商业银行综合化经营问题探讨 本文关键词：商业银行，探讨，经营，综合
商业银行综合化经营问题探讨 本文简介：摘要:商业银行综合化经营，是指商业银行在传统银行业务以外，为更好地满足客户需求，适应市场形势，商业银行兼营证券、保险、资产管理等非银行金融业务。在我国监管环境下，商业银行综合化经营主要是以子公司形式经营的证券、保险、基金、租赁和信托等非银行业务。本文对商业银行综合化经营的现状进行了梳理，分析了商业银
商业银行综合化经营问题探讨 本文内容：
摘要:商业银行综合化经营，是指商业银行在传统银行业务以外，为更好地满足客户需求，适应市场形势，商业银行兼营证券、保险、资产管理等非银行金融业务。在我国监管环境下，商业银行综合化经营主要是以子公司形式经营的证券、保险、基金、租赁和信托等非银行业务。本文对商业银行综合化经营的现状进行了梳理，分析了商业银行加快综合化经营的必要性和紧迫性，并提出了下一步推进综合化经营的建议。
关键词:综合化经营;商业银行
一、商业银行综合化经营的现状
“十二五”以来，商业银行积极响应国家和监管部门政策导向，稳妥推进综合化经营，特别是各大型商业银行均已初步搭建综合化经营框架，子公司保持良好发展势头，协同效应逐步显现。
(一)综合化经营架构初具。综合性金融平台建设是商业银行适应经济多元化、企业需求多样化的必然选择。综合服务能力将是新常态下衡量金融机构经营水平的核心，各商业银行普遍把综合化经营作为转型发展的重点领域。据统计，截至2016年末，已有17家银行拥有基金牌照，22家银行拥有租赁牌照，7家银行拥有保险牌照，9家银行拥有境外投行牌照，4家银行拥有信托牌照。大型商业银行的综合化经营平台日趋完善，牌照种类和服务功能基本完善。
(二)子公司发展势头良好。银行系子公司均构建起比较完善的公司治理结构，“三会一层”运转正常，形成较为有效的决策与制衡机制。银行系子公司业务稳步发展，在所属行业确立了一定市场地位。例如，2016年工银瑞信公募基金规模在107家基金公司中排名第2位;建信信托公司信托资产管理规模在68家信托公司中排名第2位。商业银行综合化经营子公司整体呈现业务快速增长，盈利明显提升的发展态势。
(三)协同效应初步显现。商业银行通过发展综合化子公司，探索建立多渠道、多产品、多条线、多部门的综合定价、综合核算和综合考核机制，初步搭建了经营管理综合体系。通过信托、租赁、IPO、债券承销等方式，为客户提供的综合投融资已成为传统信贷业务的重要补充，母子公司协同在基础设施建设、PPP基金、产业基金、国企改革、新型城镇化、绿色能源等方面为实体经济提供有力支持。
二、商业银行加快综合化经营的必要性和紧迫性
(一)支持实体经济发展的需要。中央金融工作会议强调，为实体经济服务是金融的天职，是金融的宗旨，也是防控金融风险的根本举措。当前，中国经济正在处于速度换挡节点、结构调整节点、动力转换节点，供给侧结构性改革将深刻影响金融业的发展。综合化经营正是银行捕捉市场机遇，满足客户需求，服务实体经济，助力经济结构转型升级的重要利器。“三去一降一补”，着力振兴实体经济，降低企业杠杆率，国有企业混合所有制改革，都迫切需要优化金融的供给结构，提供多元化的金融支持。各类融资主体将更多希望提高股权融资占比、改善资产负债结构，也催生了财务顾问、投资咨询、产业基金等大量的新型金融服务需求。在这些方面，租赁、基金、信托、保险、养老、投行等子公司业务将有广阔的发展空间。
(二)抢占金融格局调整战略高地的需要。经济“新常态”下，金融业的格局正在发生变化。银行面临着利差收窄、存款分流、信贷融资吸引力下降、资产配置困难等发展问题，传统银行业务增长困难。而非银行金融行业正处于快速增长期，过去五年信托、租赁、基金、保险行业年均复合增速分别达到36%、32%、40%、25%，远远快于银行业(14%)。消费已经成为经济增长的第一动力，消费对GDP贡献超过70%。社会财富快速增长，据统计个人客户可投资金融资产已达113万亿元，同比增长24%。人口结构发生变化，60岁以上老年人数量已超2亿人，突破总人口的15%，同时80后90后客户成为社会消费主体，消费习惯和消费场景都出现很大变化。消费、居民财富以及人口结构的变化与零售业务密切相关，为个人客户服务的各项业务将更多地享受经济结构调整红利，基金、保险、养老金管理、信托、住房储蓄等业务正处于黄金发展期。
(三)激发持续发展内在动力的需要。党中央将创新作为中国五大发展理念之首，强调“必须把创新摆在国家发展全局的核心位置”。近年来，新技术、新产业、新业态、新模式不断涌现，云计算、区块链、人工智能等新技术与金融业不断融合，金融科技成为金融业新的热点和趋势。各子公司要加强组织研究和推动创新工作，应用各种科技也可以更有效、更大幅度降低成本、提高效益，子公司专业化程度高，产品相对比较集中，有利于更多、更好、更快地使用金融科技、使用互联网技术，可以作为商业银行加快创新的试验田。当前，单一企业已经不再具备系统性的竞争力，企业的竞争将演变为生态圈之间的竞争。从构建生态系统的产业链角度，银行要有效整合集团多牌照优势，最大化地记录客户的行为轨迹，描绘全视角的客户画像信息，进而为银行的客户群、客户链提供他们生产经营或者生活场景中所需要的各种金融服务。这其中，综合性、多功能的金融服务是基础，通过金融服务与信息科技深度融合，整合和再造银行与客户的关系，构建更符合未来客户行为习惯的银行业务模式，为银行持续发展夯实基础。
三、商业银行推进综合化经营的建议
(一)围绕推进供给侧结构性改革的主线，精准发力，不断提升为实体经济服务的效率和质量。认真领会、坚决贯彻党中央决策部署，把握中央对金融服务实体经济提出的新要求，资产配置和资金投向要避免“脱实向虚”，在支持供给侧结构性改革和实体经济振兴的过程中，实现综合金融服务能力的提升。主动对接“十三五”规划、“四大板块”战略、“三大支撑带”建设，充分发挥子公司的牌照和功能优势，强化母子公司综合营销、综合服务，提供跨市场、跨机构、跨币种的综合化金融服务方案，积极支持国家重大战略实施和重点工程项目建设。例如，围绕“三去一降一补”五大任务，加快推进市场化债转股，腾挪和盘活存量资源，为企业去杠杆提供支持。把握好增量机会，通过融资租赁、信托资金、保险资金、债券承销、股权投资等形式，为企业降成本、去杠杆提供更加灵活多样的金融服务选择。针对加快产业结构转型升级、深化国企改革等重点部署，创新产品服务，积极争取并购重组、产业基金、财务顾问等新兴业务机会，促进新动能发展壮大，传统动能焕发生机。顺应企业和客户“走出去”、人民币国际化的趋势，逐步将服务范围向海外延伸，加大对高净值个人客户、企业客户的投融资服务支持，构建覆盖境内外、本外币、多功能的一体化服务链条。
(二)深化母子公司联动机制，充分发挥战略协同效应。确立综合化经营的核心优势，需要加快集团协同建设，构建业务、财务、人事、资本、风险、IT运营等为支柱的集团经营管理架构。强化集团一体化销售，打通条块割裂、功能断层的缺陷，在条线间、境内外、母子公司以及子公司之间，形成网状协同联动。深化母子公司协同联动机制，促进集团成员之间的功能整合、优势互补、信息互通、资源共享，加快建立前台立体协同、中台统筹协调、后台高度集约的集团一体化经营管理架构，实现集团战略目标的一体化、企业文化的一体化和综合金融服务的一体化。同时，由于母子公司是两个不同的法人，双方的业务经营关系要符合市场化原则。按照市场化规则确定交易价格和付费标准，子公司要正确处理母行支持与自主发展的关系，在借助母行优势的同时，不断提升自我发展能力，着力打造市场竞争能力，努力在规模、效益、客户基础、服务能力等各方面成为行业领先者。
(三)持续完善并表管理，有效防控综合化经营风险。统一集团风险偏好，并通过各项风险政策和制度逐项分解落实。各条线、境内外分行、各附属机构等均应以集团总体风险偏好为基准，形成自身的风险偏好，将经营目标与风险偏好有机结合，充分体现股东的价值取向和安全性要求。建立完善全面风险管理体系，充分发挥董事会的指导作用，统筹协调各部门、条线、子公司全面风险管理的贯彻实施，提升其全面风险管理的能力和专业水平，逐步将系统性风险、国别风险、战略风险、声誉风险及并表风险等纳入统一的风险管理体系中，开发计量工具，完备管理方法，规范报告体系，统筹整合各类风险，提升集团整体风险管控能力。建设并表管理信息系统，夯实并表管理数据基础，提高并表管理效率。加强内控体系建设与合规管理，完善包括内部控制母系统(母行董事会风险委员会)、内部控制分系统(母行风险与内控管理部门)、内部控制子系统(各子公司风险管理管理委员会和审计稽核委员会)和内部控制点(子公司各业务部门和业务条线)集团完整的内控组织体系。
作者：杨红
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