篇一：成本控制的意义
成本控制的意义
Chapter 1 概述
定义
运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。
广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。
狭义和广义的区别：
狭义以完成规定的成本限额为目标；广义以成本最小化为目标。
狭义仅限于成本限额的项目；广义涉及企业的全部活动。
狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额；广义还包括正确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本经营。
狭义是指降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制。
重要性
是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。
无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。
外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。
是企业发展的基础。
成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就跨下去了. 成本控制系统的组成
包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容。
组织系统
组织是人们为了一个共同的目标而从事活动的一种方式。一个企业的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来描述。管理等级是最高级单位和最低级单位之间的等级，平均控制跨度是指一个单位所属下级的数目。一个企业的组织机构还可以用权利集中和分散程度来描述。在一个企业里，权利很可能在一个职能领域中高度集中，而在其他职能领域则高度分散。一般说来，生产、财务和人事管理都属于高度集中的领域。
信息系统
也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。
责任会计系统主要包括责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。 通常企业分别编制销售、生产、成本、财务的预算。主要按生产经营的领域来落实企业的总体计划。但为了进行控制，必须按责任中心来重编预算，按责任中心来落实企业的总体计划。这种工作被称为责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。
在标准下达后，要按责任中心来汇集和分配。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时，应按责任归结选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品和劳务，要拟定适当的内部转移价格，以便考核各自业绩。
考核制度
是控制系统发挥作用的重要因素。主要内容：
规定代表责任中心目标的一般尺度。它因中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资收益率。必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。
规定责任中心目标尺度的唯一解释方法。
规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供产品和劳务使用的内部转移价格，使用历史成本还是重计成本计量等。
规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时采用的各种常数是多少。
奖励制度
是维持控制系统长期有效运行的重要因素。
人的工作努力程度受业绩评价和奖励方法的影响。奖励有货币奖励和非货币奖励两种形式，惩罚是一种负奖励。
成本控制的原则
经济原则
因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。有些企业为了赶时髦，不计工本，搞了一些华而不实的烦琐手续，效益不大，甚至得不偿失。
经济原则很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制。
经济原则要求能降低成本，纠正偏差，具有实用性。
经济原则要求贯彻“例外管理”原则。例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。
经济原则还要求贯彻重要性原则。
经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划和出现的始料未及的情况，控制系统仍能发挥作用，而不至于在市场变化时成为无用的“装饰品”。
因地制宜原则
不完全照搬，适合特定企业：对大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，以及同一企业的不同发展阶段，管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖励形式都应当区别。例如，新企业的重点是销售和制造，而不是成本；正常经营后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。适用所有企业的成本控制模式是不存在的。
领导重视与全员参与原则
对领导层的要求
重视并全力支持。
具有完成成本目标的决心和信心。
具有实事求是的精神。不可好高骛远，更不宜急功近利、操之过急。唯有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。
以身作则，严格控制自身的责任成本。
对员工的要求
具有控制愿望和成本意识，养成节约习惯。
合作
正确理解和使用成本信息，据以改进工作，降低成本。
严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制总是必需的。
调动全体员工成本控制积极性应注意的问题
控制标准虽然会有主观成分，但对一名下属的业绩评价，应尽可能实事求是，减少个人偏见和主观性。
鼓励参与制订标准。
让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制会导致不满，而了解实情会激发员工的士气，自觉适应工作的需要。
公正激励。如果努力之后未得到肯定的评价，取得好的业绩未得到奖励，或没有努力的人却得到奖励，积极性就会受到挫伤。
冷静地处理成本超支和过失。应始终记住是寻找解决问题地办法，而不是寻找“罪犯”。
Chapter 2 建立控制标准
大多数企业地计划都无法满足控制地要求，主要原因是其详细程度不够，成本控制地标准应具体到生产或管理地每一项作业。必须在计划之外制订具体地控制标准。
成本控制标准的具体形式多样，这里只讨论A.用于产品制造过程成本控制的“标准成本”、B.用于费用控制的“弹性预算”、C.以及制定标准时采用的目标管理方法。
标准成本
概念
是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。排除了不该发生的浪费。标准成本体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制出版、控制成本，也可用于存货和销售成本的计价。有两种含义：
成本标准=单位产品标准成本=单位产品标准消耗量*标准单价
标准成本=实际产量*单位产品标准成本
标准成本按所根据的生产技术和经营管理水平，分为理想标准成本和正常标准成本。 理想标准成本是在最优的生产条件下，利用现有规模和设备能达到的最低成本。是理论上的业绩标准、生产要素的理想价格和可能实现的最高生产能力的利用水平。理想的业绩标准是指生产过程中毫无技术浪费时的生产要素消耗量，最熟练的工人全力以赴工作、不存在废品损失和停工时间等条件下可能实现的最优业绩。最高生产能力的利用水平是指理论上可能达到的设备利用程度，只扣除不可避免的机器修理、改换品种、调整设备的时间，而不考虑产品销路不畅、生产技术故障造成的损失。这种标准是“工厂的极乐世界”，很难成为现实，即使出现也不可能持久。它的主要用途是提供一个完美无缺的目标，揭示成本下降的潜力，不能作为考核的依据。
正常标准成本是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准成本。把难以避免的损耗和低效率等情况也
计算在内，使之切实可行。从数量上看，它大于理想标准成本，但又小于历史平均水平，实施以后实际成本可能是逆差，是要经过努力才能达到的一种标准，因而可以调动职工的积极性。
正常标准成本的特点：A.客观性和科学性；B.现实性；C.激励性D.稳定性
标准成本按其适用期，分为现行标准成本和基本标准成本。成本决定因素变化时，需要按变化了的情况加以修订现行标准成本。基本标准成本是指一经制定，只要生产的基本条件无重大变化，就不予变动的一种标准成本。重大变化是指产品的物理结构的变化，重要原材料和劳动力价格的变化，生产技术和生产工艺的变化等。由于市场供求和生产经营能力利用程度的变化，由于工作方法改变而引起的效率变化等，不属于生产的基本条件变化，不需修订。通过基本标准成本与各期实际成本对比，可反映成本变动的趋势，但基本标准成本不宜用来直接评价工作效率和成本控制的有效性，因为其不按各期实际修订。
标准成本的制定
直接材料的标准成本
直接材料的标准消耗量，是用统计方法、工业工程法或其他技术分析方法确定的，包括必不可少的消耗以及各种难以避免的损失。
直接材料的价格标准，是预计下一年度实际需要支付的进料单位成本，包括发票价格、运费、检验和正常损耗等成本，是取得材料的完全成本。
直接人工的标准成本
直接人工的用量标准是单位产品的标准工时。是各个工序的汇总。是现有生产技术条件下，生产单位产品所需要的时间，包括必要的间隙和停工，如工间休息、调整设备时间、不可避免的废品耗用工时等。
直接人工的价格标准是指标准工资率。如果是计件工资制，是预定的每件产品支付的工资除以标准工时。如果是月工资制，需要根据月工资总额和可用工时总量来确定。
制造费用的标准成本
A. 变动制造费用的标准成本
变动制造费用的数量标准通常采用单位产品直接人工工时标准，它在直接人工标准成本制定时已经确定。有些企业采用机器工时或其他用量标准。作为数量标准的计量单位，应尽可能与变动制造费用保持较好的线性关系。
变动制造费用的价格标准是每一工时变动制造费用的标准分配率
=变动制造费用预示总数/直接人工标准总工时
变动制造费用的标准标准成本=单位产品直接人工的标准工时*每小时变动制造费用的标准分配率
B. 固定制造费用的标准成本
如果企业采用变动成本计算，固定制造费用不计入产品成本，不需制定固定制造费用的标准成本。如果企业采用完全成本计算，则要确定。
固定制造费用的用量标准与变动制造费用的用量标准相同，包括直接人工工时、机器工时、其他用量标准等，并且两者要保持一致，以便进行差异分析。它在直接人工标准成本制定时已经确定。
固定制造费用的价格标准是其每小时的标准分配率
=固定制造费用预示总数/直接人工标准总工时
固定制造费用的标准标准成本=单位产品直接人工的标准工时*每小时固定制造费用的标准分配率
将上述料工费的标准成本按产品加以汇总，就可确定有关产品完整的标准成本。通常编制标准成本卡，反映具体构成。在生产之前送达有关人员，作为领料、派工和支出其他费用
的依据。
弹性预算
是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。主要用于各种间接费用预算，有些企业也用于利润预算。
特点
是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围
是按成本的不同性态分类列示的，便于在计划终了时计算“实际业务量的预算成本”（应当达到的成本水平），使预算的执行情况的评价和考核建立在更加现实和可比的基础上。
弹性成本预算的编制
基本步骤：选择业务量的计量单位；确定适用的业务量范围；逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系；计算各项预算成本，并用一定的方式来表达。
业务量的计量单位要最能代表本单位。如手工操作为主的车间，就应选用人工工时；制造单一产品的部门，可选用实物数量；制造多产品的部门，可选用人工工时或机器工时等。
业务量范围，可在正常生产能力的70%-110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。
弹性预算的质量高低，很大程度上取决于成本性态的分析水平。
多水平法（列表法）
优点：可对号入座，简便；混合成本中的阶梯成本和曲线成本，可按其性态计算填列，不必用数学方法修正为近似的直线成本。但运用多水平法弹性预算评价和考核实际成本时，往往需要用插补法来计算，较麻烦。
公式法
y=a+bx
优点：便于计算任何业务量的预算成本。但阶梯成本和曲线成本只能用数学方法修正为近似的直线成本，以便用y=a+bx表示。必要时还要在备注中说明不同业务量范围内采用的不同固定成本金额的单位变动成本金额。
运用
控制支出
评价和考核成本控制业绩
目标成本
概念
是根据可实现的销售收入扣除目标利润计算出来的成本。是目标管理思想在成本管理中应用的产物。
目标管理的要求：
初步在最高层设置目标
明确组织的任务
下属人员的目标设置
拟订目标的反复循环过程
目标成本的确定
初步测算
可行性分析
分解
Chapter 3 成本差异分析
篇二：降低采购成本奖励方案
篇三：成本控制通用表格
管 理 表 格
V 项目成本控制
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《成本控制奖励》
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