篇一：供应商质量管理SQE-森涛培训
供应商质量管理SQE
深圳,广州 长期开课
适合对象：
供应商质量工程师/管理者、进料检验工程师/管理者、采购工程师/管理者、零件承认工程师/管理者、体系工程师/管理者
课程背景
当前，企业生存的内外部环境的快速变化给企业带来了前所未有的压力，企业竞争不能靠单打独斗，需要整个供应链的整合协力应对，企业间竞争成为整个供应链的竞争已是不争的现实。单纯从质量来看，供应商提供的原材料和部件质量直接关系到最终产品的质量好坏；从成本考虑，原材料和部件的成本占绝大部份产品成本的50％---80％以上；从交付分析，很多情况下往往因为供应商交货不准时而影响产品最终交付延迟。供应商产品质量、成本和交期的管理水平直接决定了组织的竞争能力。因此，在完整的产品形成过程中，供应商的管理举足轻重。
本次课程探究的供应商质量管理就为供应商管理工作中极其重要的一环。当前各企业存在突出的质量困扰问题，材料质量首当其冲，其在所有质量异常中的比率达30%以上，这给企业整个永续经营带来极大挑战。部分材料可靠性质量异常所造成的损失巨大，甚至会导致一个企业的倒闭致其最终消失。供应商质量管理是一项系统性工作，传统简单粗犷的管理供应商质量的做法，已越来越不能满足企业发展需要。随着供需市场环境的变化，供需双方需求也在不断地变化中，供应链上的综合风险与日俱增。企业希望通过优化供应商管理来降低成本、提高效率、提升品质的努力障碍重重。于是，企业都希望建立或完善新的供应商管理体系，培养更多更专业的供应商质量管理工程师即SQE来应对新的局面。
目前企业对这一团队的需求在不断增加。但现实中，很多企业对于这样一种组织职能，往往只有要求，没有规范，SQE救火队员的角色在日常工作中占主导。尤其随着市场竞争激烈程度的加强，企业面临的成本和交期快速反应压力越来越大，这一压力也自然传递到供应商端，从而对供应商传统的“品质第一”的质量管理理念造成直接挑战。当前，很多企业陷入重重困惑：“公司有专门的SQE部门在搞供应商质量管理，可是为什么效果不显著？材料质量问题还是层出不穷？是体系问题还是人员能力问题？有什么更好的方法来改善吗？”,如此等等。实际究其原因，主要是现阶段企业建立的供应商质量管理流程，虽然面面俱到，但理解和执行还是停留在表面上，缺乏对流程过程方法的真正系统了解和掌握，管理执行起来的效果也就大打折扣。同时也缺乏随着市场供需关系变化而灵活变通，对不同类别的供应商，流程和管控方法可能都一样，无法满足供应商差异化管理和企业运营变化的需求。
鉴于以上，企业必须从自身的需求出发，转变思路，寻找供应商质量管理提升的着力点，以此来匹配供应商和企业的发展需要。
课程目的
培养更多适应当前企业发展需要的专业的SQE或相关工程师及管理人员，来强化供应商质量管理并保证来料质量和可靠性，从而帮助企业稳健成长，达到企业永续经营的目的
课程特色
注重系统方法的流程逻辑梳理，结合老师多年的实战管理经验，加以详实的案例研讨和工具练习，使学员轻松的掌握供应商质量管理的系统逻辑与执行方法，做到知其然也知其所以然，从而帮助企业解决供应商质量管理的困扰，使供应商质量管理的系统方法真正落地
课程大纲
第一篇 SQE的角色定义及工作流程
认识质量
简介质量管理发展史
常用质量术语
质量成本曲线
SQE的角色定
义SQE与质量价值链（流程）
SQE与供应链管理
SQE角色定义及其重要性
当前企业供应商质量管理的共同困扰
八大供应商质量管理困扰
SQE工作流程
SQE工作开展系统流程
第二篇 SQE工作流程之供应商选择
潜在供应商开发
供应商开发的时机
供应商开发基本要求
供应商开发质量考量原则
供应商初审
供应商分类识别
组织供应商初审
供应商样品初步审查
特殊标准要求沟通
供应商正式审查
讨论：供应商正式审查需要哪些职能人员参与？分别扮演什么角色及职能？
供应商审核具体模组
供应商审核小组成员及工作任务
供应商正式审核前准备工作
--建立CHECKLIST遵循的八大原则
--掌握0，1，3，4评分标准及细则要求
供应商实地审核
审核技巧
供应商认可入AVL
组织正式审核结果评审
5R评审考量原则
审核通过，报告归档
签订采购及品质相关协议，归档
练习：《凌宇和勤仁》新供应商开发与选择案例研讨
第三篇 SQE工作流程之正式合作供应商的过程质量管理
物料承认
正样样品检测确认
临时检验作业指导书制定
小批量试产
物料正式承认
批量交付过程质量管理
制定各类材料来料检验规范
进料检验规范化管理
过程及客户端材料应用质量监控
材料异常分析与改善处理
有效异常处理的特性表现
常用材料异常分析与改善处理工具
异常分析改善处理工具之8D（工具讲解与案例练习）
异常分析工具之鱼骨图（工具讲解与案例练习）
异常分析工具之MSA
异常分析工具之SPC(Cpk)（工具讲解与案例练习）
异常分析工具之FMEA（工具讲解与案例练习）
异常改善工具之DOE
异常改善工具之PMP（工具讲解与案例练习）
异常分析改善工具之QIT
供应商辅导稽查
QPA的逻辑/CHECKLIST建立
工程变更管理
第四篇 SQE工作流程之供应商考评
考核目的
考核实施八大步骤
考核机制制定要项
练习：供应商绩效考核表制定
考核结果与应用
第五篇 SQE工作流程之供应商关系管理
SRM重要性
供应商关系管理原则
策略供应商制度
供应商关系定位
供应商关系管理通则
结束篇
课程总结回顾
讲师介绍
左 林
(高端老师/咨询师)--质量管理 品质管理老师
精通质量全盘管理 精通质量系列课题 解决质量核心问题
教育经历
左林老师，77年出生于湖北襄阳，39岁，常住深圳，湖北大学毕业，应用电子专业，高级工程师，六西格玛黑带大师，国家质量体系审核员。
工作经历
2010-2015 可立克股份集团（深圳市高新技术企业，中国电子元件百强企业，工厂分布在广东，江西，四川等地，全国员工几千人） 品质中心总监 运营中心总监—-全面负责公司品质部/制造部/工程管理部工作
1998-2010 世界500强台湾光宝集团 DQE/QC工程师 品管部课长 品管部副理 事业部总经理助理/FTBB(全职黑带)
左林老师一直从事品质管理、质量管理工作17年，工作过的企业涉及世界500强台资企业、大型民营企业，十几年世界500强质量管理经验，积淀了较深厚的品质检验检测、过程品质统计分析与持续改进、产品品质可靠性管理及客户品质服务等技术，多年来培养了大量的品保主管/经理，是国内实战实干型质量管理专家，精益六西格玛黑带大师。
左林老师长期从事质量管理（品质管理）工作，对质量管理、精益六西格玛、检验检测技术有系统地研究，能同时为企业提供质量管理，精益六西格玛，检验检测技术等培训和咨询解决方案。最近几年一直潜心研究精益六西格玛工具和理念在国内企业中的应用，是国内为数不多的精通质量管理的高端导师。
左林老师在世界500强台湾光宝集团任职期间，获得BMG六西格玛黑带认证资格，调入公司MD办公室，任职FTBB，负责全公司的六西格玛推动；应用LEAN和DMAIC六西格玛工具，先后带出50多个GB，近百个专案，为公司节约近8000万新台币。
授课风格
17年企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让左林老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性强，被学员们誉为“所见过的最实在、最切合实际的培训师”。
老师亮点
只讲质量、品质管理的专业性极强的老师；国内极少数只从事品保、品管、质量管理工作近20年背景的专业性极强的老师。
主讲课程
1．高端课程：《六西格玛MINITAB应用》《六西格玛黑带》《六西格玛绿带》《六西格玛基础培训》《六西格玛设计-DFSS》《质量功能展开-QFD》《实验设计-DOE》《田口方法-DOE》《TQM-全面质量管理》《零缺陷质量管理》《DFX》
2．一般课程：《SQE-供应商质量管理》《质量改进》《质量五大工具》《员工质量意识》《质量成本&质量经济性管理》《APQP-先期产品质量策划》《SPC-统计过程控制》《MSA-测量系统分析》《FMEA-失效模式和影响分析》《PPAP-生产件批准程序》《8D方法培训》《PDCA 培训系统解决问题》《品质可靠性保证体系》《ESD静电防护》《QCC品管圈》《QC新旧七大手法》《ISO9000》《ISO14000》《OHSAS18000》《QC080000》
服务客户
台湾光宝集团、深圳可立克科技股份有限公司、瑞谷科技（深圳）有限公司、深圳市欣锐特科技有限公司、东莞迈特通讯科技集团、佛山美的集团、美的日用电器制造有限公司、美的厨具用品制造有限公司、湖南省三湘客车集团有限公司、惠州日本荣光精密部件制造有限公司、珠海德豪润达电气股份有限公司、广东南海港资有限公司、深圳实用电器股份有限公司、惠州雷士照明控股集团有限公司、中山科力电器股份有限公司、佛山华南电器股份有些公司、江门金田电器股份有限公司、佛山美格尔灶具股份有限公司、新的电器股份有限公司、广州文冲船厂等。
课纲类型: 公开课/企业内训
资料来源: 森涛培训网
篇二：SQE岗位职责说明书 (2)
篇三：SQE团队建设个人感想
SQE团队建设 个人感想
2011-4-12 13:43| 发布者: 小编D| 查看: 2220| 评论: 34|原作者: andrew_yin|来自: 6SQ原创
摘要: 转眼即逝，从学校出来从事SQE的职责已经有6个年头了，不算太长，到也是到了向管理层发展的时候，不能成天抱着SQE工程师的观念去想事情和对应老板。借此版块，写写自己的一些心得体会，将自己几年以来学习的东西做一个 ...
转眼即逝，从学校出来从事SQE的职责已经有6个年头了，不算太长，到也是到了向管理层发展的时候，不能成天抱着SQE工程师的观念去想事情和对应老板。借此版块，写写自己的一些心得体会，将自己几年以来学习的东西做一个回顾和总结。
想了想，如果从现在的职位往SQM经理职位走的话，自己还欠缺些什么？
1. 如何建立团队及团队的管理
2. 与上中下级关系的处理
3. 管理知识的欠缺
4. 各个材料制程和成品的熟悉程度
5. 如何建立系统的供应商品质管理制度
哪个是最总要的，也许面试的时候直接会问你的是，你如何管理你的团队和你是否符合我们这个行业的要求，即你的材料知识是否有用于我们这个行业。如何管理团队，浅浅的从一些文章上阅读到，做人？做事？4个字就概括了团队管理的重点？看来要好好的用鱼骨图或者树状好好的分析一下了。
如何建立团队及团队的管理：就我的理解，应该是团队文化的建立，针对不同的团队，其中的准则有稍微的调整。SQE全意为供应商品质管理，作为一座沟通的桥梁连接与供应商和公司内部客户，其本身的专业知识必须能达到相互沟通的水准，不能一边对着供应商，人家怎么解释就是听不懂，面对内部客户的抱怨或者询问，专业的用品质的角度去回答专业的问题，这是我们所希望看到的SQE。这样的SQE需要多年在某一行业多年的摸爬滚打并且具备一定得品管知识，如果没有，我们就要建立这样的一个团队。1. 我想前提就是必须有足够好的培训系统来支撑我们，首先，叫行业领先的供应商对我们进行培训，叫不同的SQE写自己材料的教材（可以写process mapping, PFMEA, Process flow diagram，CP
来完成教材，最好是图示化，简单明了），写完后和材料工程或者产品工程进行讨论，一来熟悉了材料，二来和工程人员进行了一对一的熟悉。2. 内部分享，组织周会分享各自的心得，在会议上，不同材料的SQE可以询问该SQE材料问题，什么是经常发生的问题，对成品的影响是什么，有回答不上的问题，记录下来，会后该SQE寻找答案，下次分享。该会以学习为主，注意讨论的方式。另外积极鼓励SQE在完成公司内部任务后多去供应商端熟悉制程,建议其独自完成QPA（quality process audit checklist）,期望这样建立一个学习型的SQE团队.
SQE多数时候都会面临着和供应商或者内部客户谈判或者争吵，怎样更好的维护自己的利益及说服客户，这样要建立以数据/证据为依据的谈话机制。以个人经验来说，很多时候由于没有足够的证据或者数据，SQE很多时候都面临着内部客户的challenge，对供应商还好，可以强压着他们，一旦碰上国外的鬼佬或者需扣款的时候，就需要很完善的数据及证据来说服。记得有个QA经理说过，保留客户投诉的样品，在拆解客户投诉的样品是要做好充分的准备，每一步都需要拍照以便佐证自己的实验步骤(就像半导体行业进行分析的步骤一样)。对他的话印象很深，因为曾经碰到一个国外供应商，需要退他30W美金的材料，由于他的不良样品全部寄给他，自己没有保留样品，吃尽了苦头才把材料退回去，一共耗时3个月，每天的邮件就像打仗一样。期望建立以事实说话的SQE团队。
最后，良好的沟通态度：说实话，做了这么久，没有不碰见不和产险QE吵架的SQE，各自有各自的立场，各自有各自的压力。还是从我一个培训中所学到的知识来引出什么是良好的沟通态度，记得参加工作3年的时候，公司内训了一堂课，《客户应对技巧》，上课之中不乏欢声笑语，相互放松的小游戏，给我们培训的是有多年经验的业务主管，成稳之余富有朝气，穿着打扮说话都很得体，不愧有做业务的范~欢笑之余，我不经在想，我是做SQE的，干嘛要来上客户应对技巧，向来都是我来提出要求，别人想尽办法来符合。所幸的是，当时只知道要多学点东西，没想到后来在在意识及行为上都受到了影响。她说的也不多，我其中记得几条：1. 站在客户的角度思考问题 2.身体前倾 3. 眼睛直视对方 4. 不时的回应 。。。我记得，我也做了，在面试中，在和老板打交道中，在和各级部门协调中，让他们感受的我的态度，倾向于解决问题的态度。只要你做了，就能在一定程度上争取到对方的理解，建立起良好的沟通途径。说的俗点，就是你把别人当回事，别人也把你当回事。期望建立沟通良好的SQE团队。
以上是我期望建立的团队以及如何构成的初步想法，己所不欲，勿施于人，必须要从自己做好，才能使其效之。
质量是我们的生命与尊严——论中小企业发展
2011-4-13 11:38| 发布者: 小编D| 查看: 1353| 评论: 50|原作者: 炎正杰|来自: 6SQ原创
摘要: 近日，调研了一家台资企业，与陈总一席话，感触颇深。诸多个人和国有控股企业如果不真正从内部转变机制、转变观念，在竞争中必定举步维艰...
近日，调研了一家台资企业，与陈总一席话，感触颇深。诸多个人和国有控股企业如果不真正从内部转变机制、转变观念，在竞争中必定举步维艰。
我所去调研的这家台资企业，是在国内初创十余年的企业，现在已具备现代企业管理的精神。
“质量是我们的生命与尊严”，就是陈总提出的企业理念。如果说“质量是我们的生命”作为诸多企业的理念的话，那么把“尊严”也作为企业理念的并不多见。
与陈总的一席话有必要扼要记录下来，以便分享。
一、企业家的社会责任。“我的企业，初创十年做的是产品和培育人才，第二个十年要提升质量和技术，第三个十年要做研发和精品。”陈总声音不高但很柔和和具有掌控力。
对以上话，陈总是这么解释的：我来到大陆创业，我需要把产品带过来，在当地招聘人才创建企业。这些人需要有一个与企业一起磨合成长的过程，要熟悉产品、企业管理以及企业的文化，这要有一个过程，没有一个这样痛苦的磨合过程，不可能培育出一支好的队伍。很幸运，这十年来我确实培养出来了与企业有凝聚力的团队，我的管理人员都是从企业最基础的岗位提拔上来的，没有一个是从台湾来的。员工队伍稳定，技能在长期的实践中得到提高，产品市场同时也得到了拓宽和具有了品牌美誉度。这艰难的十年主要是积累做产品的技术、管理方法和培育人才。
第二个十年我要和我的团队一起提升质量和技术，质量是我们的生命这个不用多讲，但是企业也和人一样有生命了，还要活的有尊严。如果一个企业的产品，没有核心技术、质量在同行业中不过硬，别人就不会尊重你，就不会有尊严。我做企业不是简单的投资赚钱，而是要真正带好一支团队，让这些人有成长上升的空间，活得有目标有尊严，就算离开我的企业也能受到尊重和重用。有朋友和我讲，你怎么不做什么什么产品，我曾讲过，我只有把我现有的产品做精了我才能做其它同类产品，产品没有质量和技术只能是败得快一点，要做稳。这十年，别看我快六十了，我还要努力提升产品的质量和技术含量。
第三个十年就要做研发和精品，当企业的技术、质量、管理经验以及文化和行为理念积累到一定程度时，企业要有上升空间就必须创新，做研发和生产精品。企业没有一个过程的积累，贪大贪多最终会失败，当积累到一定阶段时我们才能出精品、做研发。在一次展会上，当我看到外资企业、先进企业的产品像在跳舞、在表演，而自己的产品像牛拉车一样，我就告诉我的管理人员和员工，企业必须进步不能固步自封，当然，企业的进步离不开员工整体素质的提升。做自己擅长的、做自己投入的，要做精。
二、培养团队精神。陈总是这么讲“团队精神”的：产品质量要求一致性，一个团队的思想观念、行为准则、工作方法怎么能不一致呢？什么是团队，繁体“團”字和简体“团”字，就告诉我们，一个团队，是由一批专业才能的人组成的，只有团队精钻团结，产品才能是精品，具有美誉度，团队成员才能分担责任、分享成果与快乐。我们企业有一种理念“凡含泪播种的必欢呼收割”“只要能信在信的人凡事都能”，这就告诉我们的管理人员与员工只要能够付出和坚持，在团队中就能成长。做企业是做团队。
三、要做长久企业。陈总讲到，以前我的很多同行和朋友都很风光和有钱，我在制造业发展平缓，但是通过多年的积累我现在的生活水平已在中上了，就是说我们所从事的行业值得付出一生的精力去从事和研究，愈久愈精。我的企业规模不大，我的员工生活水平并不低，而且具有成就感，职业生涯稳定且有成长和发展空间。我曾经教育我们的员工，你会一项技能你获得一份待遇，我企业所要求的技能你都达到你的待遇将是公司里最高的。培育久长的理念观念，才能将企业做久长。
和陈总谈的很多，了了几笔亦难以涵盖，意会或言传已不一而足。
我走南走北些许年来，见过名利之徒、酒色之辈、虚伪君子、桀骜之士、凡夫俗子和唯利是图之人多矣，真正的良师益友了了，我也教书育人多年受众无数，但我还是尊重陈总为师长，所谓的“与君一席话胜读十年书”，信也! 我做企业研究很多年了，陈总的话值得借鉴。 供方CoPQ管理
2011-4-13 13:08| 发布者: 小编D| 查看: 442| 评论: 8|原作者: CoPQ66|来自: 6SQ原创
摘要: 在美国学习CoPQ时对供方CoPQ管理很感兴趣，回国后也很想自己实践一下，可惜采购部的人不想。 美国那个厂的供应商管理部有专人负责工厂供方CoPQ数据的收集、统计分析和报告。同OTD、NCR等重要指标一起，CoPQ是对供方 ...
在美国学习CoPQ时对供方CoPQ管理很感兴趣，回国后也很想自己实践一下，
可惜采购部的人不想。
美国那个厂的供应商管理部有专人负责工厂供方CoPQ数据的收集、统计分析和报告。同OTD、NCR等重要指标一起，CoPQ是对供方进行评审和改进的重要参数，他们还定期召集供方集体开会研讨NCR/CoPQ和改进行动，据说供方不仅非常配合，还很渴望能得到他们的信息和指导。就像他们也会经常把客户领到车间事故现场一起商讨质量事故的解决方案一样，这些活动在中国估计比较难。我以前在QC时参加供方质量会议，只感觉供应商们开会时都像小鸡啄米一样不停表决心下保证，没几个人是诚心诚意在听会议的改进行动；到供方厂家去审核，俺们又像鬼子进村一样闹得他们上窜下跳，不得安宁。我的美国供方CoPQ老师告诉我每次他们到厂家去都很受欢迎，因为他们主要是去指导改进他们的工艺、减少成本，帮助他们，经常有供方热情的打电话邀请他们去看看。当然，他们也不会像我们那样吃吃喝喝啰，呵呵。
相比于入厂材料检查时发现的来料不合格，产品在制过程中的材料不合格和工地暴露的材料问题要更麻烦。车间工人一旦遇到因材料问题导致的返工返修往往都很痛恨，报出的CoPQ工时都比较高，而项目经理们对于工地材料质量问题的索赔是最头痛的了。我问老师遇到这类问题他们如何向供方索赔，他们的回答很超出我的意外：亲兄弟不明算帐——无论是谁的过错，CoPQ是一定要算明给双方看的，但不一定索赔。实际上他们对供方一直是以帮助扶持的态度，以期达到战略合作，长期共赢的良性循环。对于有些稀缺产品的薄弱供应商，他们基本上不会索赔以免造成供应商的破产，而是期待供方能在一次又一次的质量事故中迅速改进，越来越壮大。当然，对财大气粗的供应商，相应的车间CoPQ是会分毫不少的向他们索赔的。
很有意思，就像克劳士比在《消除质量成本》中所写的一样，出了材料质量事故，最难过最后悔的其实是供应商，大家不应该痛打落水狗，而应尽力帮助他们，让他们在教训中学会质量成本；而采购员和外购检查员其实职责和愿望都差不多，不应互相指责埋怨，而应携手互帮互助，共度难关。
最近公司的供方NCR比较频繁，偶很想开拓一下供方CoPQ报告，可惜几位采购经理每看到我都装聋卖傻；昨天参加的供方评审会议上偶提出这个想法，供方开发经理居然说不敢把CoPQ纳入供方评分系统，因为什么事情一旦沾上CoPQ就恐怖了。
呵呵，偶只有苦苦的笑笑，歇歇了。 我们需要发展企业家素质--论道中小企业发展
2011-4-14 10:23| 发布者: 小编D| 查看: 545| 评论: 11|原作者: 炎正杰|来自: 6SQ原创
《sqe培训》
由：免费论文网互联网用户整理提供,链接地址：
http://m.csmayi.cn/show/172788.html
转载请保留,谢谢!
- 上一篇：团支书年度工作总结
- 下一篇：医院感染病原微生物