篇一：企业管理咨询实务复习：实务业务洽谈
第二节 业务洽谈
业务洽谈阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提。在这个阶段，咨询公司主要的任务是在与客户建立良好合作关系的基础上签订管理咨询协议。
要实现本阶段的任务，咨询公司就必须初步了解客户的需求和基本情况，同时，也要让客户了解管理咨询公司的特长和能力，双方建立起信任关系。
一、初次洽谈
本环节的任务是咨询公司通过用积极的、真诚的、务实的态度接待客户，了解客户的咨询要求和咨询目的;并根据客户要求、咨询目的、基本情况，结合自身咨询能力，决定是否承接客户的委托，以便获得预备调查的机会。
(一)热情接待
客户来访是客户有咨询需求的重要标志，因此，对来访的客户，无论是慕名而来，还是第三方介绍而来，咨询公司都应该热情地接待。
(二)初次洽谈
1.初次洽谈的主要内容
(1)向来访者介绍的内容：管理咨询的程序、方法和咨询人员的职业道德;本公司的情况、背景、专长和绩效。介绍的目的是打消来访者对管理咨询和对本公司的疑虑，建立对本公司的信任。
(2)了解客户的概况：来访者希望咨询的内容和要求、目前企业存在的主要问题;企业产品、人数规模、销售额、成立时间、公司性质等。
(3)在来访者有咨询意向时，双方确定到客户企业进行预备调查的有关事宜。
2.初次洽谈的注意事项
(1)判断清楚来访者的意图。
(2)因势利导。
(3)初次洽谈的结果是希望能进行预备调查。
(4)如果本次没有谈成进行预备调查，仍应和来访者保持良好关系，以便适当时候可继续联系。
(5)初次洽谈内容应记录在公司专门的记录簿上，妥善保存，以便备查。
(三)落实预备调查事项
对预备调查应认真做好如下准备：
1.选派预备调查人员。
2.预备调查人员的技术准备。
3.和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与客户单位领导或主管领导见面。
4.交通和生活准备。
二、预备调查
(一)预备调查的主要任务和结果
预备调查的任务是：
1.根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的主要内容。
2.把握咨询项目的范围和质量要求。
3.了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。
(二)预备调查的基本过程
1.和客户企业的领导或主管领导见面
这次见面既是礼节性的，又是极重要的面谈，涉及内容如下：
(1)咨询人员根据客户对管理咨询和本咨询公司的了解程度和常出现的疑虑，适当介绍一些管理咨询的做法、咨询公司的业绩和承诺，让客户对咨询和本咨询公司有一个好的印象。
(2)咨询人员要让客户简单介绍一下企业的概况、企业的发展、本次咨询的内容和要求、以及企业领导班子对本次咨询的意见。
(3)根据见面时的需要和气氛，可以适当地交谈一些客户感兴趣的其他问题，包括该咨询项目国内外其他公司的成熟的做法。
2.参观现场
参观现场的目的：
(1)了解客户生产经营的过程，以便把握住企业存在的问题和改善的方向。
(2)了解企业管理状况。现场最能反映企业管理状况，包括一些基础管理现状、人员、机器设备、材料以及加工工艺、作业环境等能否满足产品生产需要。
(3)了解管理水平和管理中存在的问题。
3.收集必要的资料
收集资料的目的：
(1)了解企业一般经营状况，对企业当前整体经营状况有一个基本的判断，例如是亏损还是赢利。
(2)判定存在的管理问题。针对初定的咨询题目，收集相关的数据，以便判定问题是否存在，以及问题的重要性、紧迫性，未来咨询的成效性和难易度。
(3)企业前景如何，赢利能力如何，管理改进后效果如何等。
4.询问调查
(1)了解企业的组织机构、运营现状、员工感受、企业自身对问题的看法等。
(2)沟通和咨询内容相关的其他问题。
(3)如果咨询的题目比较窄，可以访问主管人员或领导，了解一下该项工作目前是如何开展的等有关问题。
5.资料整理、汇总、分析
通过资料汇总、分析，必须做出如下判断：
(1)客户要求咨询的课题存在吗?
(2)该课题的重要性、紧迫性、成效性和难易性何在?
(3)本咨询公司是否接受该咨询项目?
(4)如果接受该咨询项目，应该如何进行，如何安排，如何报价?
在对上述问题做出判断的过程中，有些问题可能不够清楚，可以进行补充调查。
(三)预备调查主要方法——现场参观
参观时间一般在半天之内。参观方法是由企业派一名了解业务流程的人员陪同，咨询人员顺序参观，并且可适当询问。参观过程中注意观察以下内容：
(1)了解产品名称、外形、特点、用途。
(2)生产组织、物流线路是否合理。
(3)设备、工装对产品的满足水平。
(4)材料、零部件、产成品堆放。
(5)在产品、产成品传递手段。
(6)作业现场环境、整理整顿、直观管理和工作秩序。
(7)员工工作情绪。
(8)设备和劳动力闲置状况。
(9)生产定额水平和实际操作快慢水平，
(10)生产记录和交接班记录。
(11)员工生活设施。
上述这些情况的了解，在资料分析和判断企业管理现状的时候，将起到重要的作用。参观过程中特别要注意：严格遵守作业现场的各项规定;不影响作业人员工作;在咨询参观时，不要录像或拍照;气氛要融洽;必要时，可以简短地询问员工或浏览现场资料。
(四)预备调查中的注意事项
1.咨询人员应具备较为全面的知识
从预备调查的过程和对问题分析来看，参与调查的主要人员，应具有管理领域全面的知识和丰富的管理咨询实践经验
2.咨询人员要验证客户对本企业的认识
调查人员应该保持独立，依据自己调查得到的资料做出判断，而不要随意附和客户的意见。
3.咨询人员要基于事实做判断
咨询人员在调查中应注意收集事实，尽量不要收集观点，包括领导者、执行者和员工的观点。
4.应妥善保存预备调查的资料
预备调查得到的资料很宝贵，不宜交给客户，应系统地整理并在咨询公司保存。在项目建议书中不宜也没有必要全面展开。
篇二：2014年企业管理咨询实务复习重点及试题讲解
2014年企业管理咨询实务复习重点及试题讲解
促销组合策略的分析
(一)促销四种手段的优劣分析
促销活动的手段主要有人员推销、广告宣传、销售促进及公共宣传等多种手段。
促销也要根据产品的不同，对象的不同，有计划、有目的地将各种促销手段有机地组合起来综合运用，形成有利的促销策略。
(二)制定促销组合策略应考虑的几个因素：1．产品的因素；2．产品生命周期；3．人员与资金能力；4．促销对象
(三)促销活动计划和效果的分析
企业开展促销活动最忌讳的是零敲碎打无计划。企业应事先制订年度促销活动计划，争取以较小的费用来获得较大的促销效果。促销活动计划和效果的分析，就是要调查企业促销计划是否科学以及具体实施的情况，以便从中找出问题并制定新的促销活动计划。
(四)促销活动手段的分析
分析时，一般可以把企业目前所采用的手段按照产品和销售对象进行整理分析，并判定其促销手段是否合适、是否有效。
企业管理咨询实务复习：董事长和经理的关系
董事长和经理之间关系处理的好坏对公司经营业绩的优劣影响重大。董事长和经理之间的关系，既要依据公司治理原则进行处理，又要有个人之间的情感融合。
首先，董事长和经理的职责是互补的，而不是竞争关系。
第二，董事长和经理之间不存在领导和被领导关系。
第三，经理的行为是对董事会负责。
第四，经理对公司经营管理中遇到的重要问题，在做出处理决定之前，可以先和董事
长和相关董事进行交流和沟通。
题目：下列关于公司治理结构中的关系处理表述中，正确的表述是：（）。
A．董事长和董事之间存在领导和被领导关系
B．董事长和经理的职责是互补的，而不是竞争关系
C．董事长和经理之间存在领导和被领导关系
D．经理的行为是对董事会负责
E经理对公司经营管理中遇到的重要问题有处理决定权
答案：（BDE）
企业管理咨询实务复习：促销组合策略的分析
促销组合策略的分析
(一)促销四种手段的优劣分析
促销活动的手段主要有人员推销、广告宣传、销售促进及公共宣传等多种手段。
促销也要根据产品的不同，对象的不同，有计划、有目的地将各种促销手段有机地组合起来综合运用，形成有利的促销策略。
(二)制定促销组合策略应考虑的几个因素：1．产品的因素；2．产品生命周期；3．人员与资金能力；4．促销对象
(三)促销活动计划和效果的分析
企业开展促销活动最忌讳的是零敲碎打无计划。企业应事先制订年度促销活动计划，争取以较小的费用来获得较大的促销效果。促销活动计划和效果的分析，就是要调查企业促销计划是否科学以及具体实施的情况，以便从中找出问题并制定新的促销活动计划。
(四)促销活动手段的分析
分析时，一般可以把企业目前所采用的手段按照产品和销售对象进行整理分析，并判定其促销手段是否合适、是否有效。
企业管理咨询实务复习：分权制的优缺点
分权制是指子企业拥有充分的财务管理决策权，而母企业对子企业采取间接管理方式为主的财务体系。
(1)分权制的特点
①在财权上，子企业在资本融人即投出和运用、财务收支与费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及资金等方面均有充分的决策权；
②能够根据市场环境和企业自身情况做出重大的财务决策；
③在财务利益上，母企业往往将利益倾向于子企业，以增强其实力。
(2)分权制的优点
①子企业拥有充分财权，将极大地促进其生产经营和资本经营活动，决策迅速，易于抓住商机；
②减轻母企业的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
(3)分权制的缺陷
①难以统一指挥和协调，有的子企业因追求自身利益面忽视甚至是损害企业整体利益；
②弱化母企业财务调控的功能，不能及时发现子企业面临的风险和重大问题，使代理成本增加；作为出资人的母企业，其财务目标的实现也受到不利影响；
③财务管理职能弱化，容易使财务信息失真
企业管理咨询实务复习：分销渠道的模式
分销渠道的模式
1．传统式分销渠道
传统式分销渠道也称松散式分销渠道。其主要特点是具有很大的灵活性，其成员们可以根据自己的情况随时作出进入或退出的决定，成员之间的关系往往是临时的、松散式的。
2．垂直式分销渠道
垂直式分销渠道也称一体化分销渠道。它是指由生产制造商、批发商和零售商联合组成的一种工商一体化的分销渠道。其主要特点是按照社会分工原则，由商品流通涉及到的各类企业所组成。因此，能充分发挥分销渠道成员的各自优势，经营水平比较高，具有一定的竞争能力，能广泛适合生活资料和生产资料各类商品的流通。所以，目前被众多的各行业、各类企业广泛采用。其不足是生产制造商和经销商两方面都会感到缺乏一定的独立性；维持分销渠道系统的成本较高；另外，在利益的分配上也容易产生矛盾。
3．水平式分销渠道
水平式分销渠道也称横向联合式分销渠道。它是指由两个或两个以上的企业联合在一起所形成的一种新型的分销渠道。其主要特点是成员企业之间可以实现优势互补，以便更快、更经济地去实现产品在更大范围内的销售。水平式分销渠道，比较适合实力相当并能实现营销优势互补的企业之间的联合。其不足是成员企业之间容易产生矛盾和冲突。
企业管理咨询实务复习：分销渠道设计合理性的分析
分销渠道设计合理性的分析
1．经济性原则，即首先要看分销渠道的设计与建设能否使企业所担负的分销费用最低。
2．高效性原则，即企业所选择的分销渠道能否明显提高分销的效率。
3．适合性原则，即企业所选择的分销渠道与企业的营销战略目标相符合。
4．可控性原则，即企业对所选择的分销渠道与渠道成员能够稳定地加以控制。
如果，企业现有的分销渠道符合以上四个原则的要求，就可以判定其为合理的。
企业管理咨询实务复习：公共关系活动的分析
公共关系活动的分析
公共关系是指企业通过有计划而持久的努力，运用各种传播手段在企业与社会公众之间建立相互了解和信赖的关系，并通过双向的信息交流，在公众中树立良好的形象和信誉，从而有利于实现企业自身的目标。
1．公关关系的特点：(1)可信度高。(2)灵活性强。(3)节约费用开支。(4)效果持久。
2．公关关系的对象
企业营销公关的对象主要有：(1)社会公众。(2)金融公众。(3)政府公众。(4)媒介公众。
营销公关活动分析主要应该围绕营销公关活动的目标、公关活动的计划、公关活动的时机和公关活动的效果等问题展开。
企业管理咨询实务复习：关键质量特性评价表
企业管理咨询实务复习：过程能力及过程能力指数的含义
过程能力及过程能力指数的含义
过程能力指数（CP）是表示过程能力满足产品质量标准要求(包括产品规格要求和和公差要求)程度的另一个参数，一般都用质量特性值分布的6σ来描述，即可兼顾全面性也可兼顾经济性。
CP=技术要求／过程能力
当分布中心与公差中心重合时：CP=T／6σ=（Tu—TL）/6σ
当分布中心与公差中心有偏离时，过程能力指数记为CPK。
CpK=(1—K)T／6σ式中：k=2│μ—M│／T
所以CpK=(1—K)T／6σ=（T-2│μ—M│）／6σ
企业管理咨询实务复习：计划预防修理制
计划预防修理制
计划维修制是根据零件的一般磨损规律和设备故障规律，有计划地进行维修，在故障发生之前修复或更换已磨损或老化的零部件。计划维修制的主要内容包括对设备的维护和计划修理，其中，设备维护的主要工作内容有小修、中修和大修。
计划维修制规定设备修理按计划进行，由于设备的重要程度和结构的繁简程度不同，以及对零件使用寿命的掌握程度不同，因而规定了三种不同的实现计划修理的方法。
第一，标准修理法
标准修理法也称强制修理法，是对设备的修理日期、类别和内容，都按标准预先做出计划，并严格按照计划进行修理，而不管设备零件的实际磨损情况及设备的运转情况如何。标准修理法有利于做好修理前的准备工作，缩短修理时间，保证设备正常运转。该方法一般适合对动力设备、自动线上的设备修理。
第二，定期修理法
定期修理法是根据设备实际使用情况，参考有关修理定额资料，制定设备修理的计划日
篇三：2016企业管理咨询实务与案例分析重点
企业管理咨询实务 第一章管理咨询概论 第一节管理咨询概述
四、管理咨询人员的角色定位 第二节 管理咨询基本程序 一、(三)预备调鲞 (四)拟定项目建议书 第三节 咨询项目管理
二、咨询项目管理的基本内容
第四节 不同类型客户的管理咨询活动 二、影响客户选择管理咨询的困素
第五节 管理咨询人员的职业素质与道德 规范
二、管理咨询人员的道德规范
第二章 战略咨询 第一节 战略简述 四、战略咨询假设 第二节 战略诊断
一、(一)战略信息综台调查的内容 二、(一)宏观环境分析
(二)行业环境分析的方法
三、(一)现有及潜在资源调查的内容 (二)企业能力分析的方法
四、(三)综合分析的方法(SWDT、波士顿) 五、(二)战略诊断报告的内容 第三节 战略制定
一、(二)企业社会责任 (三)构建战略目标体系
二、(一)战略方案评价、选择的常用方法 三、(一)组织保障措施(三)市场营销保障措施(四)管控系统保障措施 第四节 战略实施指导
一、(二)战略目标分解方法
(三)运用平衡积分卡进行战略分解 二、(二)战略实施计划的内容 三、(三)战略审计的内容
第三章 组织咨询 第二节 组织诊断
二、(二)组织诊断的基本内容与工具 第三节 公司治理结构设计咨询
二、(二)董事会、股东大会、注意几个关 系处理
第四节 组织结构设计咨询 二、组织结构的主要类型 第五节 流程优化与设计咨询
二、流程优化与设计咨询的程序、内容和方法
第四章 人力资源管理咨询 第二节 人力资源规划咨询
二、(一)调查人力资源规划环境 三、(一)人力资源规划评估 四、(一)人力资源需求预测方法 第三节 职务分析咨询 一、职务分析咨询概述 二、(一)职务标准分析 四、职务分析方法 第四节 员工招聘咨询
一、(二)员工招聘咨询基本程序 二、(二)招聘方法的选择 五、员工招聘方法
第五节 员工培训管理咨询 四、(四)选择培训方法
五、(二)培训四层次评价标准 第六节 薪酬管理咨询
二、(三)企业支付能力分析 三、(一)薪酬水平策略 四、(三)岗位评价的方法 第七节 绩效管理咨询 四、(三)综合型考评方法
第五章 财务管理咨询 第一节 财务管理咨询概述
三、(二)本量利分析、雷达图分析法(成长性指标)、杜邦财务分析体系
(三)现金流量表分析 第二节 成本管理咨询
二、(二)企业成本水平分析(四)成本控制职能分析 第三节 全面预算管理咨询 二、(二)预算管理环境评估 第四节 价值管理咨询 一、(二)价值管理模式
第六章 营销咨询 第一节 营销咨询概述 三、(四)整合营销(六)体验营销(九)事件营销(十)网络营销
第二节 营销环境分析 一、宏观营销环境分析 二、(四)目标颅客
三、(三)市场机会的寻找方法 四、市场需求预测 第三节 选择目标市场 二、(一)市场细分的含义(二)市场细分的作用
三、(二)目标市场的覆盖策略 四、(一)产品定位的基本策略 第四节 市场营销竞争策略分析 一、基本的竞争战略
二、处于不同市场地位企业的竞争战略第五节 营销组合策略的选择 一、(三)产品分析的内容 二、(一)品牌设计的原则 (三)品牌战略决策 三、(四)新产品价格策略
四、(二)影响分销渠道选择的囚素
(三)分销渠道的设计 五、(四)现场促销 第六节 营销管理
四、(一)营销信息系统的构成
五、(一)客户的分类及管理
第七章 生产运营管理咨询 第二节 生产计划咨询
二、(二)生产类型调研分析 三、(六)生产计划编制思路调研 第三节 现场5S管理咨询 一、(三)5s管理的内容 (五)目视管理的内容和工具 三、现场5s管理咨询方案设计 第六节 精益生产咨询 一、精益生产咨询概述
第八章 集团管控咨询
一、集团管控的含义、本质和作用 三、集团管控的通用模式
四、影响集团管控模式的权变因素
第十章 全面风险管理咨询 第二节 风险评估 二、(一)风险识别
三、风险评估的咨询方法与工具(情景分 析、计算机模拟、决策树分析) 第三节 风险管理组织设计
二、(二)各级风险管理组织的主要职责(三)风险管理的三道防线
第五节 风险管理解决方案设计 二、(一)风险管理策略的选择
第十一章 供应链管理咨询 第一节 供应链管理咨询概述 一、(一)供应链管理的台义
第三节 供应链管理咨询方枭设计 一、制定供应链总体策略 二、(四)订货批量
四、设计供应商管理体系
案例分析
1、能分析企业所采用的公司层和业务层战略。 2、能熟练运用PEST法，分析企业所面临的外部环境。
4、掌握事业部、矩阵式组织结构及其优缺点。 5、掌握影响组织变革的战略与外部环境因素。 6、能分析和判断企业的关键流程。 7、掌握薪酬水平和结构策略。 8、掌握内部招聘方式的优缺点。
9、掌握职务工资制的含义及其优缺点。
10、能分析判断企业市场细分的主要依据以及所采取的定位策略。
11、能判断企业所采取的品牌战略决策。
12、能分析判断企业所采取的价格竞争策略和常用促销策略.
13、能判断企业所采取的生产方式及其特点。 14、能计算产品的盈亏平衡点和利润贡献率。
《企业管理咨询实务》
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