富士康发展战略的实施与控制措施 本文关键词：发展战略，富士康，措施，实施，控制
富士康发展战略的实施与控制措施 本文简介：第7章富士康发展战略的实施与控制措施 结合前面的的公司外部政治环境和内部环境资源的分析,以及富士康的发展战略,深耕制造业作为其主营业务,自由品牌持续跟进,逐步完善。 7.1主营业务的战略实施与控制 7.1.1优化全球布局 富士康的目前的外部经济环境,代工业务是主营业务,通过以上的分析,我们得
富士康发展战略的实施与控制措施 本文内容：
第7章富士康发展战略的实施与控制措施
结合前面的的公司外部政治环境和内部环境资源的分析,以及富士康的发展战略,深耕制造业作为其主营业务,自由品牌持续跟进,逐步完善。
7. 1主营业务的战略实施与控制
7.1.1优化全球布局
富士康的目前的外部经济环境,代工业务是主营业务,通过以上的分析,我们得出结论其核心竞争力是其交货速度,三地设计、全球交货的运营模式,在这一战略上,富士康应该接续完善其代工厂在全球的布局,以目前的布局,其在欧亚大陆以及美洲地区己经完成其战略选择,但在东南亚,特别是在俄罗斯远东地区的布局,还是一片空白,在这一区域,富士康可利用目前经济不景气的条件,兼并、收购其他品牌厂商在这一区域现有的厂房设备等,降低前期投入成本,完成布局,一方面,这有利于规避当地的关务、税务风险,为全球快速交货这一核心竞争力再添新军;另一方面,通过完善在这些欠发达地区的战略布局,可以为公司的长远发展打下基础。
7.1.2提升研发能力
完善其工程研发能力,可以发挥其整合能力这一优势,我们在前面的组织中有讨论过公司各事业群是以客户为基础来设立的,但好多客户在电子段都是相通的,属于同质型的客户,比如惠普、戴尔、宏碁等他们都是个人电脑行业竞争,其产品的开发路径基本上是跟随几大芯片厂商的发布图,原来几个事业群都有其自己的RD,建议可以把这二个群的RD整合在一起,可以达到资源共享目的,另外组织架构上也可以把重叠的部分分流,以降低管理成本,为减少客户在知识产权上的忧虑,可以把不同客户的RD分组,可以进行在产品ID,电子线路开发等的经验交流,但不能涉及到客户的具体产品,通过同质客户RD的整合,可以降低产品研发成本,同时分享更好的产品开发经验[48H49]。向客户提供更好的产品开发服务。为保证这以措施的实施,可以先把领导班子合并,对于后续新RD单位的成立,必须通过检讨看是否有重复或成立的必要。通过研发团队的整合,特别是在目前流行的手机,平板领域紧跟市场流行方向和业务发展趋势。
7.1.3整合售后模式
改变现有的售后服务模式,制定这一措施的目的,仍然是为了提升其在代工领域的核心竞争力。提高售后服务的质量和客户满意度。我们在这讨论的售后服务是指品牌客户与代工企业之间的售后服务,不是终端客户与品牌厂商之间的售后服务。现有模式是每一产品都有自己的售后服务单位,小而全,组织架构庞大,但业务量小,成本高昂,客户往往有怨言,每次的QBR,售后服务的单位都成为被批评的对象,改变这一现象,需要制定以下措施:高层领导予以支持,售后服务单位要不以赢利为目的,在平时对其进行成本考核,保证每一产品的投入能达到收支平衡就好,在产品成本上先降下来,对于售后服务的报价,主动公开给客户看,让客户知道我们的成本;保证有合理的利润即可,售后服务是主营业务的附属产品,是一种重要的附加价值,这种附加价值不是以赢利为目的,而是以提高客户满意度为目的。通过提高客户满意度,为主营业务获取更多的订单贡献该组织的价值度。另外,就是组织的整合,小而全的组织既浪费客户成本,也没有好的服务质量,对于同质客户的产品,售后服务单位整合在一起,优化组织架构,减少成本,提升售后服务水平。
在传统代工行业这个领域,通过这三方面的措施来完善其核心竞争力上全球快速交货,工程服务与研发以及产品售后服务方面的能力,以达到战略实施的目的。
7.2自有品牌的战略实施与控制
7.2. 1主抓市场需求
在自由品牌的战略实施上,富士康还有很长的路要走,在前面的论述中我们看到,富士康目前在代工领域,仅仅做的是ODM模式,而且其ODM也限制于电子段,对于追求新潮、时尚的消费型电子产品,手机、平板电脑,其外观设计和软件设计可以说决定了产品成败,在微笑曲线的左边,富士康要加强其在产品ID和软件应用上的开发和研究,而这个领域,产品外观和软件用户体验,需要市场调研,所以目前最要紧的是成立市场部门,追踪消费型电子产品的市场发展方向和用户反馈,为了达到快速反应的目的,此部门的主管级别要高一些,可以直接向总经理一级的主管直接汇报情况。
即市场调研,市场需求,产品定位,产品研发的模式来确定产品,市场需要什么,我们才研发生产。在这里,快速反应是品牌企业赖以生存的基础,如果组织过于庞大,对于市场需求反应迟缓,我们就会消失在机会面前。我们不用怀疑富士康的生产能力,其代工能力足以证明。所以自由品牌这一战略,在生产环节不再赘述。
7. 2. 2拓展渠道建设
渠道建设也是富士康的弱项,因其代工行业的特点,他不用面对终端客户,建议其选定以手机为突破口,放下身段,与电信、联通或者移动谈判,取得局部区域的销售代理权,建设重点区域的门店,采取合作的模式,逐步打开自由品牌在内地的知名度,海外市场,可以通过购买移动运营牌照的幕式来打开市场,自由品牌渠道建设是一个漫长的过程,不要急于近期内给公司提供赢利,而是要用目前代工行业的利润来补贴自由品牌,让其无后顾之忧[5°、2]。中国内地市场是一个增长的市场,目前通过并购的方式来扩张成本太高,要利用目前公司现有的赛博卖场来提高其自有品牌的影响力,赛博卖场除了做房东之外,其利润也需要拿出来一部分为自有品牌提升市场影响力。渠道建设方面离不开电商,富士康虽说有飞虎乐购这一平台,但其局限性是显而易见的,90%以上的营业额都是公司员工贡献的,而且随着市场透明度的提高,其营业额趋于下降趋势。在电商领域,要利用现有平台,加强其采购优势,降低采购成本。
利用目前富士康在全国布局这一特点,设立知己的物流配送中心,加快物流产业的建设,通过价格和服务来提高其与一流电商的竞争能力。
7. 2. 3打造一流品牌
品牌建设,富士康的自由品牌,不建议一定要有富或者康这类的字眼,因为最近几年,富士康的负面消息不断,从跳楼事件,到产品退货,通过媒体报道后,放大了事件的影响,富士康的企业形象受到一定的影响,可以注册新的品牌,同过别的载体,比如前面有谈到的和移动运营商合作,通过他们来提升品牌的知名度。另外就是完善人才本土化,这是无形的广告,如果员工归宿感强烈,他们都来自全国各地,他们的正面宣传和言传身教比其他任何的媒体工具都有效果。
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