篇一：这 就是命
这 就是命
单调,从看到第一座雪山到座座都是雪山.荒凉,四周都是荒漠,车路是最喧嚣的线条.干燥,乃是枯黄的荆刺和草,放养的羊儿刨根问底地嚼.
在这无人地带,即使没有身临其境,在
《可可西里》这部电影中就能感受的到!《可
可西里》是一部按照一个记者的见闻为线索
讲述的电影。它的开端、过程都在暗示一个
残酷似乎诡异的故事及故事发生的背景，开
端是一个残忍的画面盗猎份子猎杀藏羚羊并
残酷杀害寻山队员，结束也是一个残忍的画面盗猎份子猎杀藏羚羊并残酷杀害寻山队员.可以说导演是无情的,要我们这些观众感受的如此的痛苦和不安.影片是实在的,群众演员和演员都是那么真实,没人谈论生命的意义,人性的丑陋,就是一种生活形态,.
“我是剥羊皮的快手.....我们一家都在剥羊皮.....没有钱..大
儿子是县里的医生,小儿子是跟我放
牧的.........后来沙子吹来了,草子不长
了,牛羊死的死,卖的卖,没办法,就剥
羊皮,5块一张.还能糊口.”
萦绕心头只有两个字：悲哀。 是怎样的一种悲哀,我说不出.时
代的背景.这的三口都要靠剥藏龄羊皮为生.经典的台词."全部人,我最快.一张只要五分钟"是悲哀,是自豪?是什么造成的呢? 贫穷!
一个放
牧的好人,有一个好医生不做,来做哪些犯法的事,这令人多惋惜,多感拄……可可西里的穷困导致了一些本来不是犯罪份子的人走上习惯的犯罪道路，他们不知道志愿寻山队员为什么要左一次又一次的抓他们，他们是愚昧无知的是善良的,法律将他们处罚是正确的但又是悲哀的。可见，恶劣的环境不仅影响我们这些比较发达地区的经济，更大的是那些贫寒的人民的一生！
可可西里的环境问题，不用多说—我们比谁都清谁都明，也不用在去评论谁才是真正的可可西里的凶手。只因为，我们是一伙把电影下载来。看完之后，就感一下的同龄人。 希望我们在某个
这里是 一部帖吧里见个面…… 关于信仰与生命的电影，是一部关注人类自我生存状况和自然环境的电影。《可可西里》不只是电影，它是人生，它也是一场战争。"可可西里，是天堂，是地狱，还是见证生命与信仰的圣地？因为，可可西里的故事难以诉说，只有真正走过的人才能体会！"
马月婵
高二（3）班
49号
篇二：阳光算量快手入门操作流程
阳光算量快手操作入门
第一步：打开Auto CAD，并打开图纸。
第二步：打开阳光算量快手（第一步与第二步可以互换）
第三步：测量换算比例尺（可选，按mm画图的建筑图一般不需要设置）。 第四步：计算工程量
A，添加新项
1，填写名称规格等信息（填写方式支持手工
录入、下拉菜单选择、提取CAD文字，选定额等）
2，计算工程量(右图)
，数量公式可以手工录
入、提取CAD工程量等。(点击【公式】标签可以切
换到以前版本的公式编辑模式）
提取CAD工程量用这里的工具（下图,这
些cad提取工具的功能及操作方法可以按F1
打开软件的帮助，有详细介绍，鼠标放在按钮上面3秒钟亦有提示。
3，添加到表格中（点击【直接添加】按钮）
B，如何编辑、更正
1，选中要编辑的行
选中的行的信息自动反填到左侧的文本面板中，如右图
2，编写正确名称规格等信息
3，编写正确的工程量
4，点击【修改】按钮更新到表格中
按以上两种方法计算完所有的工程量。
第五步：统计工程量并输出报表
统计结果，导出报表
篇三：重点
管理的特点
一、综合性（见教材P5 表1-1）
管理的魅力也即在此：复杂与灵活，不是本门课程能解决全部的问题。
二、有规律也是艺术
管理没有完美的模式，只有管理思维框架 哈佛商学院罗布:”没有什么一旦习得就可保证防之四海而皆准、使得结果完美有效和经济的公式和方法.”
三、系统性(难)
(3)巴贝奇在其著名著作《机械及制造经济》中对经理人员提出的许多建设性意见：
①分析制造程序及成本 ② 根据时间研究技术
③ 应建立一套对人人都有利的建议制度。(我们有,但形同虚设)
④ 分析企业的实际工作时，宜采用比较分析法。 ⑤ 考虑厂址是否邻近原料供应地，确定厂址位置。
⑥ 提问题时，要研究如何发问才能获得最佳效果。“你明天怎么完成销售额?”; ”你明天准备做哪些工作完成销售额?有什么困难?”
⑦ 应重视研究、发展工作。
⑧ 生产程序的管理应该集权化，以求经济。 ⑨根据所得决定所需。 ⑩确定不易使眼睛疲劳的颜色。
泰勒“科学管理”理论
1、泰勒思想产生的背景
传统管理思想：延长劳动时间或增加强度,工人要求相反，劳资矛盾日益激化。
要求：既解决劳资矛盾又不减少剩余价值 2 “泰勒制”的要点(思考对今天管理的意义)： (l) 研究工人操作的时间和动作构成，制定出标准操作方法和时间定额，以精神的工作状态为前提;
(2) 实行差别计件工资制。如定额10件/天，定额内每件1元；少为0.9元/件，多的部分为1.1元。
(3) 按标准操作方法对工人进行训练。
标准化原理：工人工作要采用标准的操作方法，而且工人所使用的工、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该标准化，以利于提高劳动效率。
(4) 明确划分管理和作业职能计划由管理当局负责，执行由工长和工人负责。
计划包括：时间和工作研究，制定劳动定额和标准的操作方法并选用标准的工具，比较标准和执行的实际情况并进行控制。
并不是把人也分开 (5) 主张能力与工作相适应 每个岗都挑选一流工人. 4、对泰勒科学管理的评价
亚当·斯密(Adam Smith 1723—1790，苏格兰人， 1776年发表了代表著作《国民财富的性质和原因的研究》）分工思想：如制鞋，20，48000
第一,分工问题是管理中的首要问题。可以说，没有分工也就没有管理。也许一个人也需要管理.
第二,认为劳动分工能大提高生产率原因(思考为什么讲此内容)：
（1）增加了每个工人的技术熟练程度； （2）节省时了从一种工作转换为另一种工作所需要的时间；
（3）发明了许多便于工作又节省劳动时间的机器。
英国巴贝奇(1792-1871)的管理思想： （产业革命后期对管理思想贡献最大） (1) （劝经理们运用劳动分工）通过分析时间和成本，认为劳动分工使生产率提高的原因是:
节省了学习所需要的时间 节省了学习期间所耗费的材料
节省了从一道工序转移到下一道工序所需要的时间
节省了改变工具所需要时间 重复同一操作，技术熟练，工作较快 注意力集中于单一作业，便于改进工具和机器 注意利用好分工的好处，因为可降低成本. (2) 巴贝奇还提出工资加利润的分享制度。 如某房地产公司对下属物业公司管理办法好处：
每个工人都会关心浪费和管理不善等问题能促使每个部门改进工作有助激励工人提高技术及品德 工人同雇主的利益一致(关键)
（1）贡献
A、泰勒第一次使管理上升为科学
B、讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法
2）局限性
Ａ、坚持经济人假设：
管理方式：金钱刺激+严格监督管理。 1909年,3500多工人自发抗议美国钢铁公司为追求效率而提供不人道的工作条件.
B、仅重视技术因素，不重视社会因素。 C、仅解决了个别具体工作，未解决企业整体管理问题。
法约尔的一般管理理论
他提出的一般管理理论对西方管理理论是管理过程学派的理论基础，也是此后西方各种管理理论和管理实践产生的重要依据。
法约尔一般管理理论内容 （ 1 ） 企业活动类别：
企业有以下活动类别（缺一灭亡）： （1）技术性的工作----生产、制造。 （2）商业性的工作----采购、销售。 （3）财务性的工作----资金的取得与控制。 （4）会计性工作----盘点、会计、成本及统计。 （5）安全性的工作----商品及人员的保护。 重视安全不够
（6）管理性的工作----计划、组织、指挥、协调及控制，第一次提出五大职能、只是一部分。
基本可以,但耐克类企业外包.
（２）管理的一般原则14项：（常用的公认的管理理论，适应一切需要。）
劳动分工 权力与责任
纪律（例：河北沧州审计员张洪涛接受当地电力部门违纪喝酒猝死，李金华难对公众。）
统一指挥（北供采购，部门领导、副总台数不同） 统一领导（领导是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，保证六项基本职能顺利完成。对共同目标，只有一个首脑、计划。）
个人利益服从集体利益
组织是否需要满足个人利益? 合理的报酬
适当的集权与分权 （混沌系统需要） 跳板原则：在一定条件下，允许跨越权力线而直接进行的横向沟通，可以克服由于统一指挥而产生的信息传递延误。
例： 校长、院长、教研室主任、教师共四级。
研究生处需要我去参加研究生培养的会议，只跟我讲即可，而不需要找工商院院长、电经教研室主任。而我需要事前请假、事后汇报。
秩序
公平（处罚时难公平）
保持人员稳定。熟悉并适应工作需要时间,非制造恐惧。
首创精神（未必，成本太高，学即可。不包括论文。）
人员的团结（为什么有的经理主动挑起纷争？） （3）能力结构：
随着组织层次中职位的提高，人员的技术能力的相对重要性降低，而管理能力的要求逐步加大；
随着企业规模的增大，管理能力显得更重要，而技术能力的重要性减少。
思考：外行不能领导内行。 ３、对法约尔一般管理理论的评价 （１）贡献
第一次从泰勒的细节到整体管理理论性更强，为管理科学提供了一个科学的理论框架。
第一次对企业全部混杂活动清晰区分
与泰勒实验归纳法不同，依据丰富经验，汇总提升，即从个别经验到一般规律的演绎的哲学分析方法。
创立了管理学基础 （２）局限性：
决策学派掌门人西蒙认为管理原则过于僵硬。 与韦伯、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。
霍桑实验和梅奥的人群关系理论
１、霍桑实验背景:A、劳资矛盾日益尖锐；
B、工人日益有组织地与雇主斗争；
C、体力劳动日益减少，技术工人日益增加 D、单纯运用古典理论已不能满足需要。 地点：西方电器公司的霍桑工厂。
目的：研究有关因素对工作效率的影响程度。 ２、霍桑试验内容
第一阶段：工场照明试验(1924—1927年) 结论：二年实验，没有影响。
第二阶段：继电器装配室试验(1927年—1928年)从心理学角度继续研究
结果: 以上各种改进都提高了生产效率. 第三阶段：进行2万多 人次的大规模访问与调查(1928—1931年)
结论：影响生产率最重要的因素是生产中的人群关系，而 不是待遇和工作环境.即“任何一位员工的绩效都受到其他人的影响。
第四阶段：接线板接线工作室试验(1931—1932年)。企图形成”快手”对”慢手”的压力,以提高效率.
结论：大部分成员产量”过得去”后故意限制产量,不成为慢、快手；不做告密者、自以为是；存在派系。3、梅奥的人群关系理论 １）主要内容
A、工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”
B、企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”
C、生产效率主要取决于工人工作态度及他和周围人的关系。
（２）结论：新型的领导通过对职工“满意度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。
（３）梅奥理论评价 贡献：
开创了人群关系学派研究管理的新领域，奠定了行为科学（开创了管理的新领域）基础。
克服了古典管理理论“经济人”假设的不足； 局限性：
过分强调非正式组织和感情的作用； 过分否定经济报酬的影响。
目标的多重性
多目标论学说 1、营利经济学说
认为企业目标是企业经营管理者对照最终目的，对企业的业绩进行指导、评价的准则。包括最优的经济（主要）目标、社会目标（制约，如为人类福祉服务）、社会责任和强迫（如最低工资）。
2、制度维持学说（好）
企业目的是创造顾客+企业存续（最高目标） 存续包括：市场中地位、革新、生产性、物质和财务资源、收益性、管理者业绩和培养、员工业绩和态度、社会责任。
德鲁克关于企业设定绩效 和成果目标的领域 市场地位
技术进步和发展方面
提高劳动生产力 如生产规模、技术等 实物和财力资源获利能力 利润 人力资源方面 职工积极性方面 社会责任方面
对于企业社会责任的其它认识： 推行企业社会责任方面不能一刀切 道义倡议最终要走向立法
刘曙光等认为，企业社会责任的承担需要政府的监管。
目标管理的特点
（一）特点
“目标锁链”：各部分目标要配合。“以人为中心” 。
便于激励、调动各方积极性; 有助于职责分工. （二）问题:
1、困扰我们的是目标难以衡量 2、目标难以利用经济周期。
无人能准确预测。例：现在衰退期到底了？ 实践中据过去经验、影响因素及趋势分析。 比目标更重要的是选择系统要求的 合适的管理体系. 典型步骤
1、高层与下级商议、预定组织整体目标和战略 2、调整、确定组织结构和职责分工，在经营单位和部门间分配主要的目标。
3、传达、商定、确立下级目标。（目标特点：量化、有重点、有顺序、有“挑战性”、部门间目标协调。）
4、定期检查：上级提问下级报告；支持下级；不随意职责；必要时修订目标。
5、总结与评估：达到预定期限后，上下级书面报告，上级考核、决定奖惩（忌指责），同时讨论下轮目标开始新的循环。
复习：P96
1；4；7；8；9；10；11；12；24；25；26；；27；计划各方法简单涵义。
组织设计的原则 一、 传统原则 （一）层级确定原则内容包括：
每个人的岗位、任务、职责、权限 每个人 在组织系统中的位置：上下级； 自己的工作程序和指示、信息渠道。 （二） 确定管理跨度（指挥下级的数量）： 影响管理跨度的因素有： 职能相近； 地区相近； 职能复杂性； 指导和控制工作量； 计划工作量 协调工作量；
管理者自身的能力和沟通程度；
管理者层级高低。高层一般4——8人，低层8——15人
下级人员能力 沟通程度
（三）统一指挥原则（案例译本P250;供电局人力资源考核办法各局长态度不一，揣摩。）
（四）权责一致。 （五）适当授权原则
（六）经济原则。层次、岗位。
（七）分工与协作原则（电力集团法规处与人力资源处合作新劳动合同法。）
（八） 执行与监督相分离原则。如审计部门设在财务部门里。
（九） 精简与效率原则 （例如破门之斧60天审批） 三、组织设计的动态原则
（一）职权与知识相结合原则（保证职能部门功能的方法）
1、强制磋商原则（征求意见）。例如采购申请与财务先行磋商。）
2、赞同性原则 （须征得职能部门的同意） 3、功能性职权 ：即上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门直接行使直线指挥人员，向下线直线人员下达命令。（例安全专家命令停止）
（二）集权与分权相平衡原则 影响集权与分权因素： 1、工作的重要性 2、方针统一性
3、经营规模。经营规模大需要分权。 4、工作变化大，需要分权。 5、管理历史最好延续
6、下级管理者数量与能力足够时，可分权。 7、管理者管理水平高、控制力强，宜集权。 8、外部环境变化大宜分权。 （三）弹性结构原则:
部门、岗位适时变化；多种用工合同，如临时工。
组织类型
一、 直线职能型（P103） 1、含义：
把相似或相关职业的专家们组合在一起来组建结构。
2、优缺点： （1）优点： 职责清晰;
内部便于信息交流,有“说同一种语言”的乐趣；部门内部有较高效率; 2）缺点：
分工细、手续繁、反应慢。 最高领导协调工作量大。
各部门缺乏全局观念，不重视信息的横向沟通。 若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
不能对未来的高层经理提供训练机会。 不适合多品种生产、规模很大、创新性企业 . 二、事业部结构 欧美日大企业典型形式
涵义：一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理（有足够的权力能自主经营）的一种组织形式。
总部分部职责划分：
企业总部是最高决策机构，研究和制订公司的总目标、总方针、总计划及各项政策。
企业高层必须保持的决策权：事业发展（技术、市场定位、产品地位、经营方针、价格策略等）、资金分配、人事安排权。
每个分部或事业部都是自治的，都有自己的产品和销售；分部经理对全面绩效负责.
优点：
发挥事业部经营主动性； 高层专于决策；
易培养高级经理。(空降兵） 2、缺点 ：
活动（如推销员）、资源（如广告费）重复配置。 各事业部都有完备的职能部门，管理机构、人员增多，成本加大。
需要较多素质较高专业人员来管理事业部。技术及灵魂（豁达、沉稳、从容、淡定。） 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调较困难 。
三、生产工序模拟事业部形式（也称模拟分权结构）
适合情况：企业规模大；无法分成事业部。例海尔
让每个生产阶段都有自己的管理层、按内部价格定利润指标。
四、委员会形式（附加结构） 1、 两种形式：
理
参谋式：
如：国家电网公司社会责任工作委员会委员会、企业文化建设推进委员会、 工会工作委员会。
领导职能型： 如： 薪酬委员会
国家电网公司安全生产领导小组。 领导小组具有指挥特点。 2、 委员会形式优缺点：
优点：集体决策、避免偏见；便于协调各部门；鼓励参与。
缺点：委曲求全；责任不清、决策效率低 3、有效发挥委员会作用的办法 明确委员会目标； 精心挑选委员会人选；
规模不宜过大，能充分反应各方意见并决策即可； 事先通知议题，做好调研和准备；
委员会主席要鼓励大家积极参与，并引导、协调集体向目标努力。
五、简单结构
1、含义：决策权集中于一个人的扁平结构。 2、适合情况：人少的小企业。如小干洗店。 优点：反应快、成本低、灵活、责任明确。 缺点：只适合小型组织。 六、项目小组形式（附加结构） 1、含义
指为完成项目而建立的组织。 2、特点
成员分属小组与企业。
一般在项目组工作完成后解散的形式。 七、矩阵式（项目小组固定固化） 1、特点：
从项目小组发展而来。 同时有几个项目小组
根据小组成员来源不同（不同部门、不同地区）。 项目小组成员属于项目组，也归相应职能部门管该项目小组相对永久存在。
适用于有多个产品或产品规划并需要依靠职能专长的大型公司。
三维图示：见教材P108图5-6
《快手个人资料模板》
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