篇一：关于轻资产的那些事
关于轻资产的那些事
1、不是管理输出才叫轻资产。
2、定位规划、代理顾问公司是赚快钱，卖一票就走，轻资产考虑赚的是长期增值收益。目前商业管理公司大多在输出规划设计和招商管理，忽略掉营运功能才是轻资产运营的核心点，开业后就被东家踢出门几乎是常态。现在轻资产的运营模式大致都是业务外包，这也是一种赚快钱的业务代理，与轻资产公司的理念差很多。老板不成熟，都赚快钱，对于商业的培养和定位没有深刻的理解，做资产运营管理的也有好长一段路要走，它必须是和资产方一样，为长远谋局，而不是赚快钱赚一次钱。
3、轻资产成功之道在运营，通过运营提升资产价值，轻资产公司赚溢价的收益，最理想的情况是后期升值后能顺利退出，而运营没做出来，一定会遇到瓶颈。核心运营能力如何标准化，是轻资产模式的核心竞争力。在目前的中国，把百分百属于自己的购物中心，交给一个不是股东的商业管理公司去干去管，前景堪忧。商业地产，所有权是一切，所以很多资本方聪明了，拿了物业找上门，不说每年给多少钱，而说给多少股份。
4、轻资产关乎企业的退出机制，与企业建立的运营模式有很大关系，必须在运营中建立起以企业运营模式为主导，串联政府，客户，消费者，银行，激发五者共同的利益兴奋点。轻资产实际上更是专业的分工，资本做投资，专业做管理，赚管理的钱。
5、轻资产模式，门槛看似低，实际上很高。运营不理想，轻资产看似比重资产公司承担的风险小，其实是招牌砸了，这是最大的风险，轻资产公司的问题就在这。
6、说轻资产是方向肯定没错，轻资产是建立在重资产之上。轻资产公司具有商德和专业更重要，它要有稳定的重资产方。轻资产不是你想搞，想想就能搞，一堆问题，逐个解决，未必都能搞成。如果自己的资产还搞不灵清，就想着帮别人管理了，把别人当傻瓜的，最终自己会发现，只有自己太幼稚。
7、轻资产公司要进入之前，就要和重资产方说明白：招商可能需要大数字装补；开业三年内可能一毛钱不赚、不能销售等等，如果重资产方接受了，轻资产方才能进入。现在有多少轻资产方能做到这一点？又有多少重资产方能做到这个？所以说，轻资产时代没有到来，还在远方。愿望都是美好的，但现实是复杂的，一旦长远利益和短期利益打架的时候，管理方和资产方就会崩掉。
8、做商业管理的肯定很难成功，因为，合适的资产方不多。购物中心前三年的租金收入，不管你的钱是银行贷的，债权发的，都会很亏，所以，很难有合适的资本方。没有合适的资本方，营运管理方就尿不到一壶去，所以，最终一拍两散。新鸿基、太古、嘉里这些大佬，都是有资本市场支持着。轻资产，顾名思义有合适的两端，头有深黯商业原理资本雄厚的资本方又不懂专业，才会交给专业方管理，没有资本方这个头，专业方没有市场的。没有资本，不要妄谈商业长期持有运营，否则，会害人的只有商业资产证券化的时代到来，轻资产的时代才会到来，营运管理赚钱的时代才会到来。现在开始谋局没问题，但要发力起码5年以后，可能十年。
9、全国8万多家地产商，有一半都直接或间接，主动或被迫介入商业地产，95%以上都没有商业地产的操盘经验，这是轻资产公司的市场机会。最终的结果一定是百家争鸣，然后行业高度集中，现在8万家地产商，最后可能就剩8千家，2年内冒出1000家轻资产公司，最后就剩下50家，留下来的才是大浪淘沙真英雄。
10、工业时代、服务业时代、金融时代，三大浪潮集中在中国爆发。轻资产盛行的时候，中国的商业地产就成熟了，其实也就是中国服务业水准提升了。
最近热聊轻资产话题，首当其冲聊到行业资深大哥万达。万达今年开始频出大举措，最扯眼球莫过于转型致力发展轻资产。
简而言之：万达的轻资产模式就是代运营。
万达的做法是找别人投资它的万达广场，其他和以前一模一样。以前一个项目要花10亿，自己出2亿，银行贷款8亿，股权都是自己的。现在是自己出1亿，其他都找基金或投资方出，自己占小股。赚运营管理费。
万达用了两年多时间开发了一套“慧云”智能商业管理系统，2013年底试行，2014年正式全套推行的一套模式。它把16个子系统，就是消防管理、商业管理、销售管理、物业管理等等所有管理，16个系统集合在一张屏上。万达就是要拿这个平台去挣轻资产的钱。轻资产克隆万达品牌挂牌，加上智能化的标准管理软件，慧云，电商作为配套。赚钱什么都
好谈，不赚钱也无损失，logo下架团队解散，留下个水泥架构给开发商自己重新塑造。想法是很好的。
关于万达的轻资产之路：
反方意见：现在投万达轻资产的公司机构，会有苦头吃。王健林关于轻资产的发言，他并没有告诉合作者实情：开发建设至少两年，开业后三年租金能正数，已经不错了。哪个资本方能承受5年的煎熬，资本的静止？万达作为轻资产方，旱涝保收得赚钱，没有任何风险。这个时代，不是双赢的想法，不是好想法；单方面赚钱，是短命钱，不能双赢，就不是商业之道。王健林的发言中提到，2017年以后，万达每年开业数量要保持在50个以上，就凭万达的人员流失量以及口碑，人员招聘就是大问题。
正方意见：万达当然不能轻视，购物中心，中国整体超万达的，根本没有。万达厉害在于，他能把你的擅长转化为他系统能力，万达厉害的是系统。轻资产只有少部分企业可以玩，因为重过才能轻，有全球第一自营商业面积才敢玩这招旱涝保收的游戏，如果仅仅信息不对称，单个项目有可能，全线长期发展不可能；万达的重资合作方肯定有自己的诉求，这是一个买卖交易双方都要自愿的才能参与的游戏，至少在商源专业规划设计等很多板块，是他的市场，规则就他定咯。万达做轻了，万达的商业内容肯定会有调整的。人才不足，我们看得到，王健林更清楚。
一些疑问：万达轻资产模式类现在比较成熟的酒店输出管理模式，模式很普通，关键在于斥巨资研发的“慧云”系统，用万达自已的话就是集运营，安保，客服，消防等等等等于
一块屏上的联动后台系统，说到底，再怎么先进也得从最末端的人工操作走起，这对于现在发达的科技研发市场来讲：只要技术人和商业运作人坐在一起，再配上强大的服务器，这都不是个事儿。万达从全球不动产持有最大到突然间轻裝上阵，个人认为还少一个环节：“那就是可持续发展和盈利的保障。也就是拍胸脯的气慨”。为什么这么说？金街、万达百货……大家都懂！如果这两块不改，肯投资的热钱也一定是报着快进快出的投机心理来的。说到底，如果不能引起政、企、银、商、消费者共同利益兴奋点，轻资产之路怕是要让其中至少三者生不如死。同样，凡事都有循序渐进的过程，这样大跨越式的激进且行且小心啊！如此大刀阔斧的英雄气慨，为何不从金街和万达百货轻起？一来展现轻的决心，二来解决历史遗留，三来为新项目整轻奠定口碑基础，何乐而不为。【本文来源与投融界】
篇二：写给5年后的万达：从100到500个万达广场的宣言
写给5年后的万达：从100到500个万达广场的宣言
本文是万达集团董事长王健林于2015年4月15日参加深圳证券交易所第八期“创业家思享汇”时发表的主题演讲实录摘编。他对万达为何转型轻资产、如何转型轻资产、以及万达未来的战略打法做了详细地介绍。 万达在去年开始了第四次战略转型，也由此开启了一段非同寻常的“轻”旅程。 万达是全球领先的不动产企业，2015年持有物业面积能做到世界规模最大。围绕不动产的发展，万达也延伸到其它许多产业。基于对房地产未来发展趋势的分析，从去年开始万达进行全面转型。转型方向从空间上看，要从国内企业发展成为跨国企业；从内容上看，要从以房地产为主的企业转型为高科技服务业企业。今天我重点讲万达的核心企业——万达商业地产的转型。
万达转型的轻资产是什么？ 1、什么是重资产，什么是轻资产
什么是重资产？万达商业地产的主要产品是城市综合体，这种产品模式就是建设一个大型万达广场，旁边配套建设一些写字楼、商铺、住宅等，把配套物业进行销售，用销售产生的现金流投资持有的万达广场。因为中国没有支持长期不动产投资的金融产品，所以万达只能以“售”养“租”。万达广场建成后自己持有经营，全部租金收益归万达，这种模式叫重资产。
什么是轻资产？投资建设万达广场，全部资金别人出，万达负责选址、设计、建造、招商和管理，使用万达广场品牌和万达全球独创的商业信息化管理“慧云”系统。所产生的租金收益万达与投资方按一定比例分成。这是一种全新模式，万达去年开始研发，现在已开始运行。这就是万达广场轻资产模式。
2、以轻资产为主
万达商业地产的转型方向要以轻资产为主。截至2014年，万达已开业109个万达广场，今年还要再开业26个，届时持有物业面积将超过2500万平米。今年开业的万达广场全部是重资产，因为万达广场从选址、谈判、设计、拿地到开业的建设周期3年左右，今年计划开业的项目都无法再改为轻资产。但是2016年万达计划开业50个万达广场，其中超过20个是轻资产。
2017年以后，万达将保持每年至少开业50个万达广场的速度，其中40个以上是轻资产。万达现在有9000多万平方米的土地储备，其中2000多万平米规划为万达广场等持有物业，还有7000万平方米销售物业。我们定了一个目标，5年内把这7000万平米销售物业消化掉，可能5年以后，万达广场将没有重资产项目了。这意味着五年内万达商业地产将去房地产化，转型为一家商业投资服务企业，类似于酒店管理公司，完全轻资产化。
为何转型轻资产？ 万达的重资产不是发展得不好，也不是没有发展空间，中国的城市化还在进行，行业里模仿万达者也是众多。那为什么现在就要果断转向轻资产？
1、扩大竞争优势
今年底万达开业的广场将达到135个，规模全球第一，足够大。 如果我们没有远大目标，完全可以自我满足，仅凭租金自然增长就可以高枕无忧。但对于有近14亿人口的中国消费市场来说，我们的规模还是太小，要扩大竞争优势，必须做得更大。重资产受制于房地产周期，市场火的时候房子卖得很好，现金回流很快，发展起来容易。
但我们分析中国房地产已走到供需平衡的拐点，躺着挣钱的高利润时代已经过去，今后房地产要靠品牌、定价、营销等方方面面都做得好才行。重资产模式虽然还能发展，但难度在加大。要快速扩大规模，就要转型轻资产。 由于万达广场有品牌，很多机构、个人都主动找万达要求投资，万达为什么不利用呢？现在有句名言：生意做得最牛的是拿别人的钱做自己的事。万达要在五年之内做到足够大，彻底排斥掉竞争对手，万达是在挖更宽更深的护城河。
2、发展中小城市 一些分析师问我，万达为什么不集中在一二线城市发展，三四线城市房价租金有那么高吗？这是对不动产理解不深。 不动产最核心的指标不是房价和单平方米租金高低，而是租金回报比，就是租金和投资的比例，一个项目每年收取的租金，扣除各种税费后，除以项目投资来看回报率高低。如从租金回报比看，一二线城市项目甚至可能不如三四线城市项目，因为一二线城市项目地价更贵、投资更大。 重资产主要看房价，销售利润高才能投资，难以进入三四线城市发展。轻资产因为是纯投资不销售，不需关心房价，只要城区人口够多，租金回报比合适就可以做。 万达可以进入大量的三四线城市。三四线城市发展不动产的最大挑战是招商难，一般企业根本不敢进去，因为招不上商。而商业资源丰富恰恰是万达的最大优势，我们有超过5000家签了协议的合作商家，其中许多跟万达是紧密合作伙伴，万达走到哪他们就去哪。现在万达不是招商，而是选商。 万达招商有个硬性规定，任何商家每年在万达广场的开店数不得超过当年开业万达广场总数的50%，去年又进一步下调至三分之一。这样做一是为了防范风险，如果万达开业500家店，超市等某类行业全部一个商家租赁，一旦它经营出现问题，风险就大
了。二是防止内部腐败，不能因为搞定某个万达招商人员，个别商家就能无限制在万达广场开店，每个品牌我们都限定进入万达广场的数量。 三四线城市土地价格相对便宜，现在去还能选到比较好的中心地段。从我们的经验看，一个四五十万人口的三四线城市，完全能承载一个大型万达广场，而且三四线城市的消费者的忠诚度更高。比如北京附近的廊坊，市区只有40万人口，当时政府找万达去投资，我们觉得廊坊人口不多，而且往北30分钟到北京，往南40分钟到天津，能有多少当地人在廊坊购物消费，并不看好。 但廊坊市政府热情很高，三番五次找上门，而且愿意拆迁市政府办公区给我们建万达广场。人总是讲情面的，我们只好投资。但廊坊万达广场开业后效果出乎意料，现在平均每天客流5万人次，相当于八分之一的廊坊人每天要去逛一趟。 还有重庆万州，当地政府也是拿出最好地块，多次找我们去投资万达广场。搞发展的同志都反对，说全城区也就40万人，而且是经济落后地区，开业后怎么保证客流。后来我说，实在不行就当扶贫吧，还是投资了。但万万没想到，万州万达广场开业竟然创造了万达广场至今为止开业的客流记录——开业头三天客流超过110万人次，这意味着头三天当地每个人都去逛了好几遍，现在仍然保持每天5至6万人次的客流，经营状况非常好。 我们从实践中体会到，现在中国的商业地产投资处于失衡状态，集中于大城市，局部已经过热，但对三线城市和城区人口多的四线城市来说，投资非常稀缺，许多地方不要说大型综合体，连一个多厅电影院都没有。仅从万达院线的收入数据分析，70%以上的增长来自三四线城市，尽管客单价稍低，但人口总量大，消费忠诚度高，容易形成万达广场商业单中心，而且投资回报率并不低于大城市。这就是万达发展的好机会。
3、产生边际效益
万达做轻资产是为了加快发展步伐。万达现在一年开业26个广场、新增500万平米左右的持有面积，在全世界都是空前甚至绝后。 从国际经验看，不动产发展和城市化进程密不可分。一个国家城市化的关键进程只有二、三十年，一旦城市化进程结束，大规模发展机会就没有了。万达遇到了中国城市化快速推进的历史绝好机会，同时因为自己做好了准备，才把握住这个机会。我们还要继续加大力度，尽快把中国的大中小城市都发展到位。 从财务上看，轻资产回报也很好，两个轻资产店的管理收入总利润也相当于一个重资产店。假设一个标准的轻资产店每年租金可以达到1亿元，两个店就是每年2亿租金，万达可以分到7000万租金。一个标准的重资产店平均也是1亿租金，扣除管理成本，再扣掉税，财务利润两者收入基本相当。 更重要的是，轻资产快速扩大规模，还能产生边际效应。拿深交所上市的万达院线来说，它的影城多数开在万达广场里，万达商业地产发展速度快，院线发展速度就快。 万达正在做宝贝王，这是中国第一个综合性的儿童娱乐项目，把儿童游乐、教育培训、美食、零售集于一体。之所以万达要做儿童业态，因为万达广场如果没有儿童业态，服务的年龄段就有断层。 我们统计过，儿童业态能为广场带来超过两位数的客流增长。为什么自己做，因为找不到能跟上万达速度的合作伙伴。国内的儿童业态商家，要么只做儿童游乐，要么只做儿童零售，没有综合性的企业。 我们去国外找，欧洲、日本、韩国的公司都谈过，都不敢进中国市场，即使进也不敢干那么快，一年开一个两个，根本满足不了我们发展的需要，所以万达下决心自己做。
篇三：万达集团2015年上半年工作报告
万达集团2015年上半年工作报告
（2015年7月11日）
董事长 王健林
非常高兴大家再次相聚，半年的辛苦工作换来不错的成绩。半年会总结和年会不同，比较简短，主要总结上半年业绩，布置下半年工作任务。
一、上半年工作任务完成情况
万达集团上半年资产达到5656.2亿元，比2014年底增加336.8亿元，增幅6%；上半年集团收入1084.7亿元，完成全年计划的40%，上半年计划的103%，同比增幅18%。尽管跟去年上半年20%的增幅相比有所下降，但在目前经济形势下已相当不错。其中：
万达商业上半年收入734.1亿元，完成全年计划的39%，完成上半年计划的101%，同比增幅12%。其中房地产合同收入612.4亿元，完成年计划的38%，上半年计划的102%，同比增幅10%；上半年回款448.4亿元，完成年计划的37%，完成上半年计划的108%，同比降幅2%，上半年回款比去年同期略少一点，目标定得也偏少；入伙完成185亿元，完成年计划的15%，上半年计划的105%，同比增幅26%；上半年总施工面积5760.9万平方米，同比增幅6.2%；新开业万达广场4个；上半年租金收入70.2亿元，完成年计划的47%，上半年计划的102%，同比增幅33%；上半年租金收缴率达到100%。
数字当中见亮点，数字当中有分析，全集团收入增幅快于房地产收入增幅，特别是万达商业租金收入增幅是房地产收入增幅的近3倍，这是非常可喜的变化，说明万达的持续现金流增长非常迅猛。
上半年已开业万达广场总客流9.24亿人次，同比增幅27.8%，平均每个万达广场日客流5万人次。我去年预测2015年万达广场总客流有可能达到20亿人次，现在可以肯定说将超过20亿人次。因为上半年我们只开业了4个万达广场，下半年还有22个万达广场要开业。万达去年开业24个广场，新开业广场只占总广场数的22%，而且新开业广场正处于培育期，客流量还没达到平均水平，总客流能取得27.8%的增幅，说明早些开业的万达广场日均客流多数保持了两位数以上的增幅。现在全国经济放缓、消费增长乏力，万达广场能保持两位数的人流、收入增幅，相当不错。特别值得一提的是武汉中央文化区，所有开业店收入平均比去年增加60%，非常惊人，当然这也得益于两个重大文化项目的开业。
上半年新开业2个酒店，新增客房548间，累计开业酒店73个，其中万达商业占64个；总客房数22847间，其中万达商业占19713间；酒店收入23.8亿元，完成年计划的40%，上半年计划的102%，同比增幅27.6%；业主利润2.9亿元，完成年计划的49%，完成上半年计划的148%，同比增幅36%。酒店管理表现蛮不错，特别是业主利润比计划大幅增加。上半年新增持有物业面积82.9万平方米，全集团持有物业面积达2304.6万平方米，其中万达商业拥有2239.6万平方米。上半年新发展项目25个，其中重资产项目5个，轻资产项目16个；文旅项目摘牌4批次。
万达把带销售物业的项目叫重资产，不带销售物业的项目叫轻资产，从上半年项目发展就能看出，万达轻资产战略尽管去年才提出，但进展非常快，明年以后轻资产就要唱主角了。另外签订北京丰台合作项目1个，这个项目位于北京正南三环，位置非常好。北京市区拿地很难，但我们用另一种合作模式，别人出土地，出投资，收入我们和他三七分成，这种合作方式很好。合作项目是发展轻资产非常重要的另一条渠道，发展中心今后要着力推广这种模式。思路一打开，北京二环内都有可能发展项目。别的城市和企业也在不断找我们，全国有相当多的企业，只会做住宅，商业拿在手里不知道怎么做,发展中心要在万达网站上专门开辟一个合作专栏，吸引更多单位和万达合作。
上半年新增土地储备面积994万平方米，总土地储备面积8715.2万平方米。由于轻资产
土地不属于我们，随着轻资产战略的推行，万达的土地储备会逐渐下降，大幅减少资金占压。万达商业其他收入27.2亿元。
文化集团上半年收入184.7亿元，完成年计划的41%，上半年计划的110%，同比增幅30%，也是蛮可观的。其中：
AMC收入14.7亿美元，完成年计划的49%，上半年计划的100.2%，同比增幅6.1%。 万达院线收入34.8亿元，完成年计划的57%，上半年计划的135%，同比增幅41%；票房收入28.5亿元，完成年计划的59%，上半年计划的138%，同比增幅43.3%。院线的数字相当亮丽，所有指标都非常令人欣慰。新开业影院9家，新增屏幕78块，累计开业191家影院，屏幕1694块。上半年万达影院上座率是全国行业平均水平的2倍，收入是行业平均水平的2.2倍；特别值得一提的是，上半年万达院线线上收入15.5亿元，同比增幅300%，超过一半的票房收入是自己在线上卖出去的，这才是真正的互联网+。万人迷会员超过4000万人，比2014年底增加1400万人，会员大幅增加证明了品牌影响力；会员消费占比超过80%，保证了收入稳定。 万达旅业上半年收入42.3亿元，完成年计划的39%，上半年目标的117%，同比增幅147%，完成得也可以。
万达影视上半年收入6.5亿元，完成年计划的53%，上半年计划的162%，同比增幅97%，给予表扬。万达影视成立仅一年半， 2014年成立当年就排名全国第四，今年上半年排名全国第二，全年有望保持第二，明年要争取电影制作、发行收入全国第一。
文化集团其他公司收入11亿元，均完成上半年计划。
万达百货上半年收入129.9亿元，完成年计划的45%，上半年计划的103%，同比增幅17%；新开业3家店，累计开业86家店。
快钱上半年收入17.4亿元，完成年计划的40%，上半年计划的101%。
万达集团其他公司收入18.6亿元，均完成上半年计划。
上半年集团各系统均完成计划指标，这是非常令人高兴的。总体增幅也比较大，全集团平均18%；按照万达下半年的计划预测，估计全年增幅将超过20%。全球经济在持续振荡，中国经济增速在逐渐放缓，最近股市也出现困难，在中国经济面临前所未有的困难形势下，万达集团上半年总体目标得以超额实现，相当不易。在此，集团董事会对以丁本锡为首的执行团队，对在座各位高管高职，对全集团的万达员工表示感谢！没有大家共同努力，上半年不可能取得这么好的成绩。
二、下半年主要工作任务
（一）下半年主要收入目标
全集团收入1671.2亿元。其中：
万达商业收入1158.4亿元，房地产合同收入1054.9亿元，回款842.1亿元，入伙1045亿元；下半年租金收入79.3亿元；酒店业主利润3.9亿元；万达商业其他收入67.2亿元。新摘牌项目19个，其中重资产项目3个，轻资产项目16个；2015年全年发展重资产项目只有8个，但轻资产项目达到32个。文旅项目土地摘牌3批次。
下半年开业广场22个，酒店12个，客房数3428间。特别重要的是9月西双版纳度假区开业，这是集团今年的一件大事。西双版纳度假区是万达文化旅游城的雏形，没有西双版纳度假区就没有以后的万达文化旅游城。万达做第一个文旅项目——长白山度假区完全是摸着石头过河，当时不知道怎么做旅游，利用自然资源，做了滑雪场、高尔夫、酒店群，还建了一条商业街，有电影院、餐厅等。后来发现缺游乐元素，又再建一个水公园，如果一开始规划思路成熟的话不会这样。做西双版纳项目时，知道要创新元素，所以有了万达首个大型室外主题公园。西双版纳度假区包含了万达文化旅游城的大部分要素，只缺一个万达茂。再过两周这个项目就要试营业，调整一段时间后，9月迎来正式开业。我要求文化集团管理公司认真组织好开业，
有关公司，特别是建设单位和文化集团要全力配合西双版纳开业。这是万达第一个主题公园，只能成功，不能失败！不仅要确保成功开业，还要持续旺场经营。
文化集团下半年收入285亿元。其中：AMC收入15.3亿美元；万达院线收入34.8亿元，其中票房收入27.9亿元；新开业影院34家，屏幕310块，这个数字不包括下半年计划并购的影院；澳洲院线收入4.8亿澳元。万达旅业下半年收入71.4亿元；盈方体育收入6.7亿欧元；万达影视收入8.2亿元；文化集团其他收入45.7亿元。下半年文化集团收入指标比上半年多100亿元，希望大家更加努力去完成。
万达百货下半年收入162.9亿元，新开业8家店；快钱下半年收入17.4亿元；万达集团其他收入47.9亿元。
（二）加快实现企业转型
万达内部提转型一年半，正式对外公开宣传万达第四次转型是去年年会。万达转型核心就是三句话：一是转为服务型企业，做到万达商业、文化产业、金融产业、电子商务四大产业基本相当，互相协同、互为支持。
今年年初，万达定下目标，到2020年服务业收入和净利润占比超过65%。经过半年多实践，集团董事会反复研判，决定加快企业转型，将原定2020年实现的转型目标提前到2018年实现。我们预判到2016年，万达集团的收入和净利润这两项核心指标，服务业会首次超过房地产，从严格意义上讲，明年万达就不再是房地产企业。再用两年时间，万达将服务业比例再提高15个百分点，企业就全面实现转型。
二是实现“2211”目标。今年年初的年会上，万达提出了新的5年目标，现在看要修改提高，董事会经过反复研讨，确定了“2211”目标：即到2020年，万达的资产超过2000亿美元，市值超过2000亿美元，收入超过1000亿美元，净利润超过100亿美元。目标确定后，今后五年万达要做的就是确保实现目标，力争比预期更好。最近我参加几次会议，企业界的很多朋友对我说，最佩服万达的就是说到做到，每年说做什么事到年底总能完成。一说搞文化，文化就上去了；一说转型，轻资产就出来了。这就是万达的作风。说到做到包括很多方面的因素，不仅要执行力强，更重要的是系统性的开展工作，不是那么容易的。三是成为国际品牌。
第一、2020年集团30%收入要来自海外，年初我们提出2020年20%的收入来自海外。随着海外并购的增加，特别是今年下半年和明年，如果我们计划的几个海外并购实现，万达海外收入还会大幅提高，所以重新提出2020年集团的海外收入目标。
第二、万达在全球主要市场有投资、有企业。不是说在海外设个办公室、放三五个人就叫跨国企业。我们要在欧美、亚洲，甚至拉美都要有投资、有企业。
第三、要成为世界一流的跨国企业和著名品牌。万达做到2000亿美元资产与市值、1000亿美元收入、在世界主要国家有投资，各项指标就能进入全球前几十名，成为世界一流跨国企业。但万达有更高追求，不仅要成为世界一流，还要力争让万达成为世界知名品牌。我们之所以努力把万达文化旅游城往海外推，力争明年落实两个，就是要让万达品牌，特别是万达文化旅游品牌，只要一提起来全世界多数人都知道。
（三）做大做强文化产业
这里的文化是大文化概念。
1、成立控股公司。下半年文化集团要注册成立四个控股公司。
一是影视控股，包括万达在国内外的影视制作、发行、放映企业，也包括将来要并购的跟影视相关的其他企业。
二是体育控股。包括已经并购的盈方体育和下半年即将并购的几家体育公司。万达并购体育产业绝不是心血来潮，万达也不是别人讲的中国土豪，什么都买。万达体育产业并购有自己的基本逻辑：并购的体育公司业务必须能在中国落地。由于欧美体育市场非常成熟，体育公司的成长性一般，每年只有个位数增长。万达并购的盈方体育每年有超过10%的增长，已属相当
不易。如果并购后这些企业业务在中国落地，就能实现较大幅度增长。因为中国体育产业还是一块处女地，美国3亿人口，体育产业收入5000亿美元，相当于3万多亿人民币。中国真正体育产业收入现在只有100亿美元左右，成长空间很大。我们这里讲的体育产业只包括体育赛事、体育经纪、体育转播等核心内容，不包括运动鞋、运动服装这些相关产业。
中国政府提出一个口号，到2025年中国体育产业收入要达到5万亿元，这意味着今后10年每年要增加5000亿元才能完成目标，这是非常大的雄心壮志。为此国家出台很多优惠政策，全国已有13个省区出台促进体育产业发展的地方政策。我相信中国体育产业将实现跨越式发展，就像中国的文化产业一样，中国电影行业已连续六年实现环比35%的增长，创造了世界电影史的奇迹。而且体育产业更有价值，它不仅像文化产业一样提供精神层面的享受，还提供身体健康，把娱乐和健康结合在一起。
三是旅游控股。包括万达所有室内外主题娱乐公园、旅行社，也包括刚刚投资的同程网络平台。现在万达旅游不仅是中国、也是世界唯一拥有大量旅游目的地、线下旅行社渠道和线上平台的旅游企业，这是一种创新模式。过去中国把旅游当作事业，评上先进、劳模才能奖励旅游，因此每个旅游目的地都被当地政府部门或国有公司控制，旅游市场小而散。到目前为止，中国的旅游公司几乎都没有自己的旅游目的地，受制于人。旅游旺季景点游客一多，当地就涨价或限制游客人数，旅游公司毫无办法。万达靠创新，在全国打造了十多个世界级别的旅游目的地，里面内容的互动性和参与性都很强，每个项目都可以多次去玩，具备重复消费性。比如万达室内主题公园做了大量儿童娱乐项目，小孩甚至每周都可以去玩一次。万达旅游产业的发展前景非常值得期待。
四是儿童娱乐。包括两种类型的项目，一个是宝贝王，主要覆盖8岁以下的孩子，今年开业店达到57家，明年突破100家，2020年超过500家，成为全球最大的儿童娱乐连锁企业。一个是儿童主题乐园，覆盖15岁以下的孩子，今年8月1日会在武汉开业第一家。儿童娱乐将来还要增加线上衍生儿童产品销售平台，把实业和网络结合起来做。
四个控股公司重组后，人力资源中心要立刻牵头重新制定工作规章和工作计划模块化管理软件。公司重组就会发生变化，不是说将原来的制度和模块化软件一套就行，这项工作在年内完成。
2、做好海外并购项目管理。万达不是土豪，不能只买不管。我经常说一句话，既要买的对，还要管得好，注意是“买的对”，不是“买得贵”。现在中国并没有那么富有，说中国人有钱，只买贵的，不买对的，那是老外在忽悠。但中国企业海外并购，目前很多项目确实是中国人跟中国人争，有的出价完全超出规律，所以万达一定要坚持买的对。买了后还要管得好，今年三季度要成立文化集团海外事业部，海外事业部按副总裁级别配备，统一管理文化集团所有海外企业，现在部分人员已经到位。原先我们设想院线管院线，体育管体育，这样的话十多个公司会有自己的海外事业部，成本高不说，也没那么多人才。所以决定成立海外事业部，统一管理海外企业。海外事业部下半年的核心工作，是与人力资源中心、信息中心共同研发管理软件，要运用万达百试不爽的工作计划模块管理软件，靠高科技、信息化管理海外企业。
（四）创新发展金融产业
1、成立金融集团。下半年要完成银行、证券、保险等三家公司的并购，加上已有的金融产业，正式成立万达金融集团。这些并购已万事俱备，只是时间赶不上半年会发布。金融集团成立是万达的一件大事，我对金融集团有很大期许，认为万达未来价值最大的就是这一版块。万达文化集团的四个控股公司，现在看影视、体育、旅游都是千亿级别以上的公司，儿童娱乐要是发展得好也有希望。将来文化集团的总市值和收入跟万达商业有得一比，甚至有超过可能，但我认为万达金融将来比这两家都大。
2、创新发展模式。万达金融集团绝不搞传统的金融模式，如果我们走线下，每省每市开分行，再去拉存款，能竞争过几大国有银行吗？按传统模式做，一定是既缺乏竞争力，也做不
大。万达金融要充分利用万达独有优势，跟万达商管、万达电商结合，搞真正的互联网+金融。目前中国号称搞互联网金融的公司做的都不是真正的互联网金融，只是把线下业务平移到线上。即使互联网公司搞贷款，经营模式、风险控制跟传统银行也没有本质区别，不是我们真正想要的互联网+金融。
万达怎么搞互联网+金融？我准备在下半年万达金融集团成立、互联网+金融试点启动后，做一次专门演讲，向大家全面介绍什么是万达的互联网+金融。这里先简单透露，重点有三条：一是加快掌握商家现金流入口，说穿了就是掌握收款机。现在万达在全国有数以十万计的商家，掌握着十几万台收款机，但还远远不够。万达之所以做轻资产，就是要加快发展万达广场，覆盖更多城市，帮助万达电商和万达金融掌握更多商家现金流入口。我们的目标是五年之内达到百万商家，掌握百万个现金流入口。未来我们采用的也不是传统POS机，万达电商正在研发云POS机，准备下半年推出来，为万达做互联网+金融打下根基。
二是利用掌握现金流的优势创新对商户的信贷考核、发放和回收机制，颠覆传统金融模式。万达广场95%以上是中小商家，他们普遍需要信贷支持。由于我们掌握每个商家的现金流数据，对于每个需要贷款的商家，都可以根据其现金流情况提供一个贷款额度，不需要抵押品，贷款直接发放商家。贷款回收方式也进行创新，可以不按年度、月度还款。比如将一笔一年期贷款分成若干份还款，每次收款通过云POS机自动扣款。
三是利用电商、快钱的大数据。充分利用大数据，挖掘大数据，靠大数据分析创新信贷模式，尽可能搞线上金融，少开或不开线下门店。这样不仅节约成本、提高利润，而且空间无限大。如果万达发展到百万商家，每家有100万信贷需求，万达金融就是万亿规模。届时万达广场年客流人次将达到百亿以上，会员5亿以上，如果5亿会员中1亿有消费贷款需求，每人贷1万元，又能创造一个万亿规模的业务。这样万达金融不建实体店，也能做到足够大。
去年我们并购的快钱，上半年发行了一款“稳赚一号”理财产品，两周卖了100亿，非常受欢迎。今后万达轻资产投资将以快钱为主，但主要针对机构，因为需求更大。“稳赚一号”只是万达互联网+金融的小试牛刀，还不是真正创新意义上的互联网+金融模式。金融集团要思考，银行怎么跟万达商管、万达电商结合？我和丁总将牵头创新，不仅仅是金融集团自己搞。
（五）加大企业并购步伐
这两年万达加大国内外并购步伐，主要有三方面原因：一是占有市场稀缺资源，像文化、金融、体育等产业资源，特别是上游产业资源，基本已被欧美国家企业瓜分，想自己发展基本没可能，只有通过并购才能获得。举个例子，网球在全球很受欢迎，全世界有几百个网球赛事，但只有温网、法网、美网、澳网、德网这五大赛事国际网联精心维护，不仅奖金高，而且积分高，年底排名高。中国有三个城市正在推国际网球赛事：北京中网公开赛、上海大师赛、武汉巡回赛，这些赛事个别的奖金甚至比五大网球赛还高，但由于积分不高，虽然能请到一些球星参赛，但顶级高手不会全来。因为他们来中国打三次比赛，积分可能都顶不上打一次五大赛事，而积分影响年终排名。国际网联和五大网球赛作为既得利益者，不会同意提高中国赛事的积分，所以无论花多少钱，这些赛事很难成为六大赛事之一。所以万达要想获得上游产业资源，只能通过并购，并购盈方就使万达掌握了世界杯亚洲区的转播权和世界主要冰雪运动的转播权。
二是快速做大企业规模。我研究过世界500强历史，30年前的500强企业现在还在榜上的不到20%，500强也在不断变化，但他们有一个共同点，没有一家企业完全是靠自己发展做到这种规模，所有500强企业都进行过并购。这说明企业要做大规模，一靠自身努力，精耕细作；二靠并购。万达要迅速成为一流跨国企业，海外发展只能走并购为主、直接投资为辅这条路。
三是通过并购调整产业结构。万达转型主要靠自身努力，但并购也是重要方法，起到“加速器”作用。万达的金融、文化、体育、旅游（除了旅游目的地）产业基本都是靠并购做起来的。
《万达轻资产读后感》
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