篇一：缺乏制度支撑的
缺乏制度支撑的“试点”令人遗憾
１０月１日起，北京地税局开始在全市范围内试点个人所得税全员全额扣缴申报，这意味着今后人们的“兼职”工资也将被记入个税申报范围。（据１０月９日《新京报》）
“兼职”工资要缴纳个税，这本来不应该成为新闻。事实上，此前国务院公布的修订后的《中华人民共和国个人所得税法实施条例》，就明确规定兼职的收入也要进行申报。
问题是，目前我国的个税征管稽查手段有限，而兼职收入的情况极其复杂，税收征管部门很难进行界定甄别，征管起来难度太大，这样一来，就使得对兼职收入征税从某种程度上只能停留在纸面上。比如，许多地方税收部门就一再表示，对兼职收入征税主要还是依靠纳税人的自觉性。
北京地税局有关负责人的态度很有“意味”，他们也明确表示，“实施全员全额扣缴申报有一定的难度，我们正在通过试点，逐步推广这一缴扣标准。”显然，这样的表达说明税收征管部门此次对兼职收入进行征税，也并不是信心十足、满有把握的。
按照北京试点的个人所得税全员全额扣缴申报的操作方法，企业在向个人支付薪酬时，不论其是否属于本企业人员、支付的薪酬是否达到１６００元纳税标准，企业都要在代扣税款的次月内，向主管税务机关报送其支付应税所得个人的基本信息以及其他相关涉税信息。无疑，这样的操作方法，还是将对兼职收入进行收税的寄望放在“自觉性”，不同的是，这里寄望的客体不再是兼职者，而是兼职者依托的单位和临时雇主。
对于企业或者临时雇主而言，他们的利润实现，最大的依附在于为他们工作的劳动力。这里的劳动力，可能是与本单位有着明确的劳务合同关系的员工，同样也可能是那些兼职者。对这些劳动力，包括兼职者而言，企业待遇薪金是驱动他们创造利润的最大动因。显然，如果企业“出卖”这些兼职者的相关涉税信息，就必然使兼职者的利益受损，从根本上讲，只能把税务征管部门与兼职者之间的博弈转变成企业与兼职者之间的博弈，作为理性经济人的企业与雇主，是断然不会这样做的。
由此也就不难看出，这样的个人所得税全员全额扣缴申报方法，对解决兼职收入进行征税问题，自然不可能起到什么实质效果。当前，兼职已经成为一个相当普遍的现象，我们必须正视的是，对兼职进行征税，不是增加税负，从根本上是体现税收的公平。个税征管如果没有公平，也就不可能有效益。正因如此，尽管我们肯定北京对兼职收入进行征税的试点具有的探索意义，但是，如果税收征管部门不能拿出完善的制度设计，还是简单的寄望于应税者的“自觉性”，这样的个税征管的“试点”与“创新”，就难免给人“作秀”之感。
对于税收征管部门来说，还是应该老老实实地拿出切实可行的制度方案，来破除一些企业与个人对税收征管可能设置的壁垒，来堵塞有关税金流失的“漏洞”，也只有反避税手段真正提高了，才是堵住逃税漏税的空间的真正良策。(单士兵)
“兼职课税”应有避免误伤弱者的制度精准
１０月１日起，北京地税局开始在全市范围内试点个人所得税全员全额扣缴申报，企业在向个人支付薪酬时，不论其是否属于本企业人员、支付的薪酬是否达到１６００元纳税标准，企业都要在代扣税款的次月内，向主管税务机关报送其支付应税所得个人的基本信息、支付所得项目和数额、扣缴税款数额以及其他相关涉税信息——这意味着今后人们的“兼职”工资也将被记入个税申报范围。（１０月９日《新京报》）
显然，北京市向兼职收入课税是为了补上税收漏洞，最大限度地掌握个人收入情况，不使应交的税款漏掉，从而有利于调整阶层收入差距。在兼职越来越流行的当下，许多人的收入差距并非表现在主业而在兼职，比如高校内，许多“专家”与“青椒”（青年教师）的工资单并无多大差别，关键在兼职走穴。某媒体曾披露过京城几位著名经济学家在企业的兼职收入，数额惊人——向这些人的兼职收入严格课税才能真正消弭不合理的收入差距。
但向兼职课税应该细微体贴到这样一部分弱势兼职者，他们兼职并非源于资源优势或追求高收入，而是迫于低工资压力和家庭压力：主业工资过低难以供养一家人，或者是家庭供养人员过多而就业人数又非常少，一份工作难以养家糊口，不得不兼职几份工作。在工资增长缓慢而社会成本持续攀升的当下，在社会转型“阵痛”集中在底层民众身上的语境中，这种“压力型兼职”在兼职群体中占着相当大的比重。
考察一些西方发达国家这方面的课税规定会发现，他们的课税制度有着相当高的精准度，既不会让高收入者漏税，也能避免误伤低收入者，充分照顾到兼职者的家庭就业人数、供养人数等情况加以减免，纳税时还会扣减需要赡养的老人、孩子的生活费——政府对公民各种收入课税，其中很大一部分就是为转移支付给生活难以自理的家庭，既然课税是为“转移支付”，那么在征税这个起点上就应直接体贴到弱者的境遇直接进行减免，避免课税“误伤”弱者。高收入者面对一项课税时常有能力进行避税，而低收入者缺乏避税资源和能力只能“裸”对征税，旨在调整收入差距的“兼职课税”最终很容易只落在他们身上。所以“兼职课税”不能只作笼统、一般性的规定，不能“平等”地课加到所有人身上，应有避免误伤弱者的制度精准性。
纳税是公民的义务，模糊而笼统容易误伤弱者，而许多政府部门在限定公民应得的某种福利权利时，常常条件非常苛求，制度精准度非常高，以事无巨细的规定限定公民的福利资格。比如对低保资格形式各异的限定成为中国各地一道独特的政策景象，有地方规定养宠物不得享受低保，有的规定常买烟者不能进低保，还有打麻将、佩带金银首饰、两次拒绝就业等限定——今日济南市又作出“具有赌博、吸毒、嫖娼等行为不能享受低保待遇”的规定。
权利对应着义务，既然在公民应享福利权利的限定上能做到如此细密苛刻的制度精准度，绝不容忍一分钱花在低保之外的地方，那么在规定公民义务的时候也应能达到这种制度精准，绝不对公民家庭生活保障的那部分收入征税。(曹林/中国经济时报)
篇二：综合支撑公司管理办法
综合支撑公司管理办法
总则
1．本办法以浙江省邮电工程建设有限公司相关管理体系文件为订立依据。
2．为全面完成总公司下达的各项经营指标，加强我综合支撑公司员工的凝聚力，提高员工的工作积极性，做到公平、公开、合理地分配管理。
3． 本办法所称之项目经理是指在无线、综合、旧机房、线路、吹缆等分块业务项目组中，以区域划分业务管理权限，领导项目主管完成辖区内各项工程的管理人员，向综合支撑公司总经理负责；项目主管是指具体完成工程实施和现场管理的人员，向分管项目经理负责。
综合支撑公司职能
一、综合支撑公司职责
1．识别并贯彻执行与总公司业务相关的国家、政府和上级有关质量、环境、职业健康安全
法律、法规及方针、政策；
2．贯彻执行总公司制定的管理要求，将目标、指标分解到综合支撑公司，并贯彻执行，实现总公司管理方针目标；
3．建立内、外部信息交流渠道，组织内部沟通、交流和外部的接收、回访答复工作； 4．参加总公司组织的内外部培训活动，提高服务质量、管理意识和能力，进行质量、环境、职业健康安全业绩考核； 5．负责工程项目的具体实施；
6．负责综合支撑公司设备、线路等设施的生产安全和消防安全管理工作； 7．负责与质量、环境和职业健康安全管理有关的运行控制（含应急响应）工作； 8．负责综合支撑公司工作的自检自查工作，不断提高管理水平，做到持续改进； 9．积极参与综合支撑公司有关的各类管理体系要求的评审工作。 10.负责落实上级公司下达的其它任务。
二、组织机构
三、管理岗位的职责
1、总经理岗位职责
1.在总公司党委的领导下全面负责综合支撑公司的各项工作； 2.负责组织制订综合支撑公司的各项管理制度，并组织实施； 3.掌握和过问综合支撑公司的生产运作与管理情况； 4.负责综合支撑公司的财务管理；
5.负责综合支撑公司的人力资源管理及考核，并下达相应考核指标； 6.监督综合支撑公司内安全、质量管理； 7.负责综合支撑公司与各有关部门的协调工作。 2、副总经理（主任工程师）岗位职责
1．全面负责完成各项生产任务的具体实施和安全质量的管理落实； 2．做好员工的劳动纪律管理以及其它行政事务的管理工作； 3．负责对综合支撑公司人员的培养和队伍建设； 4．做好本部与其它部门之间的协调工作；
5．在总经理的领导下，配合总经理做好综合支撑公司的各项管理工作； 6．配合总经理做好员工的业绩考评，并对奖罚提出意见； 7、完成总经理其他安排任务。
7、负责完成总经理布置的其它有关生产业务工作； 3、质量安全管理员（技安员）的岗位职责
1、在总经理的领导下，负责综合支撑公司的安全质量检查工作； 2、负责向总经理报告综合支撑公司的安全、质量情况； 3、负责综合支撑公司的三合一管理工作； 4、配合项目经理对工程的安全质量进行指导管理； 5、负责完成总经理布置的其它工作。 4、核算员的岗位职责
1．在总经理的领导下，做好综合支撑公司的成本和费用核算工作；
2．负责编制经营指标报告，及时提供核算资料，按要求做好各种报表，并及时汇报； 3．负责综合支撑公司工程款、工资、劳保及各种奖金的发放工作； 4．负责处理综合支撑公司日常核算事务及外部业务的收、送及结算工作；
5、劳资内勤人员的岗位职责
1、负责综合支撑公司人员的工资发放；
2、负责建立综合支撑公司人员的劳动工资帐户； 3、负责对综合支撑公司员工的工资加班费及奖金的核算； 4、负责对各位KPI员工的考核统计；
5、负责综合支撑公司工程所需物资、车辆的发放管理。 6、负责完成总经理布置的其它任务。 6、项目经理岗位职责
1. 在综合支撑公司经理的领导下，做好专业项目组的各辖区工程管理工作； 2．负责所辖区域工程的具体管理工作； 3．负责编制辖区工程实施方案，并组织实施； 4．负责辖区工程的的对外联络与协调工作；
5．负责辖区工程所需仪器仪表、车辆等施工物质资源的申请及管理； 6．负责辖区工程的人员调度管理；
7．负责辖区工程的质量、安全、环境及资料的审核管理；
8．对分管工程成本进行控制、审核，及对分管工程施工人员考核提出建议； 9．综合支撑公司安排的其他工作。 7、项目主管岗位职责
1．在项目经理的领导下，完成项目的各项管理工作 2．负责项目的具体实施与现场管理； 3．负责项目中各种材料的编制； 4．负责工器具的保管和养护； 5．负责项目所需物资的申请和管理； 6．负责项目现场的人员管理和安全管理。 四、员工守则
1．遵守国家的法律和总公司、综合支撑公司的各项规章制度； 2．热爱本职工作，有敬业精神，对工作认真负责尽心尽力服从安排； 3．忠于职守，严格履行岗位职责，做到上班不迟到、不早退、不擅离岗位；
4．对自己分管的工作要做到心中有数，工作要有程序、有计划、并有工作纪录和工作日志。做到自己分管的工作自己完成，不推诿、不敷衍塞责；
5．同事间相互关心、帮助，多协调、沟通，分工合作。做到不利于团结的话不说，不利于团结的事不做；
6．爱护公物，积极维护综合支撑公司的财产、利益和形象，建立增收节支机制，积极开展节约挖潜、节支增效活动；
7．加强自身精神文明建设，讲究社会公德，遵守职业道德。
管理流程及办法
一、工程管理流程
1、 工程管理总流程
篇三：关于如何提升和改进售前支撑服务质量的思考
关于如何优化和提升售前支撑服务质量的思考
医卫行业事业部 王鼐
关键词：支撑模式、优劣势、质量改进
售前支撑服务是销售过程重要的组成部分，售前服务与项目销售是相辅相成，其质量的好坏直接影响销售的质量。
一、售前支撑模式及优劣势分析
日常工作模式：各二级部门售前分别服务于各自部门，基本上属于单兵作战模式。这种模式的优点是可以保证各部门售前资源的独享性，弊端是售前资源无法实现充分共享，无法形成合力及良好的团队协作机制，尤其是在这种模式下，售前支撑服务过程缺乏有效的监督审核，仅依靠自身工作的认真细致，难免出现疏漏。因此，售前服务质量无法得到可靠的保证。
虚拟团队工作模式：针对大型复杂项目，销售经理通常会协调后端相关部门形成虚拟团队，从而形成虚拟团队工作模式。这种模式有效解决了部门售前资源不足的问题，但是虚拟团队通常由跨部门人员组成，往往由于缺乏共识及有效的管理，工作效率和质量也得不到有效保证。
任务分工模式：在资源有限及个别项目运作特殊性的背景下，为了尽可能的为销售人员创造攻关时间，售前人员的工作几乎贯穿了用户需求分析答疑，与厂家进行技术沟通、与商务进行商务沟通（包括授权申请、配置确认等等），标书制作、密封、递交整个过程。尽管在每次投标之前，我们制定了详细的工作任务分解表，可是任务执行的整个过程缺乏有效的监督。工作界面的模糊导致相关人员彼此依赖，彼此分心。另外，按照投标惯例，硬件厂家不到最后一两天，不会提供投标产品配置及报价，因此，在短时间内要关注到每一个技术和商务细节，的确不是一件易事。如此局面导致销售达标则皆大欢喜，销售不达标，在责任分担上就会出现模糊不清的现象。
二、售前支撑服务质量的改进
1、优化售前团队配置
为了提升售前支撑效率，保证售前支撑质量，必须切实优化售前支撑队伍人员结构，加强团队建设。无论是物理团队还是虚拟团队，必须按照不同项目或业务类型及具体项目特性保证售前人员的合理配置（包括质量和数量）。
2、制定并不断优化售前支撑工作流程
为了保证售前支撑过程的可追溯性，必须制定简单、灵活、易操作的售前支撑工作流程，从而避免经验主义、主观主义所导致的支撑风险。
3、制定严格的售前支撑监督及考核制度
为了切实保证售前服务质量，必须制定严格的售前支撑监督及考核制度。通过对每个支撑环节的监督检查，查缺补漏，从而更好的预防质量事故的发生；通过考核制度，提高每个售前人员的责任心和工作动力。
4、“零缺陷” 管理机制的导入
“零缺陷”又称无缺点，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。
“零缺陷”管理要求每一个团队成员从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误。对用户需求挖掘、技术方案编制、技术方案论证、招投标文件编制、标书装订、密封、递交等各个环节严格按照工作流程合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。“零缺陷”强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合对客户的要求。导入“零缺陷”管理机制可以增强全体售前人员对售前支撑质量的责任感及风险意识，从而保证售前支撑服务质量。
5、大力加强沟通机制管理
沟通是始终贯穿于售前支撑服务过程中一条主线，售前支撑当中离不开与用户的沟通、与销售的沟通、与产品供应商的沟通、与商务的沟通、与后端的沟通。沟通质量的好坏直接决定售前支撑服务质量。口口相传、QQ相传的沟通模式由于其快捷和便利性，是目前主流的沟通方式，然而售前支撑服务过程中涉及许多涉密性、合规性的沟通环节，譬如投标报价、厂家授权、需求确认、保密协议、技术交底等等。这些环节的沟通不仅要具有可追溯性，而且要备案可查。所以，必须对关键点沟通的方式及其成果物管理做出明确规定，从而保证售前服务沟通过程的有效性及其合规性。同时，也将为售前支撑服务的监督和考核提供原始依据。
总之、只有不断优化售前资源、针对不同项目、不同部门、不同业务合理配置资源，并建立适合不同类型售前的考核监督机制，才能有效提升售前效率和售前质量。
《业务工作缺乏制度支撑》
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