篇一：XX县国家税务局全员绩效考核办法
普定县国家税务局全员绩效考核办法（试行）
第一章 总 则
第一条 为进一步营造团结、创新、务实、公廉的工作氛围，强化队伍建设，提升工作质效，保证各项税收工作目标顺利实现，特制定《普定县国家税务了局全员绩效考核办法》（以下简称本办法）。
第二条 指导思想。以科学发展观为指导，建立以岗位职责为依托、工作绩效为核心、结果运用为手段的全员绩效考核体系，将绩效考核延伸到岗位、到个人，进一步调动机关全体工作人员的工作积极性、主动性，增强服务意识，加强依法履职，提高工作效能，达到“提高工作效率、创新完成任务、提升队伍形象”效果，为普定国税事业跨越发展作贡献。
第三条 考核原则
1、以人为本、有效激励的原则。坚持把人作为绩效管理工作的中心，以实现人的价值为目标，调动干部职工的工作积极性和创造性。坚持精神激励和物质奖励并重，坚持奖励与业绩挂钩，将考核结果作为干部任用、评先评优、奖金发放的重要依据。
2、科学合理、突出重点的原则。绩效目标的设定、考核的办法和管理的方式充分体现实用性和可操作性。引入关键绩效指标法，抓住重点求突破，激励创新求特色。考核指标量化可比，考核分值科学设定，侧重能力培养。
3、客观公正、公开透明的原则。依托综合征管管理信息系统和其他电子化手段，实施严密的考核管理，尽量减少人为因素影响；公开考核内容、考核方法以及考核结果，畅通申诉渠道。
4．分工负责考核的原则。将考核分工负责，绩效办负责全局全员考核的资料收集、检查督促、结果通报、结果应用、奖金兑现。各部门负责本部门人员的业绩自查，自评统计，落实整改。
5、统分结合、持续改进原则。在统一关键绩效指标考核标准的基础上，实施分层管理、分级考核。适时调整绩效指标、改进绩效施策、优化绩效管理方式和方法，确保绩效管理具有适宜性和有效性。
第二章 考核对象、依据、方式和组织机构
第四条 考核对象
绩效考核的对象分为全局全体人员。
第五条 考核内容依据
以安顺市国家税务局全年工作目标任务分解表和普定县局全年目标任务分解表为考核的客体,各部门人员的工作实际完成情况等为主要依据。
第六条 考核方式
以定量考核与定性考核相结合、人机考核相结合，依托综合税收征管信息系统，以计算机自动生成为主，以手工台帐及其他方式为辅。目标绩效考核实行在积分制基础上进行加分与扣分相结合。个人绩效分由日常工作（岗位履职）考核(占80%)、共
性制度遵从考核（占20分）、加分与扣分项目三部分组成。部门绩效分由部门个人人均绩效分（占80%）、领导班子工作考核（占10分）、部门工作民主测评考核（占10分）、加分和扣分项目四部分构成。个人日常工作考核采取平衡记分卡的方式，按季度进行考核，再按照比例折算。部门绩效考核按年度进行。
第七条 组织机构
县局成立绩效考核领导小组,各单位（部门）绩效考核工作在县局绩效考核领导小组统一领导下进行。县局绩效考核领导小组下设绩效考核办公室（以下简称绩效办）, 绩效办设在办公室(行政后勤支持中心)。各单位（部门）要完善相应组织，确定专职或兼职人员负责绩效考核工作。
绩效办的主要工作职责：
1、负责收集与考核相关的上级、外部相关信息；负责收集对考核内容、办法的完善意见和建议。
2、负责对各单位（部门）的考核汇总工作，指导督促各单位（部门）对所属干部职工进行考核。
3、负责对考核内容、结果的分析，并及时出具绩效考核运行情况分析报告。
4、负责考核领导小组研究确定的其他考核事项。
第三章 单位（部门）绩效
第八条 考核指标
单位（部门）绩效考核指标为工作质量指标和制度遵从指标。
1、工作质量
单位主要考核各项收入任务完成、征管质量、执法水平等情况；部门主要考核年度重点工作推进及完成情况、职能履行等情况。指标考核扣分标准见附件1。
2、制度遵从
主要考核单位（部门）所属干部职工各项管理制度的执行情况，以平时督查、不定期检查和上级明查暗访作为扣分依据。指标考核标准见附件2。
单位（部门）绩效指标考核按年度开展考核兑现，实行扣分与加分制。
第九条 考核准备
单位（部门）应当于年底12月15日内开展绩效指标情况自查，指标绩效完成情况填入《单位（部门）绩效自查表》（附表3），并报到绩效办。
第十条 考核实施
1、单位的绩效考核由绩效办牵头，各考核责任单位（部门）配合。各考核责任单位（部门）应加强日常考核记载，通过CTAIS系统和其他电子化手段，及时审核、检查责任范围内的相关绩效指标，考核结果填入《单位（部门）绩效检查情况表》（附表4），于考核期末结束后的5日内送绩效办汇总。
2、办公室及时督查部门的重点工作、领导交办、工作计划推进及完成情况等，各考核责任部门及时审核、检查责任范围内的相关绩效指标，考核结果填入《单位（部门）绩效检查情况表》，于考核期限前5日内送绩效办汇总。
3、被考核单位（部门）已被查出（已扣分）未整改的项目，又被查出扣分的，对被考核单位（部门）按现扣分值的双倍扣分。考核部门（绩效办）没有动真碰硬，被考核单位又被查出扣分的，对考核部门（绩效办）按现扣分值的双倍扣分。
第十一条 考核分值。部门绩效分值由部门个人人均绩效分（占80%）、领导班子工作考核（占10分）、部门工作民主测评考核（占10分）、加加分和扣分项目四部分构成。
第十二条 考核兑现
单位（部门）的绩效考核结果，作为年度先进部门评选的主要依据。 部门评选按照分值从高到低设一二三等奖各一名，对获奖部门通报表彰并奖励，一等奖人均2000元，二等奖人均1500元，三等奖人均1000元。
第四章 个人绩效
第十三条 考核对象
个人绩效的考核对象为全局全体干部职工。考核分局领导、部门负责人、和其他一般人员三个层次，其他一般人员再细化为征收、管理、稽查、行政业务支持四个系列。
第十四条 考核指标
篇二：海安国税局全面推进个人绩效管理
海安国税局全面推进个人绩效管理
“10月关键业绩指标得分47.8分，扣2.2分，其中风险应对完成及时率不达标扣1.4分??”每个月月初，海安县国税第五税务分局副局长××都要打开个人绩效管理信息系统，查看自己上个月的各项考核指标。近年来，江苏省海安县国税局将个人绩效管理作为组织绩效管理的核心和落脚点，完善考评指标，推进信息化考核，激发了干部队伍的活力，促进了组织绩效的提升。
考评指标系统化
“个人绩效管理的难点主要在两个方面，一是不同岗位的人员如何考核，怎样增加考核的可比性；二是具体考核哪些内容，指标的权重如何设定。” 海安县国税局副局长××说。
围绕这两个难点，海安县国税局首先根据目前岗位职能，将人员分为纳税服务窗口人员、纳税服务综合管理人员、税收风险应对人员、稽查人员、行政人员、机关业务人员6个序列，对同一序列的人员采用相同的考评指标，对不同序列的人员设定相同指标权重，有效地解决了岗位之间考核的可比性问题。在此基础上，海安县国税局综合运用目标管理、平衡计分卡、关键绩效指标、360度评价等管理办法，建立了各序列人员的考评指标库。
据海安县国税局人事教育科科长××介绍，该局首先运用目标管理法，将目标层层分解到各分局、各部门和各岗位，使组织目标与个人目标有机结合。然后运用平衡计分卡理论，从税收职能角度、纳税服务角度、内部管理角度、自身发展角度四个维度对个人目标进行细分，保证指标之间的均衡性。在此基础上，运用关键绩效指标将目标和权重具体化，防止指标过多使干部顾此失彼，突出不了重点。最后，设立360度评价指标对各岗位的绩效进行评估，使绩效管理结果更加公正、客观和全面。目前，该局共建立各序列人员关键绩效指标45个，一般业绩指标63个，临时性指标8个，360度评价指标2个。
沟通反馈常态化
××表示，绩效管理以绩效的持续提升与改进为目标，注重管理者与被管理者的合作和沟通。在海安县国税局，沟通与反馈在个人绩效管理过程中随处可见。除了在绩效计划阶段管理者与被管理者通过相互沟通，确定考评指标并分配权重之外，在绩效管理过程中，有月度、季度、半年和年度沟通，并且内容和侧重点各有不同。
月度沟通主要评价个人月度绩效计划执行情况，季度沟通主要评价重点工作、关键绩效指标进展情况，半年和年度沟通主要评价绩效管理办法的合理性和适用性、绩效指标与实际工作的紧密程度、绩效管理对重点工作的推动情况等，侧重于对整个绩效管理体系、绩效考评指标合理性、科学性的评价。
“通过沟通，管理者能够掌握所属人员工作情况，还能了解绩效考评指标的操作性和合理性，及时调整和修正不合理的指标和权重。”××说。对此，该局第一税务分局个体股股长××感受很深：“工作中遇到难题可以通过沟通反馈来寻求组织帮助，绩效考评指标也是动态的，每个人都可以根据自身实际，要求增加工作数量指标或工作难度指标，通过自我加压，实现个人绩效最大化。”
考核评价信息化
为了减少手工劳动，使个人绩效既能自动运算、自动生成结果，又能让每个干部随时查得到、看得见，海安县国税局自主开发了个人绩效管理信息系统。该系统设置了14个模块，涵盖了各序列人员考评指标库、绩效计划发布与反馈、各期间绩效评价、沟通反馈和申诉、考评底稿制作、考评评分、考评指标应用度分析、个人绩效管理档案查询等绩效管理的所有环节，实现了个人绩效管理过程无纸化、沟通反馈常态化、考核计分自动化、评价管理模板化。
下一步我们将个人绩效管理信息系统与现有的组织绩效管理信息系统进行对接，使组织绩效、部门绩效、个人绩效有机融合。
篇三：X国家税务局局长绩效管理专题会议上的讲话
突出三个层面 抓好绩效管理
XXX在绩效管理专题工作会议上的讲话
刚才，H主任给大家传达了总局和市局的会议精神、提出了下一步的工作要求，绩效办的同志也以“长会短训”的形式解读了管理办法、考评指标和过程管理等内容，我觉得还是认真、务实的。绩效管理是一项系统性工程，面广事细，做得好，能够成为实施管理创新、改进工作作风、加强队伍建设的助推剂，推动各项工作迈上新台阶，反之，就可能会流于形式、止于不善，陷入绩效考核和各项工作“两张皮”、机关基层“两个增负”的困境。我结合分管这项工作以来的学习和实践，谈谈我个人的一些看法，供大家参考。
我认为，要做好绩效管理这项工作，目前至少要突出抓好三个层面的九项重点内容。
第一个层面就是要抓学习。大家都知道总局在大力推动这项工作，但至于推动的根本动因以及战略部署，特别是推动到什么程度，我们需要应对的任务清单，将来会产生什么样的结果，可能不一定完全了解或掌握，怎么办？那就是要靠认真学习，一要学精神，将我们的税收工作与总局的绩效管理工作紧密地结合起来，合二为一，最大限度地发挥促进工作持续改进的终极作用，与总局部署保持高度一致，二要学文件，绩效管理是一项长期性工作，文件是指导纲领，是做好绩效管理的依据，总局也多次强调要学习意见、办法、实施方案等基础性制度。不认真仔细学习，可以说是不可能做好绩效管理工作的。三要学经验，总局绩效期刊、中国税务报都刊发了很多有益的经验做法，特别是试点单位的经验，我们要充分借鉴、少走弯路，这就是所谓的后发优势，我们内部也有一些好的经验和做法，可以互相学习、共同提高。通过学习，至少要实现三个转变，一是绩效管理认同感变强，切实把绩效管理和工作目标结合起来，脑中有绩效的“弦”，二是勇于担当责任感变强，切实把绩效管理转化成尽职履责的动力，心中有绩效的“魂”，三是创先争优荣誉感变强，切实把绩效管理当成激发正能量的有效途径，手中有绩效的
“牌”。
第二个层面就是要抓责任。做好绩效工作需要自上而下全员参与，如果仅仅依靠几个领导或绩效办，肯定行不通、至少办不好，必须要集思广益、群策群力，互相信任、通力合作，反复交流、交叉论证，充分考虑各种潜在因素，充分调动各方积极性。如何落实责任呢？一要落实“一把手”责任，从总局到市局，再到机关处室和基层局，都需要我们各级“一把手”的鼎力支持，我理解，这既是压力更是动力，说压力，你们也知道，征求绩效管理办法意见时，结果运用部分我们一开始是写考核虽达标但在末位的机关处室和基层局要提交整改报告、约谈、取消评优资格、转非、调整岗位等，但是你们觉得压力大，建议设个最低分数线，经权衡后予以采纳。但是要知道，总局落在我们市局党组和“一把手”身上的压力是一点都没有减少，我们也没办法请总局设个最低分数线，所以，在这里我要郑重地拜托大家，即使使出浑身解数、也要争取在总局的考评中拿个好名次，25日的局长办公会上，朱局长也明确提出了我局的奋斗目标，就是在全国处于中上水平，在5个计划单列市中不能低于第3名，希望大家齐心协力、共同实现这个目标；再说动力，有了“一把手”的重视和指导，我们何愁绩效工作不好开展？何愁没有坚强的后盾？从某种意义上讲，绩效管理也是我们抓好抓实各项工作的重要契机和工具，会将压力变成无穷的动力，希望大家能辩证地看待这项工作。二要落实考评事项责任，要将考评事项落实到机关处室和基层局两个主体上。机关处室身份比较复杂，集考评单位和被考评单位于一体，既是总局“考评赛区”的参赛运动员、也是市局“考评赛区”的裁判员，一岗双责。这就要求我们的责任处室要真正负起责任来，勇挑“两副担子”，一方面要抓业务，开动脑筋、想方设法研究出好的落实总局考评指标的办法，把自身的被考评内容理清楚、办到位，尽量不失分，失分了也要找出原因、提出改进办法，避免重蹈覆辙，让组织放心、让“一把手”安心；另一方面要抓管理，在作为承接部门时，要突破部门利益的藩篱，站在全局利益的立场上，从提高厦门国税局考评总成绩的角度出发，科学设置延伸考评项目及标准，主动承担牵头责任，将自己与协办部门和基层局紧紧联系起来，同呼吸共命运，
通过设计出好的责任担当机制和协调运转机制，向管理要生产力，向管理要分数。相对总局考评事项而言，基层局属于考评事项执行层面，这有利于基层局集中精力落实好基础性的工作。有些处室向我们反映过，某些指标归根结底还是基层局决定的，基层局要出错，处室也无能为力、只能干瞪眼干着急，因此而被扣分实在是比窦娥还冤。处室这样说，也是有一定的道理，但我们基于管理体制及工作项目化运作的考量，还是要求机关处室承担管理及连带责任，需要说明的是，这不意味着由此而减轻了基层局的责任，我们实行的是责任倒逼制和追究制，基层局因自己的问题而出了问题，还是要被打板子的。同时基层局为了完成市局下达的考评任务，为了更好地落实基层局其他重要任务及职责，也肩负着对科室、对岗位实施绩效管理的重任，做好这些工作也是具有相当的有难度和挑战性的。三要落实人员责任，虽然目前总局尚未严格要求将考评延伸到个人，但这是可预期的，只是个时间的问题罢了。虽然没有同步考评到个人，但是每个人的职责并没有消失，你爱或者不爱，责任就在那里，不增不减。在这里，我只是想提请大家都要珍重手中的职责，做好自己的分内事、热心集体中的分外事，不要在你的手中“掉链子”，这种压力是巨大的，要帮助同事“补台子”，这种荣耀也是巨大的。通过落实责任，力争实现“三无”，即责任无盲区、责任无缝隙、责任无推诿。
第三个层面就是抓方法。俗话说“磨刀不误砍柴工”，方法对了，自然会事半功倍，方法不对，只能是事倍功半、甚至“磨洋工”。一要重视工具价值，时间上，统筹兼顾、整体规划，从启动准备、全面实施、分析总结等阶段制定工作方案，按照倒排工期等方法明确各阶段的路线图、时间表；目标上，清分工作内容和责任人，任务分解到岗、具体到人，长计划、短安排，短计划、细安排，形成环环相扣、长短结合的目标实现路径；机制上，在对已有制度办法进行摸底的基础上，着力配套诸如工作规程、流程图、创新项目评选办法等，为全面实施绩效管理打好制度基础，增强绩效工作的规范性和可行性；二要重视内生动力，要结合系统实际，着重做好指标的编制辅导，绩效执行的跟踪督导等，发挥指标导向作用和执行力的推动作用，要把规定动作与自选动作结合起来，既完成工作任务，又要积极尝试，大胆创新，研
究如何优化指标体系，增强绩效考评的科学性，要用好考评结果，尽量将组织绩效与个人评价结合起来，探索建立横向与纵向相结合、组织与个人相结合的考评结果科学运用，实现组织绩效和个人绩效的共同提升，要注重绩效文化建设，力争把绩效管理变成一种自觉行为；三要重视信息技术，虽然目前我们还没有用上总局的绩效管理信息系统，但是绩效办要组织好加大信息系统应用的宣讲力度，各责任单位和部门也要坚持通过人机结合的办法，通过专人盯、系统查、软件考等多种方式，加强节点管理和日常监控，持续改进绩效管理的运行质量。总局信息系统应用后，我们要尽量结合绩效管理的新变化，提出需求，不断探索改进数据收集、提取、监控和比对等的方法，以匹配绩效管理考核的现实需要。通过方法应用，力争牢固树立三种绩效意识，即绩效管理的时间意识、效率意识和发展意识。
这三个方面，虽然是老生常谈，但我还是希望能有那么一点新意，抛砖引玉，为大家做好绩效工作提供一点灵感，激发大家更好的思路，共同来开创绩效管理新局面。
谢谢大家！
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