篇一：丰田生产方式的特征——大野耐一
这样做的目的是抑止过度的无用生产，以明确现有的余力。
●最重视事实的科学态度
在工作现场要以实际现象为出发点去追溯其产生的原因，这样才能采取有效的解决问题的方法。也就是说，问题现场最重视的是事实。无论你看到多少数据，想要从这些数据抓住现场的实际问题都很困难。另外，如果已经出现了次品，再从数据去了解、安排改良措施就太迟了。所以，不抓住产生次品的真正原因，就难以采取有效的应对措施。只有真正地把握了现场的实际情况，才能在当时就能迅速地采取对策、避免次品再次产生。
因此，在丰田生产方式中，很重视现场数据的收集，但最重视的还是事实。
如果发生了问题，找出的原因不充分的话，解决的对策也就没有什么意义。丰田在处理这种情况时，一般都是把5W1H（译注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的“5W”全部转换到“为什么”，反复问为什么为什么。多次探究之后，就会开始思考“怎么做好”，此时便接近了问题内部的真正原因。在我看来，这个方法极为必要。
为使大家能在遇到情况时彻底实行这个方法，丰田提出以下几个思考方法：
①让任何一个人都要事先明白问题的所在
了解了问题所在，采取措施也就会比较容易，困难的是找出问题是什么。因此，可以利用告示栏。
②使员工明确意识到解决问题的目的
目的是找到问题的真正原因并解决它。如果真正原因没有找出来，那么对策也只不过是暂时的，不能防止问题的再次发生。
③即使出现一个次品也要采取对策
即使运行一千次只出现一次错误，也不能忽视。而且要探究真正的原因，着手防止问题再次发生。因此，低错误率比起高频率的生产次品，很容易让人忽略。关键是我们要提高警觉。
●“经济性”是全部判断的基准
工数减少的目的是降低原价。因此，确认“哪个条件对经济有利”是全部思考方法中的基本因素，这也是一个必备的目标。
丰田实际的思考方法有如下几点：
①设备的运转率由生产的必要数量来决定
虽说工厂的理想状态是高运转率，但是如果每天制造没有必要的产品，那么生产过剩所带来的损失是更大的。因此，只以提高运转率为标准是很危险的。机器、设备的运转率要以必要生产量为标准，这是不容忽视的。
②如果有余力的话进行改变工作程序的练习
在规定时间内没有事情可做的作业者，无论是玩还是进行改变程序的训练，企业所付给的工资都是相同的。因此，如果有余力，企业就要让他们对花费工数比较多的程序进行练习，或者针对那个人本身工作上的弱点进行训练，让他们熟练标准作业。
③主人公是现场
要把现场看成一个有机体。现场不是完全由管理部门控制的细枝末节。企业应该把现场看作主角。所以，工务部不能做现场的指挥官。最重要的是重视现场的自律作用。当出现责任分散、信息不足的现象时，工务部发挥弥补现场不足部分的作用。
●重视面对变化时的随机应变性
无论计划属于什么种类，由于外在的或是内在的条件都常常会有很大的变动性。因此，如果一味地贯彻不可行的计划，就会生产出次品，还会产生其他的负面影响。
因此，必须具备随机应变的体制。当外部条件加上内部条件使原定计划不得不变更时，就需要灵活应对，做到了这一点，就可以说那是一个能力很强的部门。
例如，当公司在减产或者增产的时候，或者因生产线停止等需要计划变更的时候，相关部门并不会乱了阵脚，而是能够从容地处理问题，并且马上制作出一套最好的方案。这样的职业环境，被丰田称作“有自律能力的部门”。当然，对于所有公司来说，那也时一种理想的职业状态。
篇二：从《大野耐一访谈录》探寻丰田生产方式
从《大野耐一访谈录》探寻丰田生产方式
大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一，1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。
山田日登志：丰田生产方式TPS(Toyota Production System)是推动当今世界进步的先进的经营学，那么是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物呢？
大野耐一：战前，在日本没有生产性这个词，那时只说能率。有时见到从德国回来的技术人员，说起德国人干的活是日本人的三倍。这个差距可太大了，到了战后，美军总司令说美国的生产性是日本的八倍。我想人的能力不该有八倍的差别。是不是制造方法的不同呢？
当时，丰田汽车工业的丰田喜一社长说，如果用三年还追不上美国的话，日本汽车产业关门算了，所以如何缩短日美之间在制造方面的差距是一个大问题。由于这样的追赶意识，必然把眼睛死死盯住现场。
山田日登志：我看了丰田内部资料上这样写着：昭和22年(1947年)已经开始每个工人操作两台机器了。
大野耐一：当时看到在车床上干活的工人抄着手等在那儿，就开始让这个工人再操作一台车床，因为对机床不信任，所以人要不看管就不放心，如果对机器下点功夫，那么何止是二台
呢，操作三台，四台都有可能。把机器的工作和人的工作清楚地分开考虑是非常重要的。使人和机器适当的配合进行生产，就能在最大程度上左右生产性，这是一个要点。
山田日登志：如今在各种企业里都有一个人操作二台或三台机床，每个操作者都会有很大的压力，在当初也一定有不少困难吧。
大野耐一：在纺织机械上，一人操作多台机床是理所当然的，无论在哪个纺织企业里，为了使线索机流畅，工人们都是操作多台机器。
但是确实有人忠告过我，在汽车企业里原封不动地采用纺织厂的作法是会遇到很多麻烦的。当时我的工作就是把这些工作组合起来，设计总体布局等等，也是相当困难。
即使个别车间的生产力提高了，相应的半成品也会增加，于是我就开始编制工艺流程，考虑实施一人多工序的作法。
昭和22年那会儿，我们曾经把变速箱的生产线工人数量从15人减少到2人，就在这时，丰田开始超过了美国的作业水平。
山田日登志：那个时候，剩余下来的工人怎么安排呢？
大野耐一：剩下来的人会被安排做巡回保养,就是现在说的改进小组，缩减生产线人数时你要让优秀的人离开，说的就是这个道理。现场操作必须设置成即使外行人也能干，在现场不要安排人，安排了人，就会产生依赖思想。过去，丰田纺织工厂让能手操作多台机械，这可
能是因为丰田纺织的机械不好，线很容易断(笑)，而我们到日本纺织厂一看，是让新工人操作多台机床，而能手们干挂钩的工作，才知道两个厂在效率方面的差距。
当时，在纺织协会有接线比赛，而获奖的总是丰田的人，可见是因为丰田的接线技术工人更优秀的缘故。反之，由于丰田纺织厂的机械经常断线，也就要求操作工作熟练才行。如果不这样，对作业的方法和要求不清楚的话,工作起来很麻烦。
山田日登志：当时汽车产业怎么样呢？
大野耐一：当时是日产、五十铃、丰田、日产先后把美国的生产线原封不动地搬来，在发动机厂，组成了三十个人干的生产线。那条生产线如果借用战斗中的人海战术，则需要100多个人。由于我偶尔也会做工会的执行委员，能够了解同行业其他公司的状况，我很清楚地记得，当时日产职工埋怨生产线不好，但和当时的丰田生产线相比，日产的要好的多。此时在丰田，发动机厂超过100人，第一、第二、第三机械厂分别都是500人。
总之，我们一心只考虑提高生产率。当时虽然市场中需要许多货车，但由于日本整体处于贫穷时代，即使制造出来了也无法全部销售出去，结果导致了丰田的危机。对“生产过多就是问题”的思考也是从那时开始。
山田日登志：那是什么时候的事?
大野耐一：是1950年,年初重新整顿,削减了2000人，日产量由1000台减少到820台。后来，6月份朝鲜战争以后，一下子布置了增产计划，然而人员却未增加，只是提高了生产率。
山田日登志：你当初是用什么方法做起来的呢?
大野耐一：那时可真艰难,我想这样去做,可谁也不跟着我做(笑)，人哪，很难照别人说说的去做，可是，见到了实际效果他们就服了，当时美国是很伟大的，而且是大家公认的，日产、五十铃比我们先进很多。所以，有时即使是想处计划来了，不去做就不会有结果。
基本思想是福特的流水作业加上泰勒的科学管理法,在名古屋大学听到的事给我一个启发。可以说将福特,泰勒两者很好的组合起来就是丰田生产方式。
可是,经过很多年，在进行这些方面改进的时候,也是绞尽脑汁。我们还应用了美国开发的监督训练法(TWL).特别是教育人的方法，改进的方法，也从TWL中引用的。
教育人并不是听部下说“明白了”就行了，如果要看到部下的行为能马上判断对错，在改进方面,改进过一次的地方需要进一步地改进，这一点很重要。
山田日登志：原来这里面吸收了很多知识!我虽然读了一些书，并不断地用到显示中，可仍感到困难。
大野耐一：只读书还不够，不实际操作是不行的，对时间研究就是这样，虽然拿着停表，实际到现场是用不上的，看到操作者的动作，不能直接判断是快是慢，那是不行的，人的工作要有一定的节奏的，只是简单地看是看不明白的。
尤其是脚的动作很重要，要是溜溜达达地那样走，就会使操作方法搞错。当我们有了疑问，感到困难或寻找什么启示时，只要到现场去就行，现场是学习的场所，方案是好是坏，只要到现场去看，一下子就能判断，而且还会出现新的问题.工作就是这么回事。
山田日登志：“生产过多就是问题”也是从那时开始的吗?
大野耐一：当时有的现场问题，是由于加工过多而造成的浪费，原因查找起来很困难，由于有中间仓库，要办入库单，出库单等手续，好不容易放到仓库里又没了，可不得了。那时听到一种叫超级市场的方式，那是1951-1952年的时候。
我们要在中间仓库里加强管理,但很难做到，补充的零件经常被盗，警察方面要我们提出申请报告，我们就得把盗案的始末写明，当时物品非常重要，像铜合金等是很贵的。于是，加工好的零件不放入库，而是放在明面柜子上。这样。到了明天东西要是没了，马上就知道了。
现在，学者们把丰田生产方式说成是后工序的领取方式，而事实上，开始是从买东西想到的，不用钱去买，而使用看板去领取，因而诞生了看板方式。超级市场方式是从1952年开始的，直到1963年丰田获得德明奖时都一直这样叫的，获德明奖时，要说超级市场方式有点怪。所以还是称看板方式。
我还记得，看板方式这个名字正式使用后，美国人知道了，说真难听，我们很烦恼。那时东京在召开奥运会，当时使用了把同时做的事叫同步的词，那是游泳中的词，于是也有人把看板叫做SMC(同步、方法、卡片)的说法，实际上也这样叫过。实施带人字旁的自动化
山田日登志：丰田生产方式也被说成是平准化的大前题，在各行业要实施丰田生产方式时，最大难题就是这个平准化。平准化的思想是什么时候开始萌发的？实施后情况怎么样？
大野耐一：那时后来的事，超级市场方式实行后，前工序若做不好就不能拿到后来的工序上来，尽管如此；后工序怎么也会发生零乱的现象。尽管某条生产线特别忙，而相邻的线却在
篇三：大野耐一｜谈丰田人性化的自动化
大野耐一｜谈丰田人性化的自动化
人性化的自动化
丰田生产方式的另一个支柱是自动化。
只要一按开关就能自行运转的机器有很多。最近由于机器不断朝着高性能和高速化发展，一旦稍微发生异常，就会引发几十、几百倍次品堆积如山的恶果。例如，掺杂进异质材料，机械设备和模型就会受到破损，或者堵满残渣，或者阴螺模折损等等，机械设备和模型破损以及生产出来次品，就不能称之为劳动，也算不上是工作。另外，要杜绝损坏机械设备、生产次品的现象，就必须安排看守的值班人。这种自动化决不会有效率。因此，丰田公司对自动化过程非常严格和谨慎。
关于自动化我们同样来听听大野氏的说明：
“丰田如果不采用人性化的自动化该是什么局面呢？没有人性化的自动化在任何一个制造厂都可以应用，而人性化的自动化就是作为用户的我们应该想到的。
“这一人性化的自动化，简单地说就是在发生一些不良的情况下，能够自动启动停止运作的装置。加工结束或者出现了次品的时候，如果没有安装自动停止装置，将有很大的麻烦。若不事先意识到这种状况，就会不断生产次品，这是非常糟糕的。所以在工厂中必须安装能够阻止次品批量生产的装置。”
具有使用者的智慧
“?自动?这一词语，的确是丰田创造的。正是本公司的开创者丰田佐吉翁，发明了刚才所说的人性化的自动纺织机。
“纺织品有各种各样的规格，在几寸四方纺织物之中要有经线几条、纬线几条、是什么名称的织物，这样的规格都是一定的。即使一条经线或者一条纬线不够都是不合格。
“丰田的自动纺织机如果切断了某经线或是缺了纬线，机器会立刻停止工作，这样就避免了不合格产品的产生。一般把自动停止装置说成人性化的自动机器。
“有人前往丰田自动编织机制作所的时候，不怀好意地说过：要是以前没那样做，公司现在应该名声不好了吧。可事实上，因为有了人性化的自动化，在生产了次品的时候，就算没有安排对生产进行监视的人手，工作也可以继续顺利地完成。一旦出现次品，机械当场就会自动停止。因此，这种装置发明之后，一名女员工能够操作数十台纺织机械，而且能以相当高的速度进行运转。在没有发明这种机械之前，是用脚吧嗒吧嗒地一边踩一边纺织，比起那个时候来，现在生产效率提高了几十倍、几百倍！
“这类方法也适用于制造汽车零部件，只要有了自动停止装置，几十几百倍地提高生产效率就不是件什么大不了的难事了。
“我们也要求在买来的不带有自动停止装置的自动机器上安装该装置，要求作业人员知道如何操作它。直接使用买回来的机器，说明该部门都是一些缺乏智慧的家伙，所以需要我们自己学会安装自动停止装置。”
自动停止
即使是现在，丰田也还是日本甚至是世界顶级的汽车制造商。它从昭和十二年（1937）发出第一声怒吼以来，就不断地在和欧美先进的汽车制造企业竞争。要想方设法地追赶、超越欧美，所以，设备的自动化无论如何都是必要的，在昭和三十年（1955）到四十年（1965）这十年间，丰田大幅度地实现了自动化。
不过，自动化的结果，并没有比预想的减少人工，甚至出现了一些极端的情况，一个人监控一台机器。
要是这样，就和没有自动机器、用手动工作没有什么区别了。
当然这并不是说手动机器就好，出现这种情况，是因为对自动化的思考不足。也就是说，自动化的第一步并不是机械能自动地进行加工，而应该是在发生什么异常的情况下机器能够有所感知察觉，并能自动地停止，这是非常重要的。
如果不是带自动停止装置的自动机器就会很麻烦，所以不管是新机器还是旧机器，都要加强力度使这些设备具备人类的智慧，成为人性化的机器。这些智慧包括定位停止方式、全面网络系统，懂得如何避免发生错误，及各种各样的安全装置的使用等等。
自动化的理念不仅仅是指机械设备自动化，还包含了组装线上人员的作业。人、机器或生产线，一旦发生异常就马上停止操作的系统，这就是丰田在总体上所命名的生产方式：“自働化”。作业者自动化的“自”是指作业者自身，是在认为自己做的作业“不行”、“出现了次品”的情况下，作业者自身能停止错误重复的操作。丰田要求每一个作业人员都能控制生产线的停止与开始，要是认为哪儿稍微不妥当，就立刻停止生产线。
所谓的人性化自动是在发生异常的情况下，自己进行判断并停止机器的运转。
而一般的自动机器若发生异常，会损坏机器和模型，产生大量的不合格产品，所以必须安置值班人员。
停止生产线
通常，在生产线上作业的时候，很难让生产线停止下来。因为如果停止生产线，瞬间产量就会大跌，监督者是很不情愿的。即使在丰田，实际也不是想停止就能停止的。
不过，丰田的生产线却是常常停止。但这种停止只是几秒钟的事，因为要让生产线能够持续地运行。
这里有一个实例，双方分别是以前无论如何都不想把生产线停下来的生产线监督者A和按照指示操作的B。
B在停止生产线的时候毫不犹豫。这样不论是整个计划还是其他什么都停了下来，产量也就下来了。生产停下来是有很多原因的，直接操作的作业者当然是很清楚这些问题的，不过作为监督者的B却没有弄清问题所在。
总之，因为生产线停了下来，所以问题就很清楚地显现出来了。于是就把这些问题逐个地解决，过了三周，与原以为只要一停生产线就会降低生产效率、造成公司的损失，因此没有让属下停止生产线的A生产线相比，B生产线的实际业绩却更为突出了，结果出人意料。
反过来说，停止生产线的最终目的是不停地进行更强的生产线作业，从而达到彻底、理想的生产线运作。所以，监督者必须对一定的损失有所准备，适当时候停止生产线的运行，这时监督者必须从根本上解决那些致命（导致生产线停止）的问题。
不能说出“请停止生产线”的监督者，和由于相同的原因两次甚至三次停止生产线的监督者一样都是失败的。
管理者应该认真想一想“停不下来的生产线是好的生产线还是很差的生产线？”
“停不下来的生产线是非常好的生产线还是很差的生产线？”没有停下来的生产线大多数是因为费了很多人力，问题没有显现出来。因此，我们有必要建设平常能停止的生产线，在不断改善后，成为即使想停都不用停止的生产线。
《丰田大野耐一》
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