篇一：2014报表分析练习题答案：
1.某企业2013年有关资料如下：年末流动比率为2.1，年末资产总额160万元（同年初），年末流动负债14万元，年末长期负债42万元。要求：计算该企业2013年年末流动资产总额、年末资产负债率和权益乘数。
(1)流动资产/流动负债=2.1 流动资产=14*2.1=29.4 (2)资产负债率=(14+42)/160=35%
(3)权益乘数=总资产/净资产=160/160-14-42=1.54=1/1-35%=1.54 2.C公司流动资产由速动资产和存货构成，年初存货为145万元，年初应收账款为125万元。年末流动比率为3，年末速动比率为1.5，存货周转次数为4次，年末流动资产余额为270万元。一年按360天计算。
1.计算该公司流动负债年末余额。2.计算该公司年末存货余额和年平均余额。
3.计算该公司本年销货成本。4.假定本年赊销净额为960万元，应收账款以外的其他速动资产忽略不计，计算C公司应收账款周转天数。
(1)流动资产（270）/流动负债=3 流动负债=270/3=90（万元） (2)（流动资产-存货）/流动负债=速动比率（270-年末存货）/90=1.5
年末存货=135(万元)年平均存货=(135+145)/2=140(万元) (3)存货周转次数(4次)=销货成本/140销货成本=560万元
(4)应收账款周转次数=赊销收入净额(应付账款和应收票据)/应收账款平均余额
应收账款周转天数=360天*应收账款平均余额/赊销收入净额(应付账款和应收票据) 由于赊销收入净额不是对外公布的数据,所以通常用主营业务收入或营业收入替代。 应收账款周转天数=360天*（125+135）/2/ 960=48.75
3.某企业2013年初流动资产为120万元，年初存货为60万元，年初应收账款为38万元。2013年末流动负债为70万元，货币资金为42万元，流动比率为2.2，速动比率为1.2。全年应收账款周转率12次，全年营业成本156万元。另外该企业流动资产包括货币资金、应收账款与存货。1.计算该企业2013年末流动资产、年末存货和年末应收账款。
2.计算该企业2013年流动资产周转次数和存货周转次数。
4.H公司为一家家电上市公司，2010年---2013年的主要财务数据及所在行业的有关指标如下表。 1.计算表中空项。 2.简要分析公司的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力。
5.一家家电上市公司，为了拓展市场，公司近年来主要采用赊销方式销售商品其2011、2012和2013年有关报表数据见表1,2013年同行业有关财务指标的平均值见表2。
1．计算表2中的空项。2．从公司营运能力的角度,分析公司营运资金管理存在的问题。 3．从公司短期偿债能力的角度,分析短期偿债管理存在的问题。
表2
6.BC公司近三年的主要财务数据和财务比率见表3，假设该公司没有营业外收支、投资收益和公允价值变动损益，所得税率不变。
1.分析说明该公司资产获利能力的变化及其原因。
2.分析说明该公司资产、负债和所有者权益的变化及其原因。
3.假设你是该公司的财务经理，你认为公司2014年应从哪些方面改善财务状况和经营业绩。 表3
7.甲股份有限公司是一家中型上市公司，该公司2013年度财务报表的主要资料见表4、表5。 1． 根据上述资料，计算填列表6。
2． 结合行业平均数，请分析说明甲公司在经营管理中可能存在的问题。
3． 针对可能存在的问题，说明甲公司在2014年度应从哪些方面改善公司的财务状况，从
而提高公司的经营业绩。
2.可能存在问题（5分）
（1）已获利息倍数低（2.86）。低于行业水平（3.8），不是负债额过大（61.90%=62%），而是公司盈利水平低于行业平均数造成的。说明公司效益差，同时说明公司偿债能力在下降。 （2）应收账款管理不善。应收账款周转率过于缓慢，几乎是行业水平的2倍。
（3）固定资产使用效率不高。固定资产周转率是行业水平的2倍多，可能存在闲置或开工不足等问题。
（4）总资产周转率较低。说明公司利用全部资产进行经营的效率较差，最终将会影响企业的营运能力。
（5）总体盈利能力较差。净资产收益率=销售净利率*总资产周转率*权益乘数 由于资产负债率与行业基本持平，所以盈利能力较差的原因是销售净利率和总资产周转率较低造成的。
1. 应从以下方面改善：（3分）
（1） 提供固定资产的使用效率，同时控制固定资产的规模。
（2） 加速应收账款周转，改善应收账款管理，提供流动资产的使用效率。 （3） 进一步扩大销售，提高销售净利率，全面提高公司的经营业绩
8.A公司是一家上市公司，预计每年销售收入将增长80%----120%，于是决定通过新建厂房来提高生产能力，为此需要筹措资金6亿元，其中5000万元可以通过公司自有资金解决，剩余的5.5亿元需要外部筹资。A公司有关财务数据如下： 1.资产总额30亿元，资产负债率50%。
2.公司有长期借款2亿元，年利率6%，每年末支付一次利息。其中，5000万元将在2年3.内到期，其他借款期限尚余5年。借款合同规定，公司资产负债率不得超过60%。
3.公司发行在外的普通股为3亿股。4.公司一直采用固定股利分配政策，股利为每股0.7元。 为此，公司财务部提交董事会两套解决方案。
方案一：以增发股票方式融资5.5亿元。目前公司普通股市价13元/股。拟增发股票市价为11.3元/股，扣除发行费用后预计净价11元/股。为此，公司需要发行5000万股。为了给股东稳定的股利回报，公司仍将维持每股0.7元的股利政策。
方案二：以发行公司债的形式筹资5.5亿元。拟发行的公司债券利率为4%，期限为10年，每年付息一次，到期一次还本，发行总额为5.6亿元，其中发行费用1000万元。
要求：分析上述两种筹资策略的优缺点，并决定采用何种筹资策略。
1.案例分析:
A公司资产负债表主要项目
篇二：公司经营不善,如何调动员工的工作积极性
公司经营不善，如何调动员工的工作积极性主题描述：
我们是一家设计公司，由于近1年建筑行业不景气，受影响的企业很多，特别是像我们这样的小公司。半年来公司几乎没有回款，老板想尽各种办法筹钱给员工发工资。各位同事也表示愿意与公司共度难关。但前一段时间老板下令劝退了两批员工，现在开始有点人心惶惶了，大家做事都提不起精神头。老板要求我们不管什么办法都要提起大家的精神，以饱满的热情投入工作，可是和员工谈话后也没有明显的改善，现在我不知道该怎么办了。
请教大家，公司经营不善，HR该如何调动员工的积极性？ 专家支招1：
首先，我们先确定问题的关注点“公司经营不善，HR如何调动员工的积极性？”根据主题描述，企业是因公司经营不善，已连续辞退两批员工，剩下的员工无法稳定情绪安心工作，提不起精神，人心惶惶。为什么？因为他们担心不知道哪一天自己就被列入辞退者的行列，搞不好下个月的工资就会因为公司资金无着落，而拖欠；当你面临着失业、拖欠工资的生活不稳定因素的威胁，你会依然的丝毫不受影响，继续安心工作，和老板（公司）共度难关？然而，这些关键的问题，连老板都解决不了的问题，公司的HR能解决得了吗？解决不了，又谈何让员工安心、让员工和公司共度难关？饿着肚子闹革命的时代已经过去了，在市场经济大环境中价值交换的理念已深入人心，这些问题不是靠HR做做思想工作就能够解决的。所以说，通过这段
的论述，我们应确定核心的问题不解决，不管HR如何做工作，换位思考，如果是你，你认为你和老板一块走多远？答案毋容置疑，当你对老板的感情和信任度在一次次的辞退煎熬中、拖欠薪水的打击中，相信会很快的被抵消，当你对老板失去信任、感情荡然无存时，你会继续和老板同甘共苦吗？凭什么呢？
其次，暂且把HR无法解决的稳定和收入问题放到一边，从思想上给员工打气，稳定员工情绪。这方面能不能做？答案也可以肯定，在符合企业现状的情况下，HR根据公司的发展前景展望、员工的职业升迁和未来待遇预测，可以通过和员工思想沟通，来为员工谋划中长期的职业蓝图，让员工对未来充满希望，把自己的名运和公司的命运维系在一起，让员工意识到，只有自己按照公司的目标，尽心尽力做好自己的工作，公司摆脱困境就有希望，员工的美好未来就能实现。这种画饼充饥的行动，可以实施，但是否促效，又取决于日常老板在员工心目中的信任度如何。如果老板是一个说话办事信守承诺的老板，当前企业陷入困境，给员工讲道理，谋划美好未来，员工是会充分信任的，因为员工信任的是老板的人格魅力；如果老板以前是一个说话办事习惯忽悠员工的老板，估计员工相信老板的美好未来，恐怕猪都会上树了！
前边，我们以描述的案例主体，来分析HR在企业中的定位和HR在企业中的作用是成正比的，是存在因果关系的。接下来，我们再以案例为版本，聊聊HR如何做，才能起到稳定员工的作用；个人认为，目标、定位很关键。老板给HR的要求是：不管想什么办法，要提起
大家的精神，以饱满的热情投入工作。那么，HR为什么不确定老板如何解决员工关心的稳定和收入的问题呢？一定不要把工作的目标放在和员工的沟通上来，任何问题的发生是双方的原因，只有解决双方的原因，才能彻底解决问题；只去做一方的工作，那是拉偏架，拉偏架能让另一方心服口服？站在员工的角度，如果后方不安全，工作、收入不稳定，随时面临被辞退和拖欠工资，员工哪有心思到前方打仗！所以说，HR应把这个道理和老板沟通，确定老板对是否还要继续裁人，以及公司能否按时发放工资的问题，得到核实，并且有选择的向员工交底，做到既然要求员工和公司一条心，那么公司就应该让员工放心。至于如何有选择，就是企业打算留下来的员工，要单独谈话，把公司的决定告诉他，让他安心工作，不用担心自己被裁掉或者工资无保障；同时，HR可以把公司对其能力的肯定、对其未来发展的一种职业规划进行沟通，给其设定美好的发展前景，设定让其安心工作，和企业同甘共苦的动力。相信，这么做虽然不能保证完全都能得到有效控制，但是必定比不做要有效果的多。
通过这个案例分析，我们再回过头来结合前边提到的定位问题。作为一名HR工作者，听从老板的指挥，一心为企业服务、为老板服务，是自己职责所在。在很多场合，HR工作者们都会说一句玩笑，说“HR从来没把自己当自己看，一进入工作状态，就成了老板的替身，一门心思的总是站在老板和公司的角度来考虑问题”。这句话，说起来好像HR很悲惨！员工可以向老板谈条件，HR要把自己的利益暂且放到一边，出面替老板挡一挡，做好缓冲和安抚工作；当HR遇
到自身权益需要向老板申诉的时候，很多时候都被工作给优先掉了。在这里只能感叹我们这些HR的敬业精神太敬业、太专一了；但我们何曾不是可悲的一个群体呢！所以，回过头来，我们应该学会给自己定位，不管是牵涉个人利益，或者是牵涉公司利益，我们应该多角度去换位思考，站在另一方的角度，去考虑对方为什么会有这样的想法，找出问题的根源，才能对症下药。该是老板的问题，我们应该向老板正面汇报，并且阐述解决了会是什么结果，不解决了又会是什么结果，相信老板是会做出正确的选择的；该是员工的问题呢，我们要按照国家法律法规、企业规章制度，让员工意识到自己错在哪里，恩威并济，相信本性善良的员工一般都会和HR们有效沟通的。
最后，总结一下自己对本次话题的观点：和员工有关的任何问题，都是HR需要解决的问题，要想更好的解决问题，千万不要让自己被动工作----老板说啥就是啥；要让自己站在局外人的角度，从不同角色来分析问题发生的根源，有针对性的提出解决思路和方案，获取老板的认可和支持，并及时付诸行动，结果将会很快再现。相信，成功永远属于那些善于思考的人，善思、立行、会总结是关键！ 专家支招2：
看到这个话题，我觉得很好，符合好多现在小微企业的状态。企业经营状况好的时候，老板和员工往往是你好我也好，大家一片祥和；企业一旦经营状况不好，就会互相埋怨和职责，往往会进入“贫贱夫妻百事哀”和“大难临头各自飞”的境地。现就个人的几点建议，从“如何想”和“如何做”两方面进行说明：
一、如何想？一定要换个角度看人才
看到这个题目，好多的同行肯定会说，必须增强凝聚力，必须充满信心，必须同舟共济，必须思路清晰，必须让员工如何如何。可是哪里有那么多的“必须”那么容易实现，你“必须”一个给我看看，员工根本不会买你的帐。个人建议可以从以下几个不同角度和原则来做些事情，当然再不好的措施，也比空想和发牢骚要好很多。
1、从员工离职原因看团队建设。
在企业经营过程中，员工离职也是正常现象，一般来说，有个五个主要原因：
1）企业或者行业没有前景：对于骨干员工来说，除了要现在挣到钱外，谋求更大的发展是他们选择职业的重要因素，如果企业（行业）没有前景或者让员工看到不到前景，员工的离职就是在所难免的，而且这是最主要的离职原因。
2）裙带关系复杂的企业文化：在企业初期发展阶段，家族式企业是能够推动企业快速发展的。但是随着企业的扩大，裙带关系复杂的企业文化往往让职业经理人无所适从。例如：让老婆做财务会计，小姨子做出纳，老板的爸爸做门口保安。弄得每次职业经理人报销都跟做贼似得，上班跟做了错事一样，这样的环境如何让员工安心工作。再比如：以前工作过的一个单位，老板安排了工作，我部门刚要实施，有资深的经理告诉我说，你不要做了，因为身财务总监的为老板娘不同意这么做，后来果不其然受到了财务的成功阻挠，项目也半路搁浅。
篇三：企业管理不善的种种表现总结
企业管理不善的种种表现总结现象 扣分
1. 把罚款当做最主要的管理手段； 2
2. 盲目照搬别人的管理办法； 1
3. 只做表面文章；
4. 频繁更换人；
5. 把企业分割管理、责任承包；
6. 报告工作只会形容，没有数据；
7. 上级在做下级的工作；
8. 有问题不报告；
9. 目标不清，做任何事情都没有周密的计划；
10. 不知道自己的工作重点在哪里；
11. 一句话或一件事就否定或肯定一个人；
12. 幻想用先进的设备来解决所有的问题；
13. 没有系统的规章制度，遇事就来一个规定；
14. 有了制度无法落实，政策朝令夕改；
15. 高层领导没有规划能力和控制手段；
16. 达标不理想，计划老在变；
17. 巧立名目克扣员工；
18. 面对问题反映麻木，喜欢说：我只看结果；
19. 现场管理者只干活不管理；
20. 习惯于作坊的管理——无动于衷； 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1
21. 坐在办公室无所事事，却心安理得；1
22. 总是在犯重复性的错误，不会总结评估； 2
23. 用人唯亲，用自己的亲戚和亲信监督高管人员； 1
24. 错误总是别人的，正确永远是自己的； 1
25. 没有诚信，不相信任何人，对所有的人都设防； 2
26. 寄成功于命运或偶然——盲目操作；
27. 以为赚钱越多，表示管理就越好；
28. 没有流程的概念、不知道标准的意义；
29. 由于事业顺利，管理者愈来愈固执己见；
30. 凡事都要领导亲自过问；
31. 没有人才储备，没有竞争也无淘汰机制；
32. 做事、待人情绪化；
33. 干部们不读书，不学习、不进步；
34. 总喜欢和员工较劲；
35. 以为只要挖到x方面的人才就能解决x方面的问题；
36. 对用现代管理和网络经济反映迟钝；
37. 以为只要生产出来，就能卖出去；
38. 市场营销不好就怪大环境；
39. 以为只要销售上去了，就能解决一切；
40. 售后服务总是跟不上去；
41. 产品卖得好时就洋洋得意；
42. 销售突然下跌或产品卖不出去，且投诉率高； 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
43. 培训员工怕花钱； 2
44. 武大郎看人——看不到顶； 1
45. 某处离去人某处就乱套； 1
46. 对员工的辞职无动于衷，员工流失率高； 2
47. 做事不公开，也不公平公正；2
48. 小报告盛行，习惯窝里斗；
49. 开会就吵架，一人说到尾；
50. 内部结党私营、一方诸侯一帮人、玩弄权术；
51. 人均产值较低；
52. 设备有效利用率低；
53. 主要干部不会带团队；
54. 总是不能按时完成任务；
55. 浪费处处可见；看不见问题；
56. 原材料、辅料、五金配件积压多；
57. 成品、半成品库存大；
58. 账目不清、成本失控；
59. 官人、理事总是被动；总是企图和员工做朋友；
60. 质量事故不断，只会抱怨别人；
61. 主管不会管、不敢管；
62. 现场看不到管理的痕迹；
63. 总是在快交货的时候问题就冒出来了；
64. 领导不在问题就多； 1 1 2 2 1 2 2 1 1 1 2 2 1 2 1 1 1 3
65. 权、责、利混乱不清；2
66. 高层看不见基层的动态； 1
67. 高层总被低层看透； 1
68. 目光短浅，重短期，轻长期；2
69. 把过去的辉煌当成今后成功的筹码；1
70. 总在重大问题面前犹豫不决延误战机； 2
71. 老总自我价值和权欲急剧膨胀； 1
72. 没有明确的战略策略；2
73. 总是在人才和产品策略上犯错； 2
74. 只唯利是图，不讲社会效益；1
75. 规模扩张与管理素质培养不匹配； 1
76. 老总体乏心累、把钱看得太重； 1
77. 不知道自己的融资能力、盲目投资、殃及原有产业。 2
A． 总分：54+46=100分；
B． 累积33分及以上，表明组织已经管理不善，并存在隐患；
C． 累积65分及以上，表明组织已经严重管理不善，并存在重大
隐患。
4
《公司经营不善说明》
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