篇一：采购管理的意义
采购管理的意义 采购的含义：
1、从资源市场上取得资源的过程
2、商流过程和物流过程的统一：商品交易等价交换来实现，后者运输、
存储、包装装卸、流通加工手段来实现，采购是上述两个过程的完整结合。
2、采购的地位和作用 2．1、采购的供应地位：把采购和供应商的活动看做是自身供应链的一个有机组成部分，才能加快物料及信息在整本供应链中的流动。即时供应、即时生产
2．2、采购的质量地位
2．3、采购的价值地位：在中国企业中采购成本占销售成本的70%以上，采购管理是整个企业成本管理中最有价值的部分，
3、采购的作用
3．1、采购对产品及销售的质量有着显著的影响
3．2、采购决定最终产品周转的速度
3．3、采购关系到经济效益的实现程度
3．4、做好采购可以合理利用物质资源
3．5、做好采购可以沟通经济关系
3．6、做好采购可以洞察市场的变化趋势
4、采购的基本程序和基本原则
4．1、采购的基本程序：
接受采购任务→制定采购计划→根据既定的计划联系供应商→签订采购合同→订单跟踪和催货→到货验收和入库→支付货款→结案
采购的基本原则
“五不”、“五权分离”、“六优选”、“5R”
五不原则：
无计划不采购、
“三无产品”不采购、
名称规格不符合采购、
无资金来源不采购、
库存已超储积压的物资不采购。
五权分离：
计划审批权、采购权、合同审查权、质量检验权、货款支付权，分工明确使各项工作有序进行，有效防止采购人员的徇私舞弊行为。
六优选原则：质优价低优选、本单位优选、近处单位优选、老供应商优选、直接生产单位优选、信誉好的单位优选
“5R原则”：适时Right Time（企业最需要的时候，减少库存） 适质Right Quality适量Right Quantity适价RightPrice适地
RightPlace(交货的地点和时间)
篇二：采购管理作用
天津商业大学
宝德学院
课 程 论 文
课 程： 采 购 管 理
题 目： 中小企业采购现状分析与管理对策
专业班级： 市 场 1001 班
学号： 10202148
学生姓名： 张 沙 沙
中小企业采购现状分析与管理对策
摘要:在社会化大生产和商品经济条件下，采购是工商企业生产经营活动的重要组成部分，随着市场竞争的益激烈，企业对采购的要求越来越高。对于众多的中小型制造企业而言采购环节恰恰是其最薄弱的环节，这是由中小型制造企业本身的特征所决定。日，
关键字：中小企业 采购技巧 采购管理
一：中小制造企业的采购现状与背景
(一)、采购流程模式僵化，采购审批手续繁琐，采购监控难以到位
门本位主义严重、站在各自的立场考虑问题，信息互不沟通，从而影响采购决策的正确性；采购监控不到位，出现采购监控盲点，部门之间推诿扯皮、责任不清采购流程从订单开始,涉及供应、仓储、财务、质量检验和生产、销售、运输等各部门，将采购职能分割由不同部门完成，既缺乏系统筹划、又导致手续繁琐，工作效率低下；各部、冲突频繁发生，影响企业工作效率。
(二)、采购缺乏计划性，采购工作比较被动
由于企业的采购计划不够周密， 以致企业在采购工作中常常处于被动地位，尤其当订货周期短、交货日期较为紧张时，采购部门处于销售部、生产部“上挤下压”的尴尬境地，以致在采购价格、采购材料质量、采购材料交货日期等方面在与供应商的谈判中缺乏优势，常常因为许多客观原因导致企业没有选择到合适的供应商。
(三)、采购成本较高
中小制造企业采购成本高有以下几个原因:
1、企业管理者的心企业采购批次多、采购周期不固定、采购品种多样化，使企业难以享受到规模采购的优惠政策，提高了采购成本。
2、企业对于紧俏的原材料，往往采用提前采购、大量囤积的方法，在预计的销售和生产旺季到来之前采购，而这些原材料的供应商由于产品供不应求，往往要求对方使用现金采购，不赊销产品，这给中小企业造成很大的资金压力，有的企业甚至通过贷款或其他融资渠道借贷资金进行采购，从而增加了企业的采购成本，提高了产品成本和产品价格，削弱了产品在市场上的竞争力。
3、大量采购造成库存原材料增加，库存成本加大，企业经营管理成本增加。同时，当顾客的要求发生重大变化时，企业事先采购的原材料无法使用，造成原材料积压，甚至由于型号、规格不符、时间过长，使原有的紧俏原材料成了报废材料，给企业造成重大损失。
(四)、没有明确的采购策略，不注重供应商关系管理
这方面的具体问题表现为:
1、中小制造企业没有明确的采购策略，因而采购人员缺乏对采购的深层次理解，把采购仅仅看作与供应商之间简单的“买”和“卖”的关系，只注重谈判、比价、压价，缺乏对采购需求的分析和对供应商的扶持，没有与供应商建立长期、稳定和深层次的合作关系。
2、中小制造企业由于没有明确的采购策略，而且采购数量小、采购周期不稳定、采购资金缺乏，因而企业信誉偏低，对供应商缺乏吸引力，企业就更不注重供应商的管理。
二：中小制造企业采购存在的主要问题
(一)、采购观念问题
1、重销售轻采购。很长一段时间以来，无论是在企业界还是在管理学界，人们讨论最多的都是市场营销，而不是采购管理。大部分企业将大量精力用于如何拓宽市场，如何增加销售，“营销为上”的观念在目中根深蒂固。在很多企业，采购部门仅仅是服务于生产部门的辅助部门，这样的定位反映了公司领导的经营理念，体现了一种管理思想，从一个侧面反映了决策层对采购的重视程度，然而正由于这样的定位，助长了生产部门的主体意识，他们往往对采购部门的意见采取强硬的态度，惟我独尊，但由于他们对采购环节缺乏了解，对市场行情更是把握不准，从而与采购部门在采购环节中的具体做法产生较大的分歧。另外一方面由于公司内部对采购部门的重视不够，也就造成了采购部门对供应商的重视程度不够，没有建立起对供应商的评价体系，从而使采购人员也缺乏对供应商考评的重要性的认识。随着经济的发展及竞争的加剧，许多企业也开始注意到采购的重要性，但对其重视程度仍然不足，在具体的企业管理中，采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念；或是单纯认为采购管理只是节约成本的一种手段，忽视了采购管理对企业整体战略的影响。由此带来的后果是，企业采购管理方面的漏洞很多，组织成员缺乏整体意识，工作效率不高，严重降低了组织的竞争力，弱化了采购职能。
2．过度利己，损害对方利益。 受传统思想的影响，在交易过程中，采购与供应历来就是竞争大于合作，“单赢”的理念始终左右着交易双方的思想。供求关系是以对抗为主，一个人得到利益就导致对方的损失，谈判的目的则在于双方都试图通过高超的控制策略让另一方处于劣势，一方赢利以另一方失利为代价。在实际操作中也是拼死拼活地为己方谋取利益，采购方总希望供货方在保证质量的前提下价格越低越好，售后服务越完备越好，最好能够完全按照采购方的要求无条件执行。供货方更是想方设法提高产品价格，谈判不到位，就千方百计地偷工减料降低成本。双方都是从一次性交易出发，几乎不考虑长期合作，只是在乎眼前利益，赚一笔是一笔，有时候甚至是鱼死网破，导致谈判失败。但市场经济相信一个 “真理”，就是只有永远的利益，没有永远的朋友。当合作只能带来单方面的利益时，这种 “游戏”也就失去了内驱力和生命力，合作显然不会长久。单赢的最终结果只能是 “双输”。
(二)、采购人员问题
采购人员问题是许多中小企业面临的最直接的问题，它一方面直观表现为一种现象，另一方面又可作为许多 “不良”现象的原因所在而被研究，在这里主要提出两点:
1．采购人员的素质低。在多数的中小制造企业中，采购人员的素质普遍不高，最直接的表现在业务技能方面:没有一定的专业背景，也没有经过严格专业的培训，因此，对采购产品的真实成本不熟悉，不了解。在采购的开始阶段，采购人员对供应商所做的潜在供应商评审只是一个形式，同时由于缺乏工程技术工作背景和专业知识，对采购的机械配套件的设计、制造等工艺流程不太清楚，对产品成本的构成根本无法进行科学的分析研究。这就导致在采购过程中，当进行商务谈判的时候，只能横向比较产品的价格。
2．采购人员的结构不合理。在许多企业中，由于上层领导对采购活动在思想观念方面存在种种误区，将会导致企业在资源配置方面的偏差，具体体现在两个方面：人力资源及非人力资源。人力资源因素又分别体现在数量与质量两个方面。一方面，许多企业的采购人员严重不足，三五百人以下的制造企业，采购部门通常只配备一人，与庞大的工作量相比，采购人员的个人能力即使再强，也无
法保质保量的完成采购任务。另外一方面，企业在对采购人员的素质要求方面存在着较大的误差:要么不重视采购人员的道德品质，要么太过重视道德品质而忽视对业务素质的要求。这种状况下，采购问题层出也就毫不为怪了。 三：采购问题解决方法与技巧
(一)、改变采购观念
1．引入供应链管理理念。在前面的采购观念问题中提到企业重销售轻采购，引入供应链管理理念能很好的解决这个问题。供应链是围绕核心企业, 通过对物流、信息流、资金流的控制, 从采购原料开始，制造成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流。这种管理理念体现了采购的重要性。
2．建立共赢的经营理念。企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的 “买”和 “卖”。在“卖”的方面，在20世纪末，企业开始利用客户关系管理思想更好地开拓市场、提高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户等。然而，在 “买”的方面，在与供应商的关系方面，却一直未能引起重视。当企业之间的竞争逐步被供应链之间的关系所替代时，供应链上的企业合作逐渐转向以价值为基础，而不是以成本为基础，供应商的关系变得越来越复杂。合作伙伴们需认真检查供应链各个环节的价值，评估各自获取这些价值的能力。采购商也将评估竞争威胁，这些威胁不仅来自传统的竞争对手，而且很有可能也来自供应链中的合作伙伴。
(二)、加强采购人员管理
1．把好采购人员的选聘关。首先企业应树立“品管用人”的观念，重视对采购人员业务素质和职业操守的考察，慎重筛选，一旦录用，才能保证所选之人能够满足企业的用人需要，不会因选人不当给企业资源造成损失和浪费。
2．建立采购培训制度。组织的生命力有赖于学习能力的提升，而培训则是提高学习能力的有效途径。在一些大型的工业跨国公司中，一般都有针对采购人员的跨国培训团队。这些团队分布在地区总部或集团总部，培训师是从那些优秀的采购人员中选拔或高薪外聘。培训的内容包括:采购的理论与技巧、谈判技巧、法律、货币和财务知识、产品知识和内部业务流程等。培训方式极为灵活，很少用讲课或理论探讨的方法，一般是采购人员现身说法，用发生在自己身上的事例作为活教材，进行集体探讨，而培训师则进行精心组织和总结。对于大多数的中小型制造企业而言，受人力、财力等各种因素的制约，不可能完全效仿以上所述的跨国公司的做法，应从公司的实际出发，增强培训意识，为采购人员提供培训机会。
3．设计合理的采购人员薪资和绩效考核方案。这是对采购人员进行有效激励的强有力手段。参照国外规范化的战略采购管理来看，跨国企业在制定内部分配方案时，会适当向采购人员倾斜或基本工资、岗位工资、或奖金，他们会适当提高一个幅度，以便使采购人员体会到公司的关心和照顾，安守本分地为公司工作。因此，国内企业要彻底改变那种认为采购人员工作难度比推销工作简单得多，凭什么要拿高工资、高待遇的想法。
(三)、改变采购方式
按采购对象的不同，采购方式主要可分为以下几种:直接采购——直接向物料生产厂商进行采购;委托采购——委托某代理商或贸易公司向物料生产厂商进
行采购;调拨采购——在合作厂商或客户之间，将过剩物资互相调拨。目前在制造企业中常用的方式是直接采购，按照采购的具体实施方式不同又可分为:比价采购和招标采购两种形式。在新的市场经济形势下，利用现代信息技术的平台，对于多数中小企业而言，可以尝试采用以下几种采购方式：
1.联合招标采购。对于日常消耗量大的物资，应坚持采用招标采购的方式获得；对于消耗量不大但通用性很强的物资则可采用与其他企业联合的方式，利用联合所扩大的采购量，合作进行招标采购。对此，曾为多家企业成功策划了采购管理方案的沃顿咨询公司的陈司星就曾经指出:在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在采购成本控制上无路可走，比如跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的有效方法。联合招标采购的优势，从以下两个方面可窥一般，一是多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强了集体谈判能力，获取采购的规模优势，争得了和大企业一样的 “江湖地位”；二是联合采购的对象多是原材料生产企业，这样可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少了中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
2.集中采购。集中采购是相对于分散采购而言的，即采购组织为多个企业实施采购，这种形式适用于由多个小企业组成的集团公司。但是需要特别明确指出的是集中采购不能单单靠公司的采购门来完成。例如，海尔集团的电缆采购案例，电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的采用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种，采购产品种类减少，才能顺理成章的实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本[18]。由此可见，集中采购为集团公司旗下的小企业节约了较多的采购成本。
3.第三方采购。第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外经验表明，与企业自购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注于核心竞争力。第三方采购多以采购联盟的形式存在，通过第三方进行小批量采购，可以变小批量为大批量，加上采购联盟的行业地位与采购经验，可大大降低采购成本。
四：对中小中小制造企业的影响
1.缩短采购周期。通过对采购流程中各环节手续的简化、人员的适配、沟通的加强，以及对供应商的有效管理来缩短采购周期，从而以及时迅速的采购保证，满足企业生产的实际需要，降低因存货积压和待料停产而造成的损失。
2 .保证采购物料的品质。采购物料的品质好坏与产成品的质量密切相关，只有符合技术标准的物料才能制造出合格的产品，任一零部件的低品质或缺失，都将会导致整个产成品成为废品。为了不断提升企业的市场形象，就必须以优良的产品品质赢得顾客的满意。因此，从物料的高品质开始，保证产品的高品质，对企业的发展来说是相当重要的。
3 .持续保证采购流程的低成本运行。市场竞争的加剧，使得产品的售价日趋透明，在产品售价基本持平的情况下，较低的成本就意味着利润的增加，即使面对降价的竞争压力，也可以有更大的降价余地，从而使产品获得持续的市场竞争力。因此，企业应尽可能地“开源节流”，保证采购流程的持续低成本运行，为企业利润的获得打下良好的基础。
篇三：采购管理理论：采购绩效评估的目的
采购管理理论：采购绩效评估的目的
在许多企业与机构里，至今仍然把采购人员看成“行政人员”，对他们的工作绩效还是以“工作品质”、“工作能力”、“工作知识”、“工作量”、“合作”、“勤勉”等一般性的项目来考核，使采购人员的专业功能与成果，未受到应有的尊重与公正的评价。实际上，若能对采购工作做好绩效评估通常可以达到下列的目的。
(1)确保采购目标的实现。各企业的采购目标互有不同，例如政府的采购单位偏重“防弊”，采购作业以“如期”、“如质”、“如量”为目标；民营企业的采购单位则注重“兴利”，采购工作除了维持正常的产销活动外，非常注重产销成本的降低。因此，各企业可以针对采购单位所应追求的主要目标加以评估，并督促它的实现。
(2)提供改进绩效的依据。绩效评估制度，可以提供客观的标准来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作表现如何。采购绩效的测量可以产生更好的决策，因为这可以从计划实施后产生的结果中鉴别不同的差异。通过对这些差异的分析，可以判断产生差异的原因，并可以及时采取措施防止未来的突发事件。
(3)作为个人或部门奖惩的参考。良好的绩效评估方法，能将采购部门的绩效，独立于其他部门而凸现出来，并反映采购人员的个人表现，作为各种人事考核的参考资料。依据客观的绩效评估，达成公平的奖惩，使整个部门发挥合作效能。
(4)协助人员甄选与训练。根据绩效评估的结果，可针对现有采购人员工作能力的缺陷，拟订改进的计划，如安排参加专业性的教育训练。若发现整个部门缺乏某种特殊人才（如成本分析员或机械制图人员等），则可经由公司内部甄选或向外界招募。
(5)增强业务的透明度。定期报告制定的计划内容和实际执行的结果可以使客户能够核实他们的意见是否被采纳，这可以向客户提供建设性的反馈意见；并且，通过向管理部门提供个人和部门的业绩，有利于增强采购部门的认可程度。
(6)促进部门之间的沟通。采购部门的绩效，受其他部门能否配合的影响很大。故采购部门的职责是否明确，表单、流程是否简单、合理，付款条件及交货方式是否符合公司管理制度，各部门的目标是否一致等，均可透过绩效评估来判定，并可以改善部门间的合作关系，增进企业整体的运作效率。如通过分析那些需要特别检查的发货单，可使付款程序得到更加合理的安排，从而增强采购部门同管理部门之间的协调。
(7)产生良好的激励效果。有效且公平的绩效评估制度，将使采购人员的努力成果获得适当回馈与认定。采购人员透过绩效评估，将与业务人员或财务人员一样，对公司的利润贡献有客观的衡量尺度，成为受到肯定的工作伙伴，对其士气的提升大有帮助。
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