的不在乎。
在ITT，最初的那几年，我们大部分的行动都是针对去除这些错误的观念，代之以那些能够地支持“完整体系”的观念。我们定期在ITT的大家庭里四处举办研讨会，那些曾经参加过质量方案，并且学到如何正确地看待质量的总经理和厂长们，都可以为我们做见证。成功的故事就此开始流传：“这套方案的确有效，你们可以相信这些搞质量的家伙们。”1967年，我们新增加了一位质量经理；1968年，质量部门成为公司一个独立的部门，这时候又有3名资深经理从其他部门调过来加入我们。
通过一个小组接一个小组、一个部门接一个部门的方式，我们在公司到处推行这项工作。入门引导、帮助、谈话、指导、表扬等等，我们不断地进行工作。我们让新加入公司的管理都觉得参加质量方案是每日必须的，而且也是上级期待的事。因此，他们都会跟着我们一起走。今天，你将很难找到一位主管级的人不曾接受过我们这套真理的洗礼。
专业的质量管理
以前想要在ITT各部门内找到质量管理人员是不可能的事，因为他们被埋没在技术或生产工作中。因此，我们以地区为基础，成立质量委员会。美国本部和欧洲ITT公司的质量专家们聚在一起互相帮助，找出公司所需要的方案。如今ITT总共有27个根据产品线或服务种类成立的质量委员会。此外，在欧洲及美国，都各有一个由各质量委员会主席组成的管理委员会，这样各分会间的沟通就变得十分方便，而且颇具成效。
为了支持这些委员会和方案，我们还成立了质量学院，教授者如“质量管理和产品合格规格”（Quality Management and Product Qualification）的课程。这个学院从成立迄今，总共颁发了
2.4万张的结业证书。每一次我们认为已没人可教时，便又会立刻涌现出济济一堂的学员。这个方案一直都非常有效，让所有ITT的质量专家都可以按照同样的方式认识和理解这一方案。就组织阶层意义而言，他们可说获得了解放。他们在做报告的时候，跟他们的上司没有什么两样。
原则性方案
传统式的质量管理方法是消极而狭隘的，ITT的情形也一样。这类方法由于偏重于产品性能，以至于往往使管理层缺乏兴趣。为了克服这点，我们建构了许多计划，包括一些可以在种单位部门实施的实用活动。
所有ITT的质量方案，其基础都在于通过缺陷预防来改进质量。这是一项包含14个步骤的质量改进方案，本书稍后将详细予以讨论。此方案已ITT公司的每一家子公司实施过，不管是工业的，还是服务业的。有些非常成功，有些则不如预期，不过没有一家子公司的质量变得更糟。
要让人们了解他们需要这样一个质量方案，并且对之产生信心，需要四五年的时间。原先我只是给各事业单位寄去一份16页的小册子，再加上一卷解释零缺陷观念的录音带。结果出乎我们意料，
竟然没有一个人理会。显然，这一除旧布新的观念运动必须逐个单位进行，一直到我们能获得一些可在研讨会中运用的成功故事为止。
我们所开发出来的其他方案包括“加油的一天”（Buck A Day, BAD）——那是一套征求降低成本构想的方案；零缺陷30（Zero Defects-30）——是一套为期30天的锦囊妙计，它装在一个盒子里，供1名主管及其8～10名下属使用；“客户事务”、“环境质量自行审核”、“质量管理成熟度方格”、“模型质量”（印刷电路制造用系统）、“服务性企业质量改进”，“确定质量”以及其他许多方案。
赞赏制度
赞赏制度对任何质量方案都极为重要，然而它却常常被忽视，或实施不当。如果做得不正确的话，它将会成为整个“体系”耀眼的明星。我们在1971年设立了“质量指环”（Ring of Quality）活动。原先的构想是要对那些曾经大力支持质量方案达5年以上，或者曾经完成某件了不起的杰出行为人表示赞赏。然而，它很快便成为一项由同级同事推举优胜都的活动。在此基础上，我们完成了数以千计的提名活动，颁发过182个金戒指给优胜者。我们还发过数百枚银制别针及奖状给其他被提名者。在每一项提名中，我们都把那些由部下提出的候选都剔除，因为同级的提名比较有公信力。
质量指环活动，被非常认真地看待。奖品或奖状的颁发，都是由公司总裁或董事长在正式的晚餐会上进行，对许多受奖人而言，这是他们一生中最伟大的时刻。跟这一活动的其他部分一样，颁奖仪式充满了尊严感，并且受到大家的尊重。相对于大家对于指环和别针的反应，充分证明一件事，那就是金钱的奖励相比之下是不足为道的。
硕果累累
开展和实施这四大支柱，需要我们做百万英里的公务旅行，进行数千小时的谈话，还要吃掉成吨的食物。不过这一切都是值得的，从下面这些成果与原先目标的比较，我们可以充分看出来。
在刚刚开始之际，我们公司的质量活动中，大约有5%可以算是合格的；到了1977年，达到合格标准的超过85%。于是我们逐渐开始在旅馆、保险、汽车出租以及其他服务业内，建立了先导性方案。今天在我们公司中，能力超强的质量管理专业人员，可以说是俯拾皆是，相关的人力储备再也不是问题了。
消除意外的不符合要求的问题
意外的不符合要求问题也消失了，虽然我们仍然有问题，不过都是一些小问题，而且都没有再发展下去。
降低质量成本
质量成本就是把事情做错了之后所牵涉到的花费。它废料、重修品、多次售后服务、检查测试以及其他类似活动。这一切都是由于工作没有符合要求所引起的。从1967～1977年，ITT的质量成本降低的程序，达到销售总额的5%，这是一笔很大的资金，这是经由公司财务主管核算出来的：在1968年为3000万美元，1971年是1.57亿美元，1973年是3.28亿美元，到了1976年便为5.3亿美元，通过缺陷的预防，我们降低了大量的成本。
很显然，这样的成就并不完全是由各事业单位内的质量人员所完成的。由于没有了重修品，公司不用再雇用重修品加工人员；由于合格的产品不再发生故障，因此售后服务保修的成本也没有了。当然质量方案还有许许多多的其他贡献。
然而，今天的事实却是销售成本每年都涨得比售价要快，这意味着，你必须降低成本，以便获得利润。降低成本最好的一种方法就是靠缺陷预防。
像这样的成果，是我所说的质量免费的原因，而且质量不仅是免费的，它还是利润的重要贡献都。
使ITT成为全世界的质量标准
我们最初所定的终极目标，便是使ITT成为世界的质量标准。很显然，我们距离完全达到这个目标还很远，但是我们已经有了长足的进步。
我们在欧洲所有电信设备的客户都是政府机关。1965年，他们要检查每一样我们所做的东西，因而这些政府机关在我们位于欧洲每一个国家内的每一家工帮，都派驻有驻厂检验员。今天在我们的所有工厂里，他们都让我们自己做最后的检验与测试。在许多国家他们实际上还颁发检验章，但只是偶尔抽查一下。这些政府机关都告诉我们的竞争者，要他们的工作向ITT看齐。
·前苏联的电子工业部调查西方电器的质量管理系统，然后到ITT来要求我们去指导他们如何
做质量管理。
·当麦格劳·希尔出版公司（McGraw-Hill）在出版一套新的专业管理百科全书时，他们要求ITT来写有关质量管理的那一章。
·许多公司都向我们索要资料，每年我们的企业总部通常都会收到400封以上的索求来函。 所有这些成功归功于详尽的规划以及踏实努力的工作，当然绝不仅是如此而已。我们的质量活动之所以成功，最重要的因素之一，便是由于们成功地建立了第一个支柱——那就是高级管理层的决心和参与。
我之所以愿意如此爽快地和其他公司分享这些质量管理的方法，原因之一是我知道他们多半没有办法使用这些方案。并不是由于他们的能力不够，而是由于他们没有一个具有足够耐心的高级管理层，愿意看到这个一次只推进一点点的方案。在ITT我们费了5～7年不遗余力地努力，才完成这样一个文化的变革。
我们高级管理层一旦了解到质量的实际情况，便会支持这些计划，参加这些计划，并且从并头到尾都对我们鼓励有加。
有关“质量方案要如何实行”以及“具体实行些什么”等问题，都包含在下列各章当中。这一段对于ITT质量方案背后经营策略的鸟瞰，只是为了让大家大概知道这个方案整体如何配合而已。
如果我在几年以前，就能够有质量管理成熟度方格这个方法的话，那么推动质量的工作将可以完成得更早；如果我有ITT的经验用来做解说与示范的话，那么我要引起人的注意，当会更不成问题。
你现在已有的这些，再加上以往的经验，应可以好好地发挥。为什么我们不能从过去汲取养分呢？
质量非你所想
质量可能不是你所想象的东西。在我看来，那些拿起这本书的人当中，无疑会有许多人希望它能包含一套单纯的信息，能够帮他们澄清所有的质量问题，并且能够一劳永逸地加以解决。或许他们希望能看到这样有智慧而又一针见血的句子：“质量是芭蕾舞，不是曲棍球。”
我衷心希望它能够如此。可是很不幸，质量管理工作并不是那么简单；当然它也不是那么困难，只不过它所包含的决不只是一句简单的哲理而已。这需要你有绝不退缩的坚持、奉献、耐心以及时间。质量管理问题不在于人们不了解，而在于人们自认为了解。质量管理之所以困难，是由于人们对于质量有一些传统的看法，这些看法是他们多年成功地从事非质量管理工作所养成的。
自以为是
在这方面，质量与性有很多相同的地方。每个人都需要它（当然在某种条件之下）；每一个人都觉得了解它（尽管人们不愿意解释它）；每一个人都认为它的执行很简单，只要顺其自然就可以了（毕竟我们还不是就这样过来了）；大部分的人都认为这方面的问题都是由对方所引起的（如果“他们”愿意花时间把事情做好就对了）。在一个大多数的婚姻以离婚或分居终场的世界里，这样的看法实在值得探讨。
要想对性、质量或者其他复杂的题目，做有意义的讨论是很困难的，除非我们能够对一些基本的错误观念，加以探讨和改变。愿意采取这个步骤的人，通常都是那些愿意坦白地承认他们碰上困难，或者是对改进有兴趣的人。在过去多年中，我跟许多运营部门的经理有过数百场的讨论，我可以很肯定地说，他们对于质量的兴趣，跟他们当时正面临的利润降低情况成正比。
如果你能有机会对那些愿意倾听的人（不管他们的动机如何）解释质量问题的话，你很可能由于深深地介入、参与而使得个案获得成功。一个管理者所能采取的各种行动当中，没有其他任何一种能够这么快而这么不费力地产生改进效果，使得利润提高和成本降低。然而这一切发生以前，我们必须先来检讨日常的思考过程，这种思考过程往往使人相信，质量只不过是使你的成本增加而已。
在讨论质量问题时，我们所面对的是“人”的问题。本书内所讲座讨论的有关质量管理的整个观
篇三：质量是免费的
质量是免费的
质量作为衡量企业管理水平的一个关键词，一直以来都被人们注以高度的重视。无论是何种行业，何种岗位，质量的重要性都越来越广泛地被认知和接受。然而，与此相对的是，质量事故依然频频发生，一个典型的例子就是食品行业的质量安全问题。越来越多的质量安全事故拨动着我们脆弱的神经，同时也让我们陷入深深的疑惑：为什么前车之鉴不能有效的阻止质量事故的脚步？是否对质量重要性的认知对改善质量没有帮助？
答案当然是否定的，事实上，克劳士比在《质量免费》一书中，已经告诉了我们答案，之所以质量事故反复发生，很大程度上是因为我们对质量管理认知上存在五个误区。
第一个错误观念，认为质量意味着好、奢侈、光亮、或者有份量。
质量这个词常被用来强调事务的相对价值，因此，提及质量，大多数人脑海里反映出的是自己对质量好坏的定义，同样一件产品，有人认为已经做到了最好，也有人认为质量不过关，究其根本，是未能从一个统一的标准角度去衡量和界定，究竟何种程度可以认为质量好，需要我们对其进行定义，提出基本的限定要求，比如，生产一台汽车，其各项经济性指标如油耗等参数达到多少方为合格，都需要指定一个明确的规范。而好产品的最低标准就是“符合这些规范和要求”。只有在这个基础上，衡定质量好坏才是可能和实际的，这个产品才可称为有质量的产品。
因此，在生产过程中，要保证产品的质量，其实就是保证产品“符合要求”。而产品“符合要求”是借助生产过程中每一个环节“符合要求”来实现。换言之，只要我们确保生产过程中每一个环节都按工艺、按要求、按规范来，就能从根本上保证产品的质量。
第二个错误观念，认为质量是无形的，因此也是无法衡量的。
质量是用质量成本来衡量的。所谓的质量成本，就是由于“不符合要求”所造成的浪费。生产过程中这样的情况很常见，由于第一次生产出的产品不合格，造成返工返修，这些都是质量成本。按照质量成本发生的原因不同，又可分为预防、评估以及故障等范畴。研究表明，那些有良好质量管理方案的企业，质量成本仅占营业额的2.5%甚至更低，而且绝大部分用于监督和预防。由此可见，建立一套衡量质量总成本的标准，让全体员工清晰自己参与完成的质量目标，十分必要。
第三种错误观念，认为有一种经济质量的存在。
事实上，在日常生产中，大部分人都认识到质量的重要性，也能清楚的认识到生产过程中存在质量问题，但是真正提到改革时却又举棋不定，一个很重要的原因是认为过分追求产
品质量会牺牲经济质量。换言之，追求产品质量会消耗更高的经济成本。其实，如果弄清了“质量”这二字的定义，就能轻易的破解这个思想误区，所谓消耗更高的经济成本，其实也是在第一次生产产品“不符合要求”的前提下，又或者产品的质量方案有待完善。经验表明，在成熟的质量方案下， 第一次把事情做对总是比较经济的。
第四个错误观念，认为质量问题都是由一线生产者引起的。
由于一线生产者是产品制造过程中的直接参与者，因此很多产品出现质量问题时，往往追溯到一线生产者身上，其实我们需要认识一点，质量管理的参与者是全体公司员工，因为产品从设计到生产，要经过很多环节，每一个环节都可能存在各种质量隐患源头，抓产品质量的关键就是要堵死这些源头，无论是一线生产者，还是设计、工艺人员，每个人都应对质量管理承担响应的责任。
第五个错误观念，认为质量问题的根源在质量部门。
很多人有这样一个观念，认为质量问题的根源在质量部门，其实是不对的。诚然，质量部门应对针对公司的实际情况，对质量问题的改进做出贡献，他们不仅需要运用各种他们所能控制的办法，来衡量产品的质量是否符合要求，更重要的是，要运用一切改进质量的教育方法，领导大家改进质量，培养全体员工对待质量的一种正确而积极的态度。而这种态度即是公司文化的一种体现，所有的人都应该重视质量文化，确定以质量为核心的价值观和信念，找出核心价值观和信念与组织传统文化的相互关系，由此逐渐创立一种重视质量风气。
作为这个企业的一份子，我们每个人都是企业的主人，是质量管理的参与者，因此正确认识质量管理尤为重要，在日常生产中，我们要时刻牢记自身职责，严格把好质量关，积极主动的参与到质量管理活动中，用行动为公司产品品质改善添砖加瓦！
金结厂 汪涛
《质量免费》
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