篇一：员工个性与企业管理论文3000字
员工个性与企业管理
【摘要】随着现代企业管理的不断完善，对员工的个性进行管理已逐步占据核心地位。在员工实现自我价值的同时，也使得企业效益最大化，是有长远目光的企业管理人士所追求的可持续发展。
【关键词】员工个性 企业管理 措施
一、企业对员工个性进行管理的重要意义
21世纪是一个经济高度发展的时代，同时新经济引发的变革正冲击着各行各业并深刻影响着企业管理系统的每一个环节, 企业面临的社会竞争压力越来越大。从全球来看，不管是国内还是国外，如今企业之间的竞争焦点已集中表现在人才与技术上，尤其是以个性特征为首的个人因素，其对企业的长远发展产生了深刻的影响, 日益受到企业的重视，在企业人事管理活动中逐渐占据了核心地位。因此, 现代企业普遍注重人事管理活动, 力求通过对员工个性的管理, 达到人与事的最佳契合, 在员工实现自我价值的同时, 实现企业应有的效益价值。那么，企业究竟要如何做，才能有效地把员工的个性发展纳入到企业的长远发展中去，使企业与员工互利共存，这值得我们去思考。
二、企业如何对员工个性进行管理
现代人力资源管理的一个重要理念就是企业不仅要最大限度地调动员工的积极性，提高人力资源利用效益，而且应该为每一位员工都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种理念得到强化的一个信号就是——企业越来越多地注重培养和管理员工的个性发展。 那么企业该如何培养和对员工的个性发展进行管理呢？
在激烈的竞争中，每个成功的企业、人士无不有自己的个性、独到的优势。管理企业、培养人才，都要建立在其特殊的个性上。换而言之，要使员工个性充分展现，并能为企业所用，关键是管理者要因材施用， 设立宽松的环境，使其个性健康发展，而不是设定一个固定的框架去限制它。因为个性从来不是限制出来的，否则就不能称其为个性，尤其是智力个性。 因此， 对于企业管理者而
言，首先要设立一个宽松积极的激励性环境，在岗位安排上注意做到用人所长，其次在制度制定上注意因岗而定，最后通过因人而异的激励措施在整个管理过程中因势利导，使每个员工个性的积极层面都能得到适当引导和发挥。下面便是我们对企业进行员工个性发展培训的具体分析，我们根据各种资料的分析将我们的员工个性培训总结为以下三点，具体如下：
（一）岗位安排——知人善任、扬长避短
人的性格不一样，才干、需求和偏好也会不一样，干得的工作和外在的表现自然也就千差万别。所以我们要从不同性格的角度来分析才能知其长短，同时在不同性格人的才干和需求上给予支持和定位，让不同性格的人干他们最适合的或最擅长的工作，这样干起来才能快速上手、更加出色。有一句话说：适合自己的才是最好的。
因此在我们进行岗位安排培训时，我们首先要分析下员工的个性的种类。通过分析比较了各大学者专家对员工个性的分类，我们依据现代美国心理学家妮蒂雅的观点，把人的个性分为活泼型、力量型、完美型及和平型四类，它既容易被人掌握，也具有概括性和科学性。运用它，你就很容易描画出自己的个性轮廓。从职业角度来说，活泼型属于交际型 ，力量型属于行动型 ,完美型属于研究型，和平型属于执行型。以下是对这四种个性的分析：
1、交际型的人喜欢说，喜欢与人交往,害怕孤独,热情助人 ,不会算计别人一般比较单纯,别人喜欢与之交往 感情外露,情绪化，有孩子气 。
2、行动型的人喜欢做，精力充沛，意志坚定，充满自信，理智果断，目标明确做事效率高。但缺乏同情心，不大关注人际关系，比较固执，以我为主。
3、研究型的人喜欢想，善于分析，责任感强，做事预先做计划，想好了再干，不像行动型的人干起来再想，追求完美，注重细节，富有创造力，喜欢独处，总把目光放在事物的消极面，因而容易发现问题避免麻烦出现，同时也容易产生疑虑及忧郁。
4、执行型的人性格低调，容易相处 ,平静有耐心，容易适应环境，不易生气，避免冲突，善于面对压力。有同情心，但对任何事情都缺少激情，得过且过，躲避责任，喜欢沉默，与人交流少。
根据以上内容我们可以看出不同个性的人其实适合于不同的岗位，若能投其所处，则易使其在相匹配的岗位上做出业绩， 有利于发挥出员工的创新力和工
作热情，提高对企业的忠诚度，最终形成良性循环。因此作为企业的管理者，首要的任务就是对员工的个性进行分析，然后根据员工的不同个性特征，把其分配到合适的岗位，让其发挥所长，充分调动其积极性。
交际型的人喜欢与人交往的岗位或者是富于变化的工作，可以安排他们从事销售、公关等岗位。行动型的人适合从事管理、具有挑战或竞争性的工作 ，可以安排他们做部门经理、主管等职务。研究型的人，可以安排其担任技术员、工程师等。执行性的人则适合从事档案管理员、保密员、办公人员。
在办公室的安排上，可以让性格意志力较强的人去处理一些需要果断处理的事情；让情绪体验较弱，遇事较为冷静的人去解决可能会引起同事之间矛盾的问题；让擅长运用语言的人尽量发挥写作的特长；让细心、耐心但不善应变的人多作一些规则明确的例行性、常规性的工作；让性格内向、不善社交的人多一些内勤工作等。只有知人善任、扬长避短，使每个人都觉得自己就是这项工作的最合适人选，即产生工作归属感，才能让员工保持愉快的心情，信心十足地投身于工作中去。
（二）管理制度——因岗而定
管理者要明白，企业管理制度不是要遏制员工个性的发挥，而是要与员工个性辩证统一。如果只是让员工个性与企业管理具有一致性的话只会让企业陷入毫无活力的状态当中去，所以在激烈的市场竞争中企业要拥有竞争优势，其内部的企业管理制度一定要具有其他企业无法模仿的个性优势。而企业的个性优势就在于员工个性的发挥，也就是说企业一方面要规范企业的管理制度，另一方面也要在管理制度的基础上，尊重并发挥员工个性，使管理制度规范与员工个性激发辩证统一。实现按岗位制定管理制度，就是不同岗位可以区别对待，即企业的管理制度不需要达到高度的一致性。可以通过员工自主管理、 民主决策，确立团队精神、 协调精神、主人翁意识等观念，充分发挥员工的主动性和潜能，让每个岗位的员工都有机会发挥特长、用其所能。
（三）激励机制——因人而异
根据马斯洛的需要层次理论，人的需要分5种不同的层次，他们分别是生理需要.社交需要.尊重需要.自我实现需要，不同层次人的主导需要不同，人的行为方向受其主导需要决定。这就启示我们，如果想要激励员工向着统一的组织目
标而努力，则须要求管理者了解不同员工的个性，针对不同阶层、不同部门、不同个体采用不同的激励措施，已达到最大的激励效果。
1、对生理需求和安全需求较高的员工，应该采取物质激励的方式，增加报酬，满足员工对物质的需求。
2、对社交需求较高的员工，应该为他们创造必要的社交和娱乐条件，建立团结互助、平等友好、关系融洽的企业内部人事关系。
3、对尊重需求较高的员工，应该采用荣誉激励和晋升激励方式。
4、对自我实现需求较高的员工，用晋升、提级、培训等手段对他们进行激励，创造进修深造、到更高档次的企业进行学习的机会以使他们能够在业务素质和自身素质上得到提高，以此来满足其自我实现的需求。
企业管理发展到今天，从最初的“人管人”、“制度管人”到当今的“科学管理、用文化管人”应当构建允许员工个性张扬的企业文化，以员工个性推动企业科学发展，这才是依据科学发展观，发展人才进而发展企业的明智之举。
三、结论
总的来说现代企业人力资源管理是一项复杂的系统工作，员工个性的发展是企业进行有效管理的需要考虑的一个因素。从长远发展着眼，员工的个性多种多样，深入分析各种员工个性的特征，使之与能发挥其特长的岗位相联系，并建立有效激励员工工作热情的管理体系，不断改善企业内部环境，形成人才引进、人才培养、人才使用的良性机制。最终使得不同个性的员工相处融洽、各尽其才，企业从内部焕发出生机与活力，并实现员工与企业和谐共存的可持续发展。
参考文献：
[1]鄢呈，饶夏溦.浅议员工个性的正负作用及管理策略科教文汇[J].2007（4）.
[2]张占涛.对企业知识型员工激励问题的研究.民风[J].2008(7).
[3]胡君辰， 郑绍濂 人力资源开发与管理[M].海：复旦大学出版社，2002.
[4]陈晓红，毛萍.论国有企业经营者报酬激励机制[J].中南工业大学学报（会科学版），2001,7（1）：7-10.
[5]洛丝特. 人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999.
[6]陈宜华1 管理心理学[M]1 成都:四川科技出版社,1999
[7]丁茂生1 管理心理学[M]1 北京:中国科技大学出版社,2001
[8]魏明1 论战略人力资源管理[J ] 重庆工商大学学报,2003
篇二：员工个性与企业管理论文3000字
员工个性与企业管理
【摘要】随着现代企业管理的不断完善，对员工的个性进行管理已逐步占据核心地位。在员工实现自我价值的同时，也使得企业效益最大化，是有长远目光的企业管理人士所追求的可持续发展。
【关键词】员工个性 企业管理 措施
一、企业对员工个性进行管理的重要意义
21世纪是一个经济高度发展的时代，同时新经济引发的变革正冲击着各行各业并深刻影响着企业管理系统的每一个环节, 企业面临的社会竞争压力越来越大。从全球来看，不管是国内还是国外，如今企业之间的竞争焦点已集中表现在人才与技术上，尤其是以个性特征为首的个人因素，其对企业的长远发展产生了深刻的影响, 日益受到企业的重视，在企业人事管理活动中逐渐占据了核心地位。因此, 现代企业普遍注重人事管理活动, 力求通过对员工个性的管理, 达到人与事的最佳契合, 在员工实现自我价值的同时, 实现企业应有的效益价值。那么，企业究竟要如何做，才能有效地把员工的个性发展纳入到企业的长远发展中去，使企业与员工互利共存，这值得我们去思考。
二、企业如何对员工个性进行管理
现代人力资源管理的一个重要理念就是企业不仅要最大限度地调动员工的积极性，提高人力资源利用效益，而且应该为每一位员工都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种理念得到强化的一个信号就是——企业越来越多地注重培养和管理员工的个性发展。 那么企业该如何培养和对员工的个性发展进行管理呢？
在激烈的竞争中，每个成功的企业、人士无不有自己的个性、独到的优势。管理企业、培养人才，都要建立在其特殊的个性上。换而言之，要使员工个性充分展现，并能为企业所用，关键是管理者要因材施用， 设立宽松的环境，使其个性健康发展，而不是设定一个固定的框架去限制它。因为个性从来不是限制出来的，否则就不能称其为个性，尤其是智力个性。 因此， 对于企业管理者而
言，首先要设立一个宽松积极的激励性环境，在岗位安排上注意做到用人所长，其次在制度制定上注意因岗而定，最后通过因人而异的激励措施在整个管理过程中因势利导，使每个员工个性的积极层面都能得到适当引导和发挥。下面便是我们对企业进行员工个性发展培训的具体分析，我们根据各种资料的分析将我们的员工个性培训总结为以下三点，具体如下：
（一）岗位安排——知人善任、扬长避短
人的性格不一样，才干、需求和偏好也会不一样，干得的工作和外在的表现自然也就千差万别。所以我们要从不同性格的角度来分析才能知其长短，同时在不同性格人的才干和需求上给予支持和定位，让不同性格的人干他们最适合的或最擅长的工作，这样干起来才能快速上手、更加出色。有一句话说：适合自己的才是最好的。
因此在我们进行岗位安排培训时，我们首先要分析下员工的个性的种类。通过分析比较了各大学者专家对员工个性的分类，我们依据现代美国心理学家妮蒂雅的观点，把人的个性分为活泼型、力量型、完美型及和平型四类，它既容易被人掌握，也具有概括性和科学性。运用它，你就很容易描画出自己的个性轮廓。从职业角度来说，活泼型属于交际型 ，力量型属于行动型 ,完美型属于研究型，和平型属于执行型。以下是对这四种个性的分析：
1、交际型的人喜欢说，喜欢与人交往,害怕孤独,热情助人 ,不会算计别人一般比较单纯,别人喜欢与之交往 感情外露,情绪化，有孩子气 。
2、行动型的人喜欢做，精力充沛，意志坚定，充满自信，理智果断，目标明确做事效率高。但缺乏同情心，不大关注人际关系，比较固执，以我为主。
3、研究型的人喜欢想，善于分析，责任感强，做事预先做计划，想好了再干，不像行动型的人干起来再想，追求完美，注重细节，富有创造力，喜欢独处，总把目光放在事物的消极面，因而容易发现问题避免麻烦出现，同时也容易产生疑虑及忧郁。
4、执行型的人性格低调，容易相处 ,平静有耐心，容易适应环境，不易生气，避免冲突，善于面对压力。有同情心，但对任何事情都缺少激情，得过且过，躲避责任，喜欢沉默，与人交流少。
根据以上内容我们可以看出不同个性的人其实适合于不同的岗位，若能投其所处，则易使其在相匹配的岗位上做出业绩， 有利于发挥出员工的创新力和工
作热情，提高对企业的忠诚度，最终形成良性循环。因此作为企业的管理者，首要的任务就是对员工的个性进行分析，然后根据员工的不同个性特征，把其分配到合适的岗位，让其发挥所长，充分调动其积极性。
交际型的人喜欢与人交往的岗位或者是富于变化的工作，可以安排他们从事销售、公关等岗位。行动型的人适合从事管理、具有挑战或竞争性的工作 ，可以安排他们做部门经理、主管等职务。研究型的人，可以安排其担任技术员、工程师等。执行性的人则适合从事档案管理员、保密员、办公人员。
在办公室的安排上，可以让性格意志力较强的人去处理一些需要果断处理的事情；让情绪体验较弱，遇事较为冷静的人去解决可能会引起同事之间矛盾的问题；让擅长运用语言的人尽量发挥写作的特长；让细心、耐心但不善应变的人多作一些规则明确的例行性、常规性的工作；让性格内向、不善社交的人多一些内勤工作等。只有知人善任、扬长避短，使每个人都觉得自己就是这项工作的最合适人选，即产生工作归属感，才能让员工保持愉快的心情，信心十足地投身于工作中去。
（二）管理制度——因岗而定
管理者要明白，企业管理制度不是要遏制员工个性的发挥，而是要与员工个性辩证统一。如果只是让员工个性与企业管理具有一致性的话只会让企业陷入毫无活力的状态当中去，所以在激烈的市场竞争中企业要拥有竞争优势，其内部的企业管理制度一定要具有其他企业无法模仿的个性优势。而企业的个性优势就在于员工个性的发挥，也就是说企业一方面要规范企业的管理制度，另一方面也要在管理制度的基础上，尊重并发挥员工个性，使管理制度规范与员工个性激发辩证统一。实现按岗位制定管理制度，就是不同岗位可以区别对待，即企业的管理制度不需要达到高度的一致性。可以通过员工自主管理、 民主决策，确立团队精神、 协调精神、主人翁意识等观念，充分发挥员工的主动性和潜能，让每个岗位的员工都有机会发挥特长、用其所能。
（三）激励机制——因人而异
根据马斯洛的需要层次理论，人的需要分5种不同的层次，他们分别是生理需要.社交需要.尊重需要.自我实现需要，不同层次人的主导需要不同，人的行为方向受其主导需要决定。这就启示我们，如果想要激励员工向着统一的组织目
标而努力，则须要求管理者了解不同员工的个性，针对不同阶层、不同部门、不同个体采用不同的激励措施，已达到最大的激励效果。
1、对生理需求和安全需求较高的员工，应该采取物质激励的方式，增加报酬，满足员工对物质的需求。
2、对社交需求较高的员工，应该为他们创造必要的社交和娱乐条件，建立团结互助、平等友好、关系融洽的企业内部人事关系。
3、对尊重需求较高的员工，应该采用荣誉激励和晋升激励方式。
4、对自我实现需求较高的员工，用晋升、提级、培训等手段对他们进行激励，创造进修深造、到更高档次的企业进行学习的机会以使他们能够在业务素质和自身素质上得到提高，以此来满足其自我实现的需求。
企业管理发展到今天，从最初的“人管人”、“制度管人”到当今的“科学管理、用文化管人”应当构建允许员工个性张扬的企业文化，以员工个性推动企业科学发展，这才是依据科学发展观，发展人才进而发展企业的明智之举。
三、结论
总的来说现代企业人力资源管理是一项复杂的系统工作，员工个性的发展是企业进行有效管理的需要考虑的一个因素。从长远发展着眼，员工的个性多种多样，深入分析各种员工个性的特征，使之与能发挥其特长的岗位相联系，并建立有效激励员工工作热情的管理体系，不断改善企业内部环境，形成人才引进、人才培养、人才使用的良性机制。最终使得不同个性的员工相处融洽、各尽其才，企业从内部焕发出生机与活力，并实现员工与企业和谐共存的可持续发展。
篇三：现代企业管理论文范文
现代企业管理论文范文(1)
现代企业管理的重点：可持续成长
论文论文摘要：到目前为止，现代企业管理的重点有企业效率、企业利润、企业职能和企业行为等等。在今天，现代企业管理应该以“可持续成长”为重点，因为企业的可持续成长已经成为现代企业所追求的核心目标。应该说，可持续成长目标的出现，与现代企业的进化发展阶段有着密切联系，因而它是特定企业而不是所有企业追求的核心目标。本文在此基本认识之上，阐述可持续成长的概念，并对持续成长的可能性、企业用人和企业文化对企业可持续成长的重要性以及企业成长的管理等主要方面进行了探讨。
关键字词：发展、可持续成长、企业寿命、企业文化、多层团队系统
一、引言
企业管理的发展历史，基本是伴随企业的成长历史而展开的。在企业的不同成长阶段，都有与其相适应的核心目标和管理重点。那么，现代企业的核心目标及其相应的管理重点是什么呢？从现代企业经营方向来看，以企业利润最大化为核心目标的传统企业正在逐渐退出历史舞台，未来能在市场上站住脚的必然是以可持续成长为最高目标和最高追求的现代企业。因此，现代企业管理的重点必然是“可持续成长”。随着世界经济结构的逐步调整，企业将站在新的平台上发展，这就要求企业具有新的眼光，顺应时代潮流，虽然世界经济结构调整给我们带来了严峻的挑战，但是也提供了巨大的机遇。因此，在未来的企业竞争中，谁率先调整了企业结构，适应了企业“可持续成长”的管理体系，谁就能在竞争中立于不败之地。
二、企业可持续成长的理解
从经济学角度讲，经营者的利益主要存在于企业的持续成长之中，经营者一旦失去了企业，就失去了他们的一切，所以，从利益驱使机制看，可能再没有比经营者更关心企业生存发展的利益群体存在了。由此可见，这个经营者阶层的首要追求或者说他们的梦，就是企业的可持续成长了。
（一）发展的含义
理解企业的可持续成长必须首先理解“发展”这一基本概念。我们把企业看作是一个由有着共同目标的利益群体组成的有机体，因而可以用相当于人的生存与发展的“发展”一词来表现企业的存续状态。一般认为，企业发展包括两层含义：一是“量”的扩大，即经营资源单纯量的增加，表现为资产的增殖、销售额的增加、盈利的提高、人员的增加等；二是“质”的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、支配主体的革新等等，如企业创新能力的增强、对环境适应能力的增强等。即企业发展不仅表现为企业变得“更大”，而且更重要的是变得“更强”、“更新”。对于企业可持续发展来讲，“质”的变革或创新可以说是最为核心的内容。量的扩张只是成长的结果，可持续强调的是成长的过程。只有保证了一个良好的成长过程，才能有不断的成长结果。
（二）可持续成长的含义
有一类企业一直在盈利，但它们不一定在发展。比如有的百年包子老店，每天它都只加工和销售20笼屉包子，多一个也不卖，不象麦当劳一样到处去开连锁店，我们说这样的企业是有持续但没成长。另一类企业，设立后扩
现代企业管理的重点：可持续成长
张很快，几年内就成了知名企业，但很快又由于战略失误或运气不佳销声匿迹了，我们有时候把他们比做“高台跳水运动员”型企业，三步两步爬上去，一个下子就掉了下来，属于超速成长但短命的企业。我们说这样的企业是有成长而没有持续。很显然，我们要在此定义的企业可持续成长不是上述这两种企业。
给企业可持续成长下一个确切的定义是件很困难的事，产品不同、行业不同，可持续成长的含义会有相当大的区别。排除某些特例，我们可以对可企业的持续成长作如下定义：可持续成长是指企业在一个较长的时期内由小变大、由弱变强的不断变革的过程。
从这个定义我们可以总结出企业“可持续成长”的三个特性：（1）持续性。较长的时期是企业的持续性指标，可以用超过业界企业平均寿命为基本尺度。（2）成长性。由小变大、由弱变强是企业的成长性指标，可以用企业的各种经济业绩与组织革新状况作为尺度。（3）变革性。这是企业可持续成长的状态性指标，由于不断变革过程的存在，我们就不否认企业可能在一段时期出现的成长道路的曲折，比如暂时的经营业绩下降和组织机能弱化，这种现象在可持续成长企业看来是正常的，甚至是为了实现可持续发展这一根本目标所必须的。
（三）可持续成长企业的含义
可持续成长企业是指具有支撑企业不断发展内在机制的企业。这种内在机制至少包括两个基本点：一是以持续成长为企业行为最高目标或核心价值观，二是以认同这一目标和价值观的职业经理人（即具有独立性的经营者）及其接班人为经营主体。具有了这种机制，并且一段时期内又具有了可持续发展的持续性、成长性和变革性的结果，我们就说它们属于可持续成长企业。
（四）注重可持续成长的原因
我们以可持续成长为管理重点，首先是以研究和解决现代企业有成长无持续或有持续无成长这一普遍现象为基础的。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的一个比管理效率更为重要的课题，一个比管理效率更难实现的目标，一个影响经济稳定和可持续发展的首要因素。在这方面，国外已经有一些有价值的研究。比如阿里·德赫斯的《长寿公司》和柯林斯、彼瑞斯合著的《企业不败》。可以说时代与环境的变化使企业活得越来越不容易了，这使企业家和管理学家们都开始关心可持续成长问题来。其次，现代企业越来越以追求自身生存与发展为目的，没有改变其作为一个经济组织的基本特征，它在市场上购入所需要的设备、原材料和劳动力等生产要素，通过生产过程将这些要素加工成带有附加价值的产品和服务，再到市场上交换以取得利润。这个利润的取得和再投入是企业生存与成长的经济基础。但是，企业是一个经济组织的同时，也还是一个社会性学习组织，而且这一特性在日益增强和凸现。企业的经济活动过程，必须通过企业内外人们的共同合作来完成，人们在进行产品生产和服务提供的同时，还必须进行决定目标、解决问题、处
现代企业管理的重点：可持续成长
理信息和积累经验等知识活动和学习活动。生产产品和提供服务就是工作，生产自己就是学习知识和提高能力。现代企业要生产产品、提供服务，但更重要的是要生产自己，即不断提高企业更好地为市场提供产品和服务的能力。换句话说，只有自己的成长不低于工作的成长，企业才有发展的潜力，才能实现可持续成长。再次，企业可持续成长是经济可持续发展的基石。在宏观经济领域，早在罗马俱乐部的研究报告开始，就向人们敲响了要注意人类社会可持续发展的警钟，知识经济概念的提出和向知识经济社会过渡的人类努力，使人类生产中所用物质资源越来越少，知识资源日益增多，这使人类社会发展的可持续性正在得到日益确切的保障。在经济领域，企业的可持续成长与经济的可持续发展有着密不可分的连带关系，企业的可持续成长正是经济可持续发展的基石。经济的主体不是政府，而是从事商品和服务的创造及交易活动的企业。因此，没有企业的可持续成长，就没有经济的可持续发展
三、可持续成长的可能性
人造系统的特性使企业具有持续成长的可能。
（一）从理论上讲
企业具有人造系统的特性，是法人而不是自然人，这是企业能够实现可持续成长的客观条件。企业是一个人造系统，它有着其自身的特性。（1）企业内部系统是可以改造的。它可以根据目的，根据企业内外环境的变化，进行适应性的改造。比如适应我国经济体制由传统计划经济向社会主义市场经济体制的转型，企业可以通过调整组织结构、强化市场营销能力和研发能力增强适应性，还可以通过制度创新为自己谋求生存与发展的新平台。（2）企业的生命力取决于整个系统对外部环境的适应性，只要企业系统能依据环境条件的变化及时而有效地变革和改造，企业就可以避免衰退和死亡。换句话说，一个企业可以死亡，但不是必然死亡。
（二）从实践上讲
世界上持续优秀和卓越的公司还是很多。那些长盛不衰、持续成长的优秀企业，都是通过适应环境的变化，及时有效地变革企业系统的结构，达到适者生存的结果的。这样的企业一般是具有优秀的自我学习特性的组织，这种组织能在生存过程中不断地从环境中吸取新的知识资源，不断地再造系统来保持整体优化的状态。例如：《企业不败》一书中举了一批这样的公司“GE、3M、波音、IBM、运通、福特、HP、强生、P&G、迪斯尼、SONI、沃尔马特、摩托罗拉”等世界级著名公司。人们对这些公司持续优秀的评价不只是来自其业绩，更多的是来自其形象：（1）有40年以上的历史；（2）在行业中首屈一指；（3）得到有见地的企业界人士的普遍赞誉；（4）给世界留下了永不磨灭的印记；（5）经历了一代又一代的领导人等。
四、企业可持续成长的途径
企业持续成长本质上是企业寿命问题。追求企业持续成长即追求企业长寿。那么，怎样才能达到可持续成长呢？下面从延长企业寿命，注重企业文化，合理运用人才三方面来探讨企业成长的途径
（一）延长企业寿命
企业家们关心
现代企业管理的重点：可持续成长
的是，在或长或短的寿命周期之内自己应该做些什么？企业应该做些什么？寿命周期理论是经济与管理学理论中最普遍的假设之一，其描述了某种产品、或某种技术、或某种事业，都有一个从产生到消亡的周期，如同人的寿命一样，在其诞生之后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。产品有产品的寿命周期，技术有技术的寿命周期，事业有事业的寿命周期，很自然，如果某个企业只从事某种产品的生产，或仅仅依靠某种技术，或执意坚守某个特定事业领域的话，这个企业必然会与这种产品、技术或事业的兴衰走出同样的寿命周期曲线。也就是说在一定的条件下，企业也有企业的寿命周期。这当然是每一个具有积极的企业家精神的企业所不愿看到的结局，追求可持续成长的企业一般都极力要超越特定产品、技术和事业领域的制约，希望获得更长更好的效益。
延长企业寿命可通过如下手段得以实现：（1）企业可以通过不断的产品革新超越某一产品的寿命持续成长。（2）企业可以通过技术的不断革新，突破某一技术的寿命周期而持续成长。（3）企业还可以通过事业的追求或转换，跨越特定事业的寿命周期获得持续成长。
（4）企业还可以通过制度的创新，不断为企业的可持续成长构建新的制度平台，为企业注入活力，使企业保持精神上的年轻。
(二)注重企业文化
与可以枯竭的物质资源不同，生生不息的企业文化、企业家精神等是支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有一种崇拜式的企业文化，有一种有意识地灌输核心价值观的行为。（1）文化影响市场选择。对一个国家文化的理解，将影响跨国经营战略中对市场领域的选择。例如，研究表明，日本、韩国、中国台湾三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。他们新产品引进比较晚，但普及速度都比美国快。（2）文化影响提供的产品和服务。在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。例如，中国冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，在日本却表示祭典之意。（3）、根据文化差异选择进入新市场的方法。在进入一个新市场时，必须充分考虑国际间的文化差异，从而决定进入市场的方法，这是决定方案取舍的关键因素。（4）企业文化成为激荡公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍布世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中，管理的首要决窍是，明确自己的企业文化。如：IBM意味着服务，有了企业文化作为内在动力，在公司面临困境时，公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。
企业文化的发展可以以以下四种类型为模型：（1）母国文化主导型。这种文化在多大程度上被认同，以及由谁来与中国员工有效沟通，将成为管理中面临的问题。（2）当地文化主导型。若以中国文化作为主导型，注重人际关系，关注员工的社会福利，按员工的资历决定其升迁。那么极易给公司管理造成动荡。（3）文化合作型。对文化差异较大的国家，母国管理者的主要任务就是与当地管理者加强合作，其主要的手段就是沟通，否则就会造成管理上的混乱（4）文化融合创新型。例如杨森公司以中
美文化的优点为导向，结合公司的发展特点，创造其独特的企业文化，员工以这种文化为准则，自觉地规范自己的行为并以此作为公司发展的动力。在这种文化模式下，企业文化的创新和贯彻就显得尤为重要。
文化不是万能的，没有文化的企业也可以成长，但没有文化的企业难以实现可持续成长。因为，没有文化的企业就没有了灵魂，就没有了指引企业长期发展路灯，因而无法获得牵引企业不断向前的动力。生生不息的企业文化实质上是企业的一种精神文明，可持续成长的企业重视将精神文明转化为物质文明，以物质文明巩固精神文明的机制。不管企业发展到多么辉煌的地步，员工的财富得到多么丰富的积累，企业依然不会失去“思想上的艰苦奋斗”的精神。
（三）合理运用人才
企业可能拥有出色的创意和丰富资源，但没有适合的人员实施管理，最终难免失败。要想使企业持续地发展，企业就得在用人方面下一番苦工。就现代企业发展趋势看，企业应当打破常规，创造性招聘人才，发掘人才，不断得给企业注入新鲜活力。
（1）全新角色、更多的互动——多层团队系统
多层团队系统是一种新的用人理念，它能将企业上下凝聚在一起。它精干地将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，相应的，针对每个团队建有不同的评估标准。多层团队系统的设置遵循一条指导原则：企业架构的设计应确保企业的各个部门对全局都能心知肚明，并为企业的整体目标各尽其力。三个不同层面的团队在管理上各司其职，分别偏重于高层管理，策略及流程控制，以及具体行动的贯彻执行。这种划分旨在将高层的静态目标，细化成企业竞争中至为关键的业绩差距，并最终付诸行动，以在短期内弥补业绩差距。这种团队快捷高效，如今在全球顶级企业中极为盛行。
（2）依靠推荐
推荐也是使企业获得人才的一个重要途径，利用“员工发展计划”吸引人才。给予他们经济鼓励，促使他们不断来为企业工作，使企业成为他们最理想的工作单位，而企业也因此招募到理想的人员。
（3）企业文化的吸引
作为企业要深知员工重视什么，就能吸引和留住员工。就整体而言，薪金、福利计划及奖励综合起来反映了企业对员工的重视程度，而且企业制定这些政策时必须确保妥善，杜绝后患。要保持一个健康、生机勃勃的企业文化，倾听员工的心声不可或缺。因此，企业的另一项革新是全方位网络化工作总结与反馈机制。这一系统利用一系列的方式对员工进行全方位的持续评估。如此做法创造了一种持续不断的对话，而周密的组织结构又确保了对各种信息进行搜集、整理和分析。接着，在这种合作模式中，企业管理层可以对这些信息做出更加行之有效的反应。
（4）努力留住人才
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