篇一：朗讯的薪酬管理
朗讯的薪酬管理
薪酬构成
朗讯的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂钩。
薪酬政策的考虑因素
朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。
对学历与工龄的淡化
朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，"对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。" 对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂钩。加薪策略
朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1 日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么?今年的变化是什么?加薪的时间进度是什么?公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。
两难的薪酬悖论
一方面我们都知道高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是个悖论。要操作好薪酬悖论需要细致的工作。朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会有所不同。浮动部分的考核绝大部分与一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回报率。如果超额完成，企业会根据超额完成多少给每个人一个具体的奖励数目。对待加薪必须谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找想辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部门会参与进去。朗讯随时随地的评估，对应能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作。如果达不到要求，朗讯会认为你做这个工作没有效率，只好另请他人来做。
薪酬与发展空间
薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展。
讨论题：
1、朗讯公司的基本薪酬体系属于职位薪酬体系吗？为什么
2、朗讯公司的薪酬体系包括哪些薪酬构成？其他薪酬构成与基本薪酬之间的关系是怎样的？
3、通过朗讯公司的薪酬体系我们可以看出，在薪酬管理中应当注意哪些方面的问题？
参考答案：
朗讯在薪酬管理方面的实践给了我们很多有益的启示：在薪酬的构成中，学历和资历的因素应该逐渐淡化，更需要强调的是业绩;加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是必须清楚地了解市场薪酬水平，并考虑企业人力成本的承受力;薪酬固然重要，但是如果不能提供给员工足够的发展空间，仍然会造成人才的流失，因此企业应在职业生涯规划、环境营造、文化建设方面投入更多的经历，而不是把目光完全放在薪酬方面。
篇二：解剖朗讯的薪酬管理
朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行ＧＲＯＷＳ行为文化的一种体现。
一项专门奖
朗讯专门有一项奖——ＬＵＣＥＮＴ ＡＷＡＲＤ，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。
两项大考虑
朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。
另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在６个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。
年度加薪日
朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。
每年的１２月１日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。
学历与工龄淡漠
朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室１９９９年招了２００人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失在薪酬方面，朗讯是ＭＥＲＩＴＰＡＹ——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。
两难的薪酬悖论
一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方
面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠”。要操作好薪酬的悖论需要细致的工作。
朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回报率，如果超额完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。
也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。
告诉员工发展方向
薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引来人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄２９岁，更多是看到自己的发展??
篇三：【薪酬】保障加业绩-朗讯的薪酬结构
保障加业绩——朗讯的薪酬结构
【问题类型】薪酬系统 【行业类型】通信技术企业
【案例详情】以贝尔实验室为依托的朗讯公司是国际知名的通信技术公司，一直注得发展宽带和移动因特网基础设施，以及通信软件、半导体和光电子设备等。富有特色的薪酬体系是朗讯成功的重要基石。
朗讯的薪酬结构由两部分构成，分别为保障性薪酬和业
绩薪酬。
保障性薪酬主要和员工的岗位相关联。业绩薪酬则和员
工的工作成效紧密挂钩，也是朗讯薪酬的主体。
在朗讯，非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬
都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为
文化的一种体现。朗讯为此设立了一个专项奖——LU、
CENTAWARD，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。
朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起。朗讯在加薪时做到对员工尽可能透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，说明其根据今年的业绩可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地负责薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。
朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虎。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的
通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个
薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。
在企业管理问题上，正应了中国那句俗话，“家家有本难念的经”。不同的行业，不同的企
业有着不同的难题，但是薪酬系统的建立，却是每个公司都必须要慎重考虑的基本工作。
每个公司都要自己的薪酬系统，但是要真正做到让薪酬系统为企业战略服务，却是很难的
一件事情。就眼前来说，薪酬系统要公平公正，对员工产生良好的激励作用，就长远来说，薪酬系统要有市场竞争力，能吸引人才，留住人才。但是无论这两方面中的哪一个，都要考虑企业成本的问题，怎样去寻找这个平衡点，是管理者需要认真研究的问题，在设计时，应当注意以下几点：
? 内部公平性：按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
? 外部竞争性：保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
? 绩效相关性：薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，
不同的绩效考评结果应当在薪酬中准
确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
? 激励性：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单
元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员
工有同等的晋级机会。
? 可承受性：确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的
经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时
应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加
值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
? 合法性：薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
? 可操作性：薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
? 灵活性：企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。
? 适应性：薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
《在朗讯如何得到薪酬回报?》
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