篇一：班组建设论文
浅谈如何加强企业班组建设与管理 摘 要:班组是企业的细胞,是企业生产经营活动的基础环节,是企业开展经济核算的基层单位,也是企业文化建设的重要阵地?只有每一个班组都充满生机和活力,企业才会有较好的经济效益,才会有旺盛的生命力,才能又好又快地发展?因此,建设高水平的班组,对企业的生存与长足发展有着深远的意义?
关键词：加强企业 班组建设 管理
一、企业班组建设与管理的重要性
班组建设,是企业综合性的基础建设,是一个大的系统工程,是社会科学和自然科学的综合体,既涉及行政部门又涉及党群组织?班组既是企业组织生产经营活动的基本单位,又是“三个文明”建设的“前沿阵地”,是企业一切工作的立足点?只有把班组工作抓好,才能强化劳动纪律,培养良好的职业道德,推进技术和管理现代化,企业才能稳步发展?只有班组充满生机,企业才会有活力和后劲,才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性?智慧和创造力?
二、 如何加强班组建设与管理
当前,企业的班组建设和管理的发展很不平衡,不少企业单位对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识,看不到搞好班组建设给生产经营带来的效果?在当前市场经济条件下,企业面临的竞争形势非常严峻,加强班组建设和管理,显得 - 1 -
十分必要和紧迫?如何加强班组建设和管理呢?
(1)抓认识,摆正班组建设与管理的位置?
不断深化班组在企业中重要地位?作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节?认识深,决心就大,自觉性也就越高?对班组建设重要性的认识,是要在实践中逐步提高,不断深化的?
班组建设是一项有一定难度的系统工程,要求党?政?工?团同心协力,齐抓共管;仅仅依靠哪一级哪几个领导,哪一个部门抓是远远不够也是难以胜任的?有一些企业职工思想政治工作较为放松,什么“只要多发奖,不用抓思想”,“大道理一筐,不如大团结一张”等不重视思想政治工作的说法时有出现?为此,针对这种现象要进行认真分析,经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会,从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性,从思想上重视班组建设与管理的地位和作用?
(2)抓基础,完善班组各项管理制度?
班组建设重在打基础,健全各种规章制度,搞好民主管理,发挥职工主人翁作用,使班组工作标准化?规范化?制度化?主要应做好以下几点:
①选配好政治?业务素质高?有一定组织能力的班组长,工会小组长,制定各自的工作职责,健全岗位责任制和岗位操作法,明确班组长负责制,形成以班组长为核心的班组集 - 2 -
体领导管理体系?
②开展班组达标升级竞赛,评选优秀班组和优秀班组长;开展创合格班组?先进班组?优秀班组活动?制定“三组”考核标准以及评选办法?每年召开班组建设成果发布会,总结交流经验?表彰先进?树立典型?③建立必要的规章制度?没有规矩,不成方圆,没有制度,行为也不可能规范?要制定班组的各项管理制度,如质量管理?目标管理?考勤制度等,明确班组内的工作职责,任务?作业程序等,形成制度,颁布执行?同时要做到月有考核,季有初评,年有总结,考核成绩作为评选先进班组的依据?整套制度建立健全后,就会逐步做到工作内容指标化?工作要求标准化?工作步骤程序化?工作考核数据化?工作管理系统化?
④开展民主评议活动,推进班组自主管理和民主管理?民主评议是民主管理的重要内容,发动班组人员围绕安全生产?经营管理?后勤服务等深入开展合理化建议活动,为班组建设献计献策,主动改进工作方法,开展民主评议活动,体现班组人员自我教育?自我控制?自我完善的责任意识? 三、抓关键,培养提高班组长素质
班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者,是生产经营现场的直接管理者,是企业三个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任,客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质?实践证明,班组工作好坏,主要 - 3 -
取决于班组长素质的高低?为了提高班组长素质,充分发挥他们的作用,首先应归口管理集中参加劳动部门轮训班组长的培训活动,取得班组长资格的上岗证后回到班组任职,让班组长在实践中锻炼提高,增长才干?在复杂的实际工作中,帮助他们总结经验教训,提高自己的领导水平和工作能力,这样才能扬长避短,扩大视野,充分发挥班组长在班组建设中的作用?
四、抓根本,加强班组思想政治工作
班组是企业的基础,党的路线?方针?政策都要通过班组落实到职工群众中去?职工的各种思想?观点?立场问题也会在班组中反映出来?加强班组思想政治工作,对调动职工积极性,增加责任感,促进三个文明建设具有重要意义。同时,强调班组思想政治工作要以完成生产经营任务,提高经济效益为中心,紧密结合班组实际来开展,使班组思想政治工作有明确的方向?丰富的内容?
在实际工作中,要以坚持和宣传政治学习制度为突破口,以开展谈心活动为重点,使班组思想政治工作逐步得以加强和完善?在这个转变过程中要解决一些具体矛盾和问题:一是要端正学习态度,培养学习兴趣,逐步养成习惯,日久必见成效?二是要解决工学矛盾,落实学习时间?三是要选好内容,作好安排,班组学习的内容要联系实际,由浅入深,方法应是读议结合,民主讨论,互相启发教育?
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班组建设与管理要与企业文化建设相结合?班组既要适应整个企业文化,同时也应该有属于自己的“班组文化”,若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系?班组的建设与管理,特别是对职工思想政治教育职能的发挥,企业文化具有重要的再塑功能?
谈心活动是职工自我教育的好形式,是班组思想政治工作普遍常用的方法?班组是企业的缩影,信息来源广,人员思想活跃,各种思想观念交叉,碰撞不断出现,是非矛盾时有发生,从而妨碍团结,影响生产?解决这些矛盾运用一把钥匙开一把锁的方法,能取得较好的效果?这一活动的开展,可疏通思想,增进感情,可逐步形成关系和谐?工作协调?互相帮助?奋发向上的良好精神面貌?
五、抓深化,增强班组管理的科学性
班组作为企业最基层的管理单位,工作由党?政?工?团多渠道向他们布置,多层领导,多级管理容易造成混乱现象?因此,就要理顺各自关系,形成齐抓共管的科学体系,明确工作总目标,把各方面的力量都调动起来,协调起来,使大家各司其职,扩大工作面,把各项工作任务逐步分解,主要应抓好以下几点?
(1)坚持改革,不断完善班组生产经营管理目标?班组是实现生产经营管理目标的一个主体,落实生产经营管理目标必须从班组抓起,将总体目标层层分解,落实到班组和个 - 5 -
篇二：在班组管理中的一些思考(杨耕论文)
在班组管理中的一些思考
——杨耕
摘要：在现代化企业的班组建设过程中，我个人认为，一方面必须通过科学的管理工具，加以合理的运用来实现班组综合素质的提升；而另一方面则是要利用班组管理者的人格魅力来作为班组各项工作开展和推进的有力支撑。这两者必须相辅相成，才能达到班组全方面最大限度、持续的提升。
首先我们要搞清楚班组建设的标准定义。即：通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程。通过这个过程使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。那么从企业的角度来看班组建设，则是通过有效的手段和方法，在班组内部进行班组文化建设、学习制度及工作制度等的建设，最大限度的调动班组成员生产的积极性、创造性，提高班组成员的生产工作技能与综合素质的活动过程。
在现代化企业的班组建设过程中，我个人认为，一方面必须通过科学的管理工具，加以合理的运用来实现班组综合素质的提升；而另一方面则是要利用班组管理者的人格魅力来作为班组各项工作开展和推进的有力支撑。这两者必须相辅相成，才能达到班组全方面最大限度、持续的提升。
我们先来看看应当如何把握合理运用科学的管理工具，主要有以下几个方面：
一、 合理运用“6S”
现场是暴露问题、提供信息、反应员工状态最直接的场所。“6S”管理工具则是现场管理工作的一把利器，合理的运用“6S”则会带来提升企业形象、减少浪费、提高效率、保证质量、安全保障等等利多好处。这就要求班组管理者不仅要利用“6S”来改正员工“做事随意，没有规矩”的原始缺点，又要通过加大监查力度来避免“有了规矩，弄虚作假，不守规矩”
的恶性缺点，最后就要通过持续改进、不断引导来克服“遵守规矩，却总是做不到位”的差异性缺点。依据我个人在班组管理中的总结，我认为在实际工作中 “6S”的推行、执行、提升这个三个阶段应当注意以下几点：
1、 在实施“6S”的推行阶段必须遵循自上而下的原则。首先要得到企业领导、中层管理者的大力支持，而且要求具体实施的管理者领悟“6S”的实质。然后必须坚定不移的去实施，并且要以身作则起到积极的抬头作用。最后因为“6S”是一种要求员工行为养成的模式，而不是单一的工作形式，介于这一特性就需要我们在推行“6S”的过程中应当注意知识的普及和思想上的宣传工作。这样做的好处有二，一是使员工在内心认识上的实施和认同，不只是简单的行为服从和履行；二是只有开好头的“6S”才不会流于形式，为下一步实施过程奠定良好的基础，最终才能将“6S”变成全体员工自觉自愿的行为。
2、 在执行“6S”的阶段应当把握三个基本原则。第一要有计划。计划不但要详尽，而且要循序渐进，应该由简到繁、由易到难逐步的滚动性推进，这样做才能避免员工的抵触情绪和应接不暇现象产生，毕竟员工文化程度、认知能力是有所不同的。第二则要制定统一的标准。在明确责、权、目标的前提下标准必须要“与时俱进”，随着时间、空间的推移要适时适度修改标准，使其能够在实际工作中得以实施。第三就是要掌握好“拿来主义”。在“6S”的执行过程中不能照部就搬按照某个企业的成功案例，又或者兄弟厂家的做法一股脑的实施在自己的企业中，要经过分析论证，看是否适合自身实际，最终在“取其精华，去其糟粕”后加以实施。
3、 在提升“6S”的阶段就要保持连贯性的原则。因为人的行为是逐渐养成的，而“6S”的最终目标是“素养”，也就是上面所提到的员工自觉自愿的行为。要在达到了计划的预期目标后，不断的改进、完善，制定更高的目标和要求，这样才能将“6S”得到进一步的提升。从另外一个角度来看，当“6S”的基础部分做好后，后期的提升阶段就会与QC工作衔接到一起去。
二、 合理运用绩效考核
绩效考核是现代企业必要的管理工具之一，而绩效考核运用的是否得当在班组建设中起着举足轻重的作用。作为班组的管理者，首先我们要了解绩效考核应当把握的两个最基本原则：一是公平公开原则；二是严格奖惩原则。在把握两个基本原则的前提下就要注意在日常工作中的合理应用，抛开硬性数据，对于“班组评价”这种带有弹性的“软绩效”我认为应该把握下面几个方面：
1、 班组评价要依据习惯性常态行为。在日常工作中，作为班组的管理者在整个生产过程的控制中，通过现场观察、日常交流等方式掌握员工的信息，来了解某个员工的习惯性常态行为，也就是员工平时做事、思考的方法。在了解之后，依据这些行为对班组生产过程中所产生的正负面影响就可以给出一个分值，通过这个分值的高低，可以作为一个使其发扬优点的动力，反之可以作为使其改正缺点的鞭策力。在这中间我认为要根据实际情况分析，不能因为某个员工的一次事件而过度影响班组评价，也就是俗语说的“一棍子把人打死”，要把必然发生的事件和偶然发生的事件分开来看待。最后需要注意的是，必须要得分低的员工了解到其原因是什么，并且作为班组管理者必须给出一个正确的引导，将其导向到积极的方向上去。这样才能发挥到绩效最本质的作用——通过对既得利益的分配调动员工的积极性。
2、 班组评价应灵活参考理论数据。我认为在班组评价的分值里，如果过多的参考台时效率、成本数据等方面就会产生一种短期效应，也就是说员工只注重了这些数字化的东西，不会养成良好的行为习惯，最终就可能会导致员工会不择手段的达到结果，或者养成一些可能导致严重后果的工作行为，也许短期内我们可以看到，从数字上看某位员工的台时效率、成本控制的很好，但是不用班组评价来约束其不良行为，经过长期养成后，就可能出现严重的恶性行为。比如某员工为了让自己的台时效率提高，利用就餐时间缺员操作等，一次两次不出现问题，时间长了必然会出现安全、质量各方面的问题，“青蛙效应”就会因此显现出来。那么为了杜绝这些隐患，我们应当注重灵活的参考理论数据，从另一方面讲，其实通过公式的计算台时效率、成本数据等方面已经得出了一个分值，无形中已经是一种绩效考核，在班组评价中若过多的参考已无意义。最后反过来想，如果通过行为引导式的班组评价，那么经过长期的养成后，员工各方面的素养就会提升，
到这个时候在回过头来看台时效率、成本等，自然而然就会有所提升，并且这种提升是员工自觉自愿的行为导致的，必然是稳定的，长久的。
除了班组评价这种“软绩效”外，班组在实际工作中还会遇到各种各样的日常考核，例如安全考核、工艺质量考核、设备考核、行为考核等等，那么作为班组管理者，我们应当如何使用好考核这种工具我认为应当从以下几点出发：
1、 考核是最终手段。我们在生产过程中，遇到违反制度、不遵守规范的行为首先要做的是客观分析，通过分析我们必须分清楚这是个体存在的还是普遍存在的，如果是普遍存在的，考核则是必然，因为考核的初衷就是以点带面；但如果是个体存在，则要进一步分析其严重程度，可能导致严重后果的则必须利用考核来杜绝类似的发生，如果不会导致严重后果，那么首要采取的方式应当是讲制度、讲规范、讲道理，通过前“两讲”来使其认识到自己的错误在哪里，运用最后“一讲”来使其接受班组管理者的“良苦用心”，最终达到纠偏的目的。
2、 执行的方式方法。在执行过程中的沟通，关键之处在于不能主观。比如班组在分析事件后认为需要执行考核，在与员工的沟通过程中则要说明其原因，是违反了制度、规范，所以才受到考核，而不是班组的管理人员或更高一级的管理人员主观上的考核，首先必须使其明白班组管理人员只是制度、规范、标准执行的监督者，其次要对员工进行制度、规范、标准的正确引导，因为理解能力的局限性，员工对企业规章的理解是需要我们班组管理者进行引导的。考核加正面引导才是一个完成考核过车，反之，只考核不做有效沟通和引导，考核不仅会带来负效应，还会加重管理者与被管理人员之间的矛盾。
在合理的运用的各种管理工具的同时，作为班组管理者，在班组建设的过程中，我个人认为管理者的人格魅力是班组建设最有效的支撑。而在管理者人格魅力建立的过程中，我们往往需要注意下面一些方面：
一、 建立管理者与员工之间的信任
我们在实际工作中经常会遇到这样的现象，有些管理者为了达到即时的目的，则会给员工许以基本不能实现的期望，但是当这些许诺无法兑现，员工的期望与现实有很大的差距时，则会对团队的管理者产生不信任的心理，使员工的积极性受挫，工作效率明显下降，此时任凭怎样在物质上弥补，都无法找回员工最初对团队管理者的信任。因此，我认为管理者和员工之间的本质是信任，而信任
是建立在真诚对待员工之上的。同时，建立两者之间的信任还需要勇于担当，我们常常在教导班组所属员工怎样去做事，怎么去负责，而时常在出现问题以后把所有的责任都推卸到员工头上，自己永远是对的，这种做法依然会导致员工对你的信任度下降，员工不信任管理者是一件很可怕的事情，没有了信任就没有了执行力，没有执行力班组何谈提升。所以班组管理者在班组建设过程中，唯有坚持诚以待人、勇于担当的原则才是一切管理工作的出发点和管理者最基本的要求。
二、 以身作则的重要性
班组管理者作为一个团队的“领头羊”，必须时时反省，这样做对不对？要求员工做到的事情自己有没有做到，正所谓“己所不欲，勿施于人”。从角色来看，我们是企业规章制度执行的监督者，只有我们先做到了，才有权利要求下属员工去做。根据“羊群效应”，我们是班组的“形象代言人”，所属员工是“有样学样”的一个群体，我们的每一个言行举止都在大部分员工的眼睛里，如果不能起到一个好的带头作用，那么这个团队必将成为一盘散沙。看一个管理者的好坏，不用观察本人，只要看一看这个团队是什么样的素质，基本就能看出它的管理者是什么样一个水平。因为管理者是营造一个团体氛围的灵魂人物，而这个氛围也就是所说的环境，环境会造就一个人，最终这个团体的整体行为就体现的是灵魂人物——班组管理者的行为。因此，以身作则班组建设中起着总体导向的关键性作用。
三、 摆正自己的位置
作为班组的管理者首先要明白一个浅显易懂的道理：管理是一种责任。是要对班组、车间、企业负责，更要对下属员工负责。其次要明白自己在班组中起到的作用，即监督、指导、服务。若是简单的把管理认为是一种权利，那就大错特错了，这种心态就会造成管理者在员工面前趾高气昂，总是自以为是的做决定、下命令，最终只会给员工带来心理、生理上的压力，其结果不言而喻，员工都没有了情绪，就无法自觉自愿的去工作，无法给企业创造任何价值。可想而知，不能让自己团队的员工创造价值，管理者怎么成果。孔老先生告诉我们：“己欲立而立人，己欲达而达人”，所以只有帮助了员工成功，才能让管理者自身成功。
四、 一定要学会和员工分享
篇三：班组建设论文
如何搞好班组建设
班组是企业最基本的生产单位，也是企业安全管理的最终落脚点，班组安全建设的好坏直接影响着企业的生产经营工作。我们只有在日常工作中切实加强班组安全建设，才能为职工创造一个良好的工作环境，激发他们的工作积极性和创造性。如何搞好班组安全建设，笔者认为应做好以下几方面工作：
一、全面提高班组长的素质。
班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理，这就要求班组长必须要有高度的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法。作为班组安全的第一责任人，班组长平时不仅要注意学习安全知识，宣传安全生产的重要性，而且还要带头严格执行安全工作的各项规章制度，只有这样才能被班组员工所尊重、信任。
二、贯彻以人为本的安全方针，实行亲情化管理。人是生产过程中最活跃的要素，是安全生产的实践者，安全管理的根本目的是为了人的安全。树立“以人为本，安全第一”的思想，是建立安全生产长效机制的前提和基础，也是尊重员工基本生存权的具体体现。因而在班组安全建设中，要始终坚持以人为本的原则，以实观人的价值、保护人
的生命安全与健康为宗旨。
发挥好理念先导作用。心态安全是班组安全建设的基础和前提，最能体现人本思想。无论是管理者还是普通职工，只有心态安全，才会行为安全；只有行为安全，才能保证安全制度落到实处。追求安全健康是人皆有之的基本需求，可是为什么在煤矿企业“三违”现象屡禁不止?最根本的问题就是观念问题，就是没有树立正确的安全理念。比如说，盲目追求产量、进尺，迫使职工拼设备、拼体力，违章冒险蛮干；又比如，上级组织安全大检查是帮助下级查出隐患，预防事故，这本是好事，可下级往往百般应付，害怕查出什么问题挨批评，对查出问题不是想办法解决，而是想方设法大事化小、小事化了；再比如，“我要安全”本来应是职工本能的需要，可现在却变成了管理者强迫被管理者必须完成的一项硬性指标。如果上述错误观念不破除，正确的安全理念不树立，那么，以人为本的安全建设就永远是一座空中楼阁。 发挥好安全宣传教育作用。企业安全管理的落脚点在班组，防范事故工作的终端是每一个员工，目的就是要努力保证他们的人身安全。因此，如何提高每一个员工的安全意识，使之实现从“要我安全”，到“我要安全”的根本性转变，是安全宣传教育的中心任务。坚持以人为本的安全方针，营造“人人关注安全”的良好氛围，必须拓宽宣传教育形式，通过自办电视、音像制品、板报、标语、横幅、安全教育读
本等媒体和安全知识竞赛、演讲比赛、文艺演出、“三违”人员现身说法、“安全之星”介绍经验等形式多样的活动，加强安全生产宣传攻势，做到寓教于乐，使安全生产意识深
入人心，安全知识广为传播，潜移默化地规范人的安全行为。发挥好亲情感染作用。从理论上讲，促使全员树立正确的安全意识，最基本、最有效的手段就是宣传教育。从主观上讲职工是愿意接受的。但是以往的安全教育大多是“我说你听，照本宣科”，不是大道理满堂灌，就是家长式的训斥。要解决安全教育入心入脑的问题，还应注重情感投入，可采用亲情教育法，如在学习室设立“全家福”牌板，把每个家庭对自己亲人的安全企盼写在照片的下面，时时提醒职工牢记亲人的嘱托；如为职工过生日、送警句、家属与职工手拉手、给井下职工送“安全鞋垫”等方法，不失时机、潜移默化地向职工宣传安全思想。
发挥好规范管理作用。职工安全素质的高低与安全管理者的管理方法是有直接联系的。过去，管理者抓“三违”更多依赖的是批评教育加经济处罚。不可否认，批评和罚款能使违章职工的思想受到触动，但仅仅通过经济手段控制“三违”现象是不现实的。尤其是个别管理人员在执行制度过程中方法简单粗暴，很容易使职工感情上受到伤害，进而对安全管理人员产生抵触情绪和逆反心理，使经济处罚的有效作用大打折扣。为了增强管理效果，管理者应该在严格执行刚
性制度的同时，注重柔性管理方法的使用。如在井底车场设置“不规范行为警示台”，将违章指挥和违章操作者的违章经过、危害进行公布，促使其自我反思，自觉遵守规章制度，在工作面悬挂安全警示语、亲人安全提示语等，让职工时刻绷紧安全这根弦。
三、把班前会作为班组安全建设的重要阵地。
煤矿行业的特殊性决定了生产的连续性，所以职工的班前会对安全工作尤为重要。首先应该组织职工学习煤矿行业的法律、法规及企业的安全管理制度。其次由班长对上一班的安全工作进行总结，指出存在的问题，并对当班的安全工作进行安排部署。最后由队长安排当班的生产任务。还可以开展一些安全知识问答、安全讨论、面对“全家福”进行安全宣誓、“一日一题”安全知识培训等活动，不断提高职工的安全意识和安全技能。
四、建立健全安全生产责任制。
通过建立健全安全生产责任制，明确地规定班组成员在安全工作中的具体任务、责任和权利，做到一岗一责制，以便使安全工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，职责明确、功过分明，形成一个严密高效的安全管理责任系统。岗位安全生产责任制是班组安全之魂，执行班组岗位安全责任制是班组安全的基本保证。
五、构建党政工团齐抓共管的安全管理格局。
班长要充分发挥本班组党员、团员和群监员在安全管理中的作用，通过开展“党员示范岗”、“党员责任区”、“青年监督岗”等活动，发挥党员的模范带头作用和团员的青年生力军作用，带动其他职工遵章守纪，按章操作。群监员要对本班组的安全工作进行认真监督，发现隐患，立即报告班长进行处理，升井后要在井口接待站进行登记。对于“三违”人员，安排家属协管员进行帮教。形成班组安全管理工作科学、合理、有效、协调、闭合的运作体系，建立全员、全方位、全过程抓安全的长效机制。
六、班组安全管理的重点在现场。
班组现场安全管理的内容：①生产现场文明卫生，各种安全保护设施完善齐全。②机电设备完好整洁，安全附件齐全。严格执行设备巡回检查制度，及时消除事故隐患。③严格执行三大规程，交接班要把采、掘、机、运、通五大系统交接清楚，以便下一班人员有针对性地抓好安全工作。④材料、设备、各种工器具定点摆放整齐、安全标志齐全。⑤班组在生产过程中要随时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。
七、班组安全管理是个动态过程。
所谓动态安全管理，是指在整个生产过程中，对生产的工艺流程和生产作业过程进行安全跟踪、预测控制，使安全生产在每时、每处、每个环节都得到保证。班组动态安全管
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