篇一：迪斯尼管理方法
迪斯尼的管理方法
一、迪斯尼管理方法的共性特征
从1955年沃特·迪斯尼在美国洛杉矶创建世界上第一个生产欢乐的主题公园──迪斯尼乐园，到1971年在美国佛罗里达州奥兰多创建迪斯尼世界，1983年的日本东京迪斯尼，1992年的法国巴黎迪斯尼以及2005年香港的迪斯尼，迪斯尼名震全球，成为世界旅游业主题公园中的一张王牌。其具有共性的管理特征主要有：
1、迪斯尼的战略管理
（1）迪斯尼的中国战略。2003年1月12日，在香港特区行政长官董建华及美国迪斯尼公司首席执行官迈克尔·艾斯纳等嘉宾主持下，投资总额约为224亿港元的香港迪斯尼乐园正式破土动工。迪斯尼投资香港迪斯尼乐园的目的主要是为了给其游乐园及其他业务进入中国提供一个跳板，艾斯纳最终的目的，是想进入充满诱惑的中国内地娱乐传媒市场。
①、初期的低调扩张。1978年，迪斯尼进入中国，并从上世纪80年代开始向中央电视台提供每晚30分钟的动画节目《米老鼠和唐老鸭》，很快米老鼠和唐老鸭就成为中国最受欢迎的卡通明星，而大多数中国人正是通过米老鼠与唐老鸭知道了迪斯尼这个名字。但后来由于知识产权纠纷，迪斯尼公司撤销了与中央电视台的播出合同，自动退出中国市场。
②、1994年，迪斯尼以更大的举措重返中国。就在那一年，迪斯尼公司向内地的电视台提供以最新迪斯尼动画片为主的儿童电视栏目《小神龙俱乐部》同一年，迪斯尼控股的ESPN开始与上海有线进行合作，上海有线成了当时中国内地第一家与ESPN合作的地方传媒。截至2002年7月，国内有33家有线电视台在转播ESPN的节目。
③、兴建香港迪斯尼乐园；从网络和娱乐业务切入。先部下棋子作为过渡，等待时机成熟，再大力拓展其他业务。继在内地建立迪斯尼中国网站之后，迪斯尼公司2001年11月又在香港推出“传动迪斯尼”业务，表示将以香港作为该迪斯尼公司的亚太区创作及发展中心，并以此作为基地，发展全中国市场；2002年1月，迪斯尼与香港电视广播公司合作推出“周六迪斯尼”节目，推出至今收视率逐步上升；2002年11月，迪斯尼公司亚太区总监乔恩·尼尔曼声称，迪斯尼公司正与香港新城电台和商业电台商谈，希望能与其中一家达成协议，在香港成立首家迪斯尼亚洲电台，该电台将成为迪斯尼继在美国、拉美、英国后所开设的第四家电台；迪斯尼在中国不光是主题公园和互联网用户，它更希望能在中国售出它们电影、DVD、音乐制品、电视节目甚至食品等各种娱乐和消费产品。2003年1月12日，在香港特区行政长官董建华及美国迪斯尼公司首席执行官迈克尔·艾斯纳等嘉宾主持下，投资总额约为224亿港元的香港迪斯尼乐园正式破土动工。
2、迪斯尼的服务管理
给游客提供优质、高效、细致的服务。所有新聘员工在几天的培训中，需要马上学会下列新的迪斯尼语言：员工是“演员”；顾客是“客人”；一群人是“观众”；一班工作是一场“表演”；一个职位是一个“角色”；一个工作说明是一个“脚本”；一套制服是一套“表演服装”；人事部是“制作部”；上班是“上台表演”；下班是“下台休息”。
3、营销管理
（1）整合营销。能把所有的子品牌，如米老鼠、唐老鸭、白雪公主和小矮人，以及其他形形色色的卡通玩具，整合成一个“迪斯尼家族”，放到顾客面前，从而吸引顾客的到来，这是一种主题品牌与文化品牌的整合。
（2）合作营销。迪斯尼的合作伙伴众多，有美国广播公司、可口可乐公司、柯达公司、美国电话电报公司、通用汽车公司、微软以及eBay等等，正如艾斯纳所说：“好的品牌寻求与其他优秀品牌的合作，两个品牌的联盟能够为相互促进创造巨大的机会。” 比如迪斯尼公
司和麦当劳公司之间的合作，前者使用后者的传媒工具，而后者也利用零售渠道也帮助前者进行品牌宣传。
4、人力资源管理
（1）迪斯尼大学。迪斯尼公司中没有人事部门，招聘工作由演员中心负责，每位新受雇的人员都必须先在瓦尔特迪斯尼大学中接受传统方式的培训。迪斯尼大学是迪斯尼本人早20世纪50年代开设迪斯尼乐园之前就开始酝酿的事情。迪斯尼的每一位员工，从高级经理到临时演员，都必须在上岗之前进行培训。
①、新员工开始的第一步是上迪斯尼大学，在里面接受传统方式的培训；
②、迪斯尼公司精心安排训练的每一个细节，目的是要使其工作人员明了：迪斯尼世界首先是一个表演企业；
③、员工们首先需要学习的是要对游客友好、客气、彬彬有礼、有求必应； ④、新员工从迪斯尼大学毕业以后，才能单独接待游客；
⑤、迪斯尼本身就是一所大学，也是一个大舞台，在里面每一个员工都是演员。
（2）督导管理。对于主管而言，整个乐园就是办公室，所有小组的主管70％－80％的上班时间都是在乐园区内走动，目的不是监督一线员工，而是观察游人的反应，收集有利于改善经营的信息。
（3）员工与企业一起成长。
①、根据熟练员工的专长，把他们指派到不同的部门监督指导新演员的工作，坚信“教学是又一学习过程”的信条。
②、从一开始就强调使新员工感到自己的努力对公司而言有重要的意义。 ③、通过高级员工的接触，使新员工了解存在晋升的可能性。
（4）少做表现评估。迪斯尼认为，表现评估不但浪费资源，而且其结果更多取决与评估者个人主观的看法，所以经常会导致不公平的结果，从而挫伤员工的积极性。
（5）人才策略。录用合适的人才，给予他们培训，与他们交流，让他们参与，询问他们的观点，承认并祝贺他们的成绩。
5、迪斯尼的创新管理
不断创新是迪斯尼卡通影片魅力无穷的关键所在，也是迪斯尼不断创造奇迹的源泉之一。迪斯尼在公司内部早已创建了一套“创新知识管理流程”，使创新不再简单体现为毫无依据、凭空想象的过程，而是用一整套经过长期实践、证明行之有效的业务流程、知识管理和创作框架“固化”下来的体系—在整个作品的创作过程中，每一个参与编写剧本、动画设计、采编剪辑、录制合成等工作的人员，都能够在本人负责的环节上借鉴所有整合提炼好的知识资源，并在一定的业务规则指导下，有条不紊的输出智慧。这使得企业的创新动力不再仅仅依赖于个人的魅力与智慧，而是靠组织整体的协同运作。迪斯尼的创新管理主要包括以下一些内容。
（1）鼓励创造活动。鼓励创造革新可使公司发展、成功。在设计连锁零售商店时，迪斯尼设计了，一种新型零售方式，以至于三岁大小的孩子对零售商店都产生了兴趣。商店里有卡通人物在大屏幕彩电上不停走动.有载有笨拙可爱的迪斯尼名角的围巾供小孩玩耍、还有不时逗趣的促销员。
（2）开拓全球最盈利的生存环境。埃斯纳上台任最高主管时，迪斯尼大世纪已经逐步成为美国人乃至外国人最流行的度假目的地。迪斯尼在奥兰多的五家旅馆是全美最能盈利的。1992年，随着设在法国的欧洲迪斯尼乐园开业，加上另六家旅馆，迪斯尼公司己在世界上拥有了20000多个客房，且都保持了相当高的盈利能力。
（3）技术上追求领先。如除了开发自己的三维相机并申请了专利，迪斯尼公司通过研究，还为激光和纤维光学找到了：独一无二的应用。
（4）增加差别风格。埃斯纳曾要求迪斯尼的建筑物从结构上适合于风景布置、以保持独特风格，奥兰多的旅馆于是养了活海豚还升起了褐绿相间的佛罗里达州旗帜；这是旅馆业前所未有的杰作，给人以深刻印象。
6、迪斯尼的财务管理
（1）控制成本。如美国电影业制作一部电影的平均成本高达1800万美元，而迪斯尼电影制片厂的平均成本仅为1450万美元，该电影制片厂为保持较低成本坚持不请身价昂贵的明星，而代之以创作最受欢迎的剧本。
（2）在财务上寻找创造性。东京迪斯尼是迪斯尼公司唯一不拥有所有权、不负责经营的主题公园，迪斯尼公司向一家日本公司颁发了经营许可证，收取专利税，此举减少了经营风险和财务风险。
7、迪斯尼的品牌文化管理 “对迪斯尼而言，我们的品牌就是我们最有价值的财产。”这是艾斯纳在2001年香港特区政府和迪斯尼公司联合组织的‘迎接迪斯尼’论坛上发言时说的。迪斯尼品牌管理的经验主要有：
（1）有创始人的人物形象；
（2）有被消费者人口的有力的形象； （3）在故事情节中建立品牌； （4）要接近顾客；
（5）要注重每一个细节；
（6）要具有鲜明的特点和个性； （7）要与其他优秀品牌进行合作。
8、美国迪斯尼集团的组织架构
二、东京迪斯尼SCSE原则
东京迪斯尼乐园之所以能够保持长盛不衰，首先是因为创意新颖，经营理念先进。建园之初的立意，就是要通过新奇建筑物与各种高科技手段的结合，融以丰富的世界文化遗产，为世人创造一个童话般的世界，让人在光怪陆离的异国风情建筑群与多彩的演出中体验惊险与快乐。而在其经营管理上，最著名就是SCSE管理原则了。
经营管理上，乐园始终坚持4大原则：确保游人安全；礼貌服务；演出与设备运转正常；服务快捷。由于多年如一日地坚持做到了这4点，才始终保持很高的上客率。
三、欧洲迪斯尼的管理特色
迪斯尼兵败巴黎以后，迪斯尼调整了经营策略。
1、全球化思考，全球化行动。重点就是迪斯尼要注意文化的差异特征，要融入当地的文化。
2、要慎用高价策略。
3、掌握适度的负债经营，控制好盈亏平衡点。
四、洛杉矶迪斯尼
五、奥兰多迪斯尼
篇二：浅析迪士尼乐园的客户关系管理
浅析迪士尼乐园的客户关系管理
——以东京迪士尼为例
创造欢乐是迪士尼的梦想与成功之道，现如今它已成为全球最大的娱乐公司之一，娱乐业的领头羊。迪士尼，作为一个大型的娱乐业集团，面对如此激烈的旅游市场竞争，是什么力量使其经久不衰呢？那便是迪士尼“优质、高效、细致的服务”的核心文化，而这一文化也体现了迪士尼对客户关系管理的重视。
一、迪士尼的客户关系管理体系
1、迪斯尼的“客户学”理念
顾客天生存在着差异，并不是所有的顾客都能够给企业带来利润，也不是所有的顾客都愿意与企业保持长期关系，为了寻找合适的顾客，并了解顾客的需求，迪斯尼建立了系统的组织结构，选择合适的顾客。为了准确把握客户以及客户的需求,迪斯尼致力研究“客户学”。其目的是了解谁是客户,他们的起初需求是什么。在这一理念指导下,迪斯尼站在客户的角度,审视自身每一项经营决策。
2、迪斯尼的客户关系管理结构
在迪斯尼公司的组织构架内,准确把握客户需求动态的工作,由公司内调查统计部、信息中心、信访部、工程部、营销部和财务部等
部门,分工合作完成。
调查统计部每年要开展200余项市场调查和咨询项目,把研究成果提供给财务部。财务部根据调查中发现的问题和可供选择的方案,找出结论性意见,以确定新的预算和投资。营销部重点研究客户们对未来娱乐项目的期望、游玩热点和兴趣转移。
信息中心存了大量关于客户需求和偏好的信息。具体有人口统计、当前市场策略评估、乐园引力分析、客户支付偏好、价格敏感分析和宏观经济走势等。其中,最重要的信息是客户离园时进行的“价格/价值”随机调查。正如瓦特迪斯尼先生所强调的,游园时光决不能虚度,游园必须物有所值。因为,客户只愿为高质量的服务而付钱。
信访部每年要收到数以万计的客户来信。信访部的工作是尽快把有关信件送到责任人手中。此外,把客户意见每周汇总,及时报告管理上层,保证顾客投诉得到及时处理。
工程部的责任是设计和开发新的游玩项目,并确保园区的技术服务质量。例如,客户等待游乐节目的排队长度、设施质量状况、维修记录、设备使用率和新型娱乐项目的安装,其核心问题是客户的安全性和效率。
现场走访是了解客户需求最重要的工作。管理上层经常到各娱乐项目点上,直接同客户和员工交谈,以期获取第一手资料,体验客户的真实需求。同时,一旦发现系统运作有误,及时加以纠正。
3、迪斯尼“客户学的核心”
研究“客户学”的核心是保持和发挥“迪斯尼乐园”的特色。
作为迪斯尼公司的董事长,埃尔斯先生时常念叨的话题是：“迪斯尼的特色何在,如何创新和保持活力。”把握客户需求动态的积极意义在于：其一,及时掌握客户的满意度、价值评价要素和及时纠偏；其二,支持迪斯尼的创新发展。从这一点上说恰是客户的需求偏好的动态变化,促进了迪斯尼数十年的创新发展。
二、客户关系管理的核心——员工培训造就高质量服务
作为娱乐巨头的迪士尼之所以有今天的规模，必然有其特色，那就是“SCSE”，即安全、礼貌、表演、效率，其内涵可以理解为：首先保证客人舒适安全；其次保证职工彬彬有礼；第三是保证演出布满神奇；最后是在满足以上三项准则的前提下保证工作具有高效率。
服务业成功的秘诀在于，每一位员工对待顾客的正确行为和处事。东京迪士尼创造了14年3个月接待游客2亿人次的记录，他们
为何取得了如此成功？因为他们追求对游客服务的精益求精。他们会在一名清洁工上岗前进行5天的培训，让他们把握怎样清扫地面不会扬起灰尘，怎样与小孩讲话，怎样使用所有样式的相机，怎样指点游客道路等，这就是东京迪士尼的制胜法宝——对顾客满意度和顾客忠诚度的管理。迪士尼还认为服务质量应是可触摸、可感受和可体验的，所以迪士尼教育员工，一线员工所提供的服务水平，必须努力超过游客的期望值，从而使“迪士尼乐园“真正成为创造奇迹和梦幻的乐园。 目前，全球已经建成的迪士尼乐园共有5座，分别是洛杉矶迪士尼乐园，奥兰多迪士尼乐园，东京迪士尼乐园，巴黎迪士尼乐园和香港迪士尼乐园。在迪士尼乐园四大主要业务领域中，主题公园一直是其最大盈利部分，平均每年都是公司总获利的一半，如此高的经济利益，是与迪士尼的几大经营策略分不开的。
第二是其服务制胜策略：迪士尼乐园高质量的服务水准有口皆碑，它的服务理念与水准已成为各类企业争先效仿的榜样。在任何情况下，保障游客安全是迪士尼乐园首要的价值诉求。每逢节假日由于客流量增加导致拥挤混乱时，工作人员为了保证游客享受到应有的服务标准以及出于安全考虑会采取诸如限制入园人数以及游客的移动途径等措施以保障游客安全。对于员工礼貌方面的要求，迪士尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到地为客人服务。总之，一切细节的服务都被迪士尼做到了完美。
篇三：迪斯尼营销策略及感想
迪斯尼营销策略及感想
在体验经济时代，企业的营销策略焦点正是体验营销，这可追溯到一个人和他的企业：沃尔特·迪士尼，他通过不断丰富卡通片的体验效应而声名大振，1955年，他在美国加利福尼亚州创办了第一座现代化的游乐园，取名迪士尼乐园。这不仅是第一个迪士尼乐园，同时也是世界上第一个现代意义上的主题公园。直至今天，迪士尼在全球拥有加州洛杉矶迪士尼乐园，奥兰多世界、东京迪士尼乐园、巴黎迪士尼乐园、香港迪士尼乐园、东京迪士
尼海洋世界等多个主题公园。这些主题公园不仅提供精彩纷呈的娱乐项目， 而且还带领游客们进入到一系列的美妙故事当中。
迪士尼公园在体验营销上采取了混合的组合策略，即为游客提供包括感官体验、情感体验、思考体验、行动体验、关联体验在内的五类体验。经过悉心的策划和设计，使各种体验彼此配合，从而大大加强了营销策略的整体效力。
一、 品牌经营策略
品牌经营指企业针对市场需求的基本态势，以企业理念为核心，以品牌为手段，通过品牌营销、品牌推广、品牌资产管理等各种经营方式以实现企业利益最大化的最终目标。迪斯尼乐园通过实施品牌经营策略获得了巨大的收益。首先，品牌经营为迪斯尼赢得了全世界范围内的忠诚顾客，形成了差异化竞争优势。迪斯尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词，它树立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪斯尼乐园的认知度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集效应。其次，品牌经营加速了集团扩张，形成产业聚合优势。品牌经营是迪斯尼乐园加速扩张的重要有效手段之一，它可以摆脱地域限制，以品牌拓展企业发展空间、扩张市场规模，从而促进公司走上快速扩张、规模经营的道路。其主要形式是特许经营，迪斯尼总公司通过管理模式、经营理念、商标品牌等无形资产的转让和特许使用这一方式迅速实现集团扩张，它成功地建设、运营了东京迪斯尼乐园和巴黎迪斯尼乐园；即将开业的香港迪斯尼乐园也是其品牌经营的成功范例。最后，品牌经营促进了产业链延伸，形成多元化经营优势。迪斯尼乐园借用其品牌在顾客心目中的形象、声誉，将迪斯尼品牌运用于主题产品，消费者出于对迪斯尼品牌的信任与偏好会将这种品牌忠诚延伸到新的产品中去，增加了新产品取得市场成功的机会，从而促进了公司迅速形成产品多元化或产业多元化经营格局。迪斯尼乐园与影视媒体企业、玩具商、服装商等合作开发一系列拥有固定主题的产品，包括主题卡通人物、主题玩具、主题服饰、家用电器等。这给迪斯尼乐园带来了丰厚利润，在迪斯尼公司的收入中主题公园本身的收入只占约20%，而品牌产品销售收入所占比例却高达一半左右。
二、服务制胜策略
迪斯尼乐园高质量的服务水准有口皆碑，它的服务理念与水准已成为各类企业争先效仿的榜样。究竟是什么塑造了迪斯尼乐园的服务神话？奥秘在于“SCSE”，即安全(safe)、礼貌(civility)、表演(show)、效率(efficiency)，其内涵可以理解为：首先保证客人舒适安全；其次保证职员彬彬有礼；第三是保证演出充满神奇；最后是在满足以上三项准则的前提下保证工作具有高效率。正是由于迪斯尼乐园长期坚持“SCSE”经营理念和服务承诺在全体员工中的有效落实，才打造了迪斯尼乐园优质、高效、细致的服务水准，赢得了顾客良好的口碑效应和较高的重游率。
在任何情况下，保障游客安全是迪斯尼乐园首要的价值诉求。每逢节假日由于客流量增加导致拥挤混乱时，工作人员为了保证游客享受到应有的服务标准以及出于安全考虑会采取诸如限制入园人数以及游客的移动途径等措施以保障游客安全。虽然这样会减少收入，而且会招来等待入园游客的不满，但是安全始终是迪斯尼乐园的首要考虑。在一些惊险、刺激的娱乐项目中，公园都会有详细的安全提示，并为有特殊需要的游客提供专门服务。
对于员工礼貌方面的要求，迪斯尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到地为客人服务。迪斯尼乐园里，员工的目光必须与顾客的目光处于同一水平线上；如果客人是儿童，员工必须面带微笑地蹲下去把商品递到儿童手里。迪斯尼乐园规定在客人游玩的地区是不准送货的，货物通道全部设在地下，游客绝不会看到运货车进出迪斯尼乐园。为了不打扰游客游玩，迪斯尼不设寻人呼叫。即使是不直接对客服务的员工，迪斯尼也十分注重培养其尊重顾客的意识，例如迪斯尼规定会计人员在上岗前两三个月的每天早上上班时都要站在大门口对所有进来的客人鞠躬、道谢。
迪斯尼乐园将自己的企业价值定位为：表演公司，即通过主题公园的娱乐形式为游客提供最高满意度的娱乐和消遣，给游客以欢乐。角色扮演则成为迪斯尼乐园营造欢乐氛围的重要手段。在迪斯尼乐园中，员工得到的不仅是一项工作，而且是一种角色，是为顾客带来欢乐的角色。在入职培训时，新员工会接触到迪斯尼的语言：顾客是“贵宾”；群众是“观众”；上班是“表演”；职务是“角色”；制服是“戏装”；上班是“上台表演”；下班是“下台休息”；人事部门是“分派角色部门”等。这种特殊语言不断强化员工的表演意识，为其以后胜任角色扮演奠定了基础。公园里的每个员工都扮演着主人的角色，他们要用热情、真诚、礼貌、周到的服务为客人制造欢乐。具体表现为对客服务行为上，包括微笑、眼神交流、令人愉悦的行为、特定的角色表演等每一个细节上。
斯尼乐园懂得娱乐业经营兴旺的奥秘所在：不能让游客失望，哪怕只有一次。因此它不断追求将服务做到精细化。在停车场会有游览车把游客从停车场送到售票处；在公园入口处会有不同的代步工具，童车、轮椅、电动轻便车等一应俱全，供不同需求的游客选用；游客如果带了宠物也可以找到专门的地方代为照看；车钥匙反锁在车里也可以求助于停车场的巡游员，无须给锁匠打电话，无须等候，无须付费。总之，一切细节的服务都被迪斯尼做到了完美。
三、产品创新策略
迪斯尼的一个著名的口号是“永远建不完的迪斯尼”，它多年长期坚持采用“三三制”，即每年都要淘汰1/3的硬件设备，新建1/3的新概念项目，每年补充更新娱乐内容和设施，不断给游客新鲜感。“满足顾客需要”是迪斯尼乐园创新产品的原动力。为了准确把握游客需求的动态，公司内部专门设置了调查统计部、信访部、信息中心，它们每年要开展数百项市场调查和咨询项目来分析游客需求动态变化，并把研究成果提供给其他各职能部门。迪斯尼曾讲到：“把握游客需求动态的积极意义在于：及时掌握游客的满意度、价值评价要素和及时纠偏；从中找到迪斯尼创新发展的关键点”。公司根据对相关信息的分析来把握游客需求的动态变化，从而针对性地创新产品、更新设施设备。
迪斯尼乐园的产品创新策略包括创新产品和改良产品。迪斯尼公司每推出一部新的卡通片就会在主题公园中增加一个新的人物；乐园实行不断增加新的游乐场所、设施及服务方式的经营策略来吸引回头客。不断创新的产品项目为其赢得
了很高的顾客回游率，据统计东京迪斯尼乐园的游客中约有四分之三是回头客。 迪斯尼乐园成功的产品创新策略说明了这样一个事实：主题公园只有根据目标市场的需求变化不断创新产品与服务，才能尽可能地延长其生命周期。
四、 灵活定价策略
主题公园的价格策略一般包括单一票价、优质高价、低门票多服务和廉价策略。单一票价是那些缺乏设施与服务、活动单一的主题公园常用的价格策略；对于高投资、综合性、高科技的主题公园普遍采用优质高价策略；低门票多服务策略是未来综合性主题公园的定价趋势，它强调主题公园应以低门票来吸引游客，以相关服务来增加利润；廉价策略适合在度假区附近的主题公园。
迪斯尼乐园在定价策略上十分灵活，它根据产品种类、销售时间和地点等因素的不同采取差别定价、地区性定价、价格调整等措施来保证乐园的门票价格对大多数目标市场而言是可以接受的。以即将开业的香港迪斯尼乐园为例，考虑到其客源市场中香港、内地及外国各占三分之一，除香港居民收入相对高以外，内地及东南亚游客收入较低的情况，香港迪斯尼乐园制定了全球迪斯尼主题公园中最低的票价，意图以低票价策略广拓客源市场；对于不同年龄段以及不同时间段实行差别定价策略。而门票涨价的“特别日子”包括香港公众假期、学校暑假及内地黄金周。当然，受通货膨胀、物价上涨等外部因素影响时，门票价格过低会影响主题公园的盈利能力。迪斯尼乐园解决这个难题的方法是实行长期的价格调整政策，将票价的增幅略高于通货膨胀率，这样既保证了公司盈利又使消费者可以承受。
五、营销管理策略
迪斯尼乐园在营销管理方面独具特色，它首先强调企业对员工的“内部营销”，然后才是企业对消费者的“外部营销”。迪斯尼以内部营销管理为员工营造“享受工作、快乐工作”的工作氛围，以激励员工为顾客提供高质量的服务。迪斯尼乐园在新员工的入职培训中包括学习如何真正认识自己在为顾客制造欢乐的“表演”中扮演着一个关键角色。正是迪斯尼乐园一贯重视内部营销，努力为员工营造“享受工作、快乐工作”的工作氛围，这才造就了快乐的员工为顾客提供快乐服务的良性循环。迪斯尼乐园的员工对企业的忠诚度一直保持在很高的水平上。
在外部营销方面，迪斯尼乐园多样化的营销策略也十分成功。
迪斯尼乐园在花费大量资金用于电视、广播、报纸、橱窗等传统宣传媒介的同时，辅之以多样化的营销手段。例如迪斯尼公司为宣传香港迪斯尼乐园专门推出了“迪斯尼梦幻世界”电视节目；利用因特网建立迪斯尼网站，将企业文化作为商业宣传手段，在宣传卡通文化的同时大做商品广告；与已有很高文化影响力的麦当劳和可口可乐联合宣传，在可口可乐饮料罐上做广告；迪斯尼的营销人员频频现身于华南地区的各大购物中心开展“品牌故事教育”活动，2004年8月香港迪斯尼在广州举行了一个梦幻派对现场表演，2005年3月以“睡公主城堡”等12个展位亮相2005广州国际旅游展销会，4月15日至5月8日在深圳、东莞、中山和广州等珠三角城市开展了名为“奇妙之旅”的巡回路演；与当地旅行社合作开展主题营销活动。多样化的营销策略不仅大大提高了迪斯尼乐园的知名度，而且为其带来了大量客源和滚滚财源。
《迪斯尼管理:产品服务SCSE法则》
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