篇一：如家酒店营运分析
如
家
酒
店
运
营
分
析
经济型酒店运营案例分析------如家快捷酒店
目录
第一章 酒店简介 ............................................................................................................................. 2
第二章 如家酒店外部环境分析 ..................................................................................................... 3
（一）经济型酒店的行业分析 ........................................................................................... 3
（二）如家营销策略及分析 ............................................................................................... 4
（三）如家快捷酒店财物简单分析 ................................................................................... 5
（四）员工培训分析 ............................................................................................................... 8
第三章 如家酒店改进建议 ............................................................................................................. 9
（一）营销改进建议 ........................................................................................................... 9
（二）财务改进建议 ......................................................................................................... 10
（三）培训改进建议 ......................................................................................................... 11
总结 ..................................................................................................................................... 13
附录1 .................................................................................................................................. 14
第一章 酒店简介
如家快捷酒店创立于2002年， 2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2012年年末已在全国279座城市，拥有连锁酒店2013家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。
经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。2012年4月10日，如家被曝毛巾擦马桶再擦茶杯 ，酒店连锁官网发布声明称将彻查。
中高端商务酒店品牌——和颐酒店（Yitel），旨在满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好处的热情款待，带领宾客体验前所未有的旅行新乐趣。自信而不张扬，和气但不平庸，环境与人融为一体，平衡之道，尽在魅力和颐。 如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善。
如家酒店在自己的经营过程中，通过制定准确的战略并取得了优异的成绩，但也在经营过程中面对突发的危机，怎样预防危机，就要求我们能对企业的情况做到充分的了解与分析。
下面小编带大家了解一下如家酒店的几个重要部门的情况和简单的对它们进行分析，以求在未来能使如家酒店避免自己的企业危机。
第二章 如家酒店外部环境分析
（一）经济型酒店的行业分析
1、 行业标准缺失
经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。
2、 可复制性极强
定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。
（二）如家营销策略及分析
1、市场定位精准
豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此低价格、高舒适对顾客来说很重要，找到合适的平衡点，就能更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小企业客户，并为其提供质优价廉的服务。房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。目前如家已拥有150万个会员，且忠诚度极高，会员对总利润的贡献达到了52%。以较低的成本实现了高额的回报。
2、 如家的产品策略
如家使用分体式空调，只有建占地50--100平米的小餐厅，把更多的空问变成客房，餐厅不对外服务。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。首先是降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务，提高服务的水平和效率。如家降低成本胁亨法有很多，一般大堂不是很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的.
3、如家的低价策略
规模经营,平民路线. 在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。该花钱的地方绝不吝啬，该砍下的成本也绝不手软。这些措施都为如家降低了整体服务价格，提高了服务水平和效率。
4、如家的渠道策略--多样化连锁化营销
酒店业的特殊性使得连锁的价值更大。如家酒店连锁采取的正是多样化连锁形式，如直营店、管理合同、加盟连锁、特许经营四条路线同时并进。这四种经营方式都有其优点和不足。如家酒店在对这四种方式充分认识的基础上灵活运用。
5、 如家的促销策略
如家在酒店外表的装扮方面独具一格,黄色的外表,给人以醒目的感觉,易于消费者发现.同时如家根据不同的地区,不同消费人群,不同时期开展不同的消费活动,例如,在五一时期,针对大学生消费人群,采取半价的促销策略,如家这一灵活多变的促销策略,能够使如家能够更好的适应市场的变化,根据市场和自身的变化作出相应的调整,这样不但有利于提高自身的竞争力,更有利于得到消费者的认可,进而提高消费者的品牌忠诚度.
6、如家的人员策略
“以人为本，员工第一”的原则是服务业公认的原则。如家同样坚守这一以”人为本的原则”. 如家非常注重企业文化的建设，尊重员工的意见，把对员工的关心落实到实际行动中。“草根会议”营造沟通氛围管理员工关系，必须首先了解员工的真实需求。如家有本专门的内部刊物，叫做《如家人》，大量稿件都是来自一线员工，记录新店开张的紧张和压力、分享同事互助的感激之情。如家始终是一个简单、平等、温暖的组织。正是这种与业务经营相匹配的管理模式与文化特点，支撑和推动了如家在过去六年中的快速发展。
7、如家的服务过程
所有的工作活动都是过程。过程包括一个产品或服务交付给顾客的程序、任务、日程、结构、活动和日常工作.如家始终坚持标准化服务, 如家提出了“外部五角”、“内部三角’’的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显形的、可以被看到和复制的；内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力，有效地管理管理层、员工以及顾客，这些是隐形的，是看不到也难以复制的部分。如家建立了自己的服务标准，“所有酒店，提供‘近似于’相同的服务。"这在最大限度上进行了标准化，控制了风险。
8、 如家的有形展示
从酒店设计开始，就以满足这些顾客为准则。如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及普通游客的需要。如家酒店连锁的品牌主要是“如家快捷”，这个名称包含了几层意思：第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，这一点既满足了顾客的心理情感需求，同时也传达给消费者了解如家的产品特点；第二，快速，通过预定中心、或者800免费电话、网络都可以订到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都处于交通比较方便的地方
（三）如家快捷酒店财物简单分析
1、财务分析
中国的酒店业是伴随着改革开放的30年而调整成长的,现已作为一个大产业,成为国民经济新的增长点。随着经济全球化和信息化进程的加快,国际竞争国内化、国内竞争国际化已成为必然,酒店业正面临着新一轮的发展机遇和更加严峻的挑战。所以，酒店如何保持自身优势,如何不断壮大和发展自己,已成为每家酒店都必须正视和回答的问题。同时与之相适应的酒店财务管理也应从“被动型财务”向“自主型财务”转变,从而建立起良性的现代酒店财务管理制度。
作为一个初涉财务管理领域新手的我，在初步了解了我国的大型经济型酒店及“如家快捷酒店”的财务状况后，深深地感受到，作为一个截至2011年一季度末已在全国近200座城市，拥有连锁酒店1000多家，形成业内最大的连锁酒店网络的“如家快捷酒店”，其财务管理的作用显得尤为突出，所以其更应该与实际紧密相连，采用科学合理的管理方法。
篇二：如家快捷酒店案例分析
经济型酒店案例分析：如家快捷的商业模式
从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。
(其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。理念:诚信、结果导向、多赢、创新 愿景:中国最著名的住宿业品牌 使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任) 如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集团共有134家酒店，其中包括94家租赁经营酒店，以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元。由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。
一、如家酒店品牌的发展背景
经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有1.1万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求；而招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。豪华的不经济，经济的不实用，但这恰好给经济型酒店创造了一个巨大的成长空间。
携程网创始人之一的季琦偶然发现并敏锐捕捉到了这一商业机会。2001年，季琦留意到很多网友在携程网上抱怨预订宾馆价格偏贵。本不经意的一句话，却触动了季琦敏锐的商业嗅觉。经过一番携程网订房数据分析后，季琦发现了这样的现状：目前，国内豪华酒店不够经济，而经济酒店卫生设施又不合格。这一发现让季琦瞄准了酒店业的“真空”地带，萌生了在国内创建酒店业连锁品牌的想法。如家酒店品牌就是在这样的大背景下发展起来的。
二、如家酒店品牌的发展历程
如家酒店品牌从引进，到如今的发展、壮大，主要经历了四个主要阶段，分别从前期探索阶段、快速扩张阶段、筹备上市阶段、发展壮大阶段。
1)前期探索阶段
在前期探索阶段，由于缺乏经营酒店的相关经验，如家在整合利用自己现有资源的基础上，主要依靠借鉴国外经济型酒店成熟的经营模式。如家自身优势资源主要包括携程旅行网的预定系统和书读集团雄厚的资金实力。由于正处于尝试性的探索阶段，如家品牌联盟店发挥的重点主要是三星级以下的宾馆。
从2001年底直至如家第一家样板店-北京如家酒店诞生，如家完成了自身从概念到设计的全部过程。在如家诞生过程中主要经历了三个步骤：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根据中国酒店业的特点准备
在国内开发经济型连锁酒店项目。其次是从8月到12月期间，公司以“唐人”作为品牌名，品牌联盟店的加盟发展的重点主要是三星级以下的宾馆。12月，“如家”正式被公司定为品牌名，同时申请商标注册（曾用名“唐人”、“朋来”）。最后是2002年6月，携程旅行网和首都旅游集团共同组建成立“如家酒店连锁”、“如家快捷酒店”是核心品牌。
2)快速扩张阶段
有了前期的积极探索和经验积累，如家开始进入了快速扩张的发展阶段。在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，展示出良好的发展势头。2003年1月，如家第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资者，缓解了因高速扩张带来的现金流压力。2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年底，如家开业酒店达78家，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，发展速度成加速增长态势，使得市场网络迅速拓展。
在这一发展阶段，如家首先以“直营店”为酒店发展的重点，通过直营店来扩大规模和提升品牌。随着直营店数量的增多及酒店品牌效应的扩大，如家开始综合采用特许经营、管理合同、加盟连锁等扩张方式，急剧扩张如家酒店数量。从如家扩张的地域布局来看，起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，逐步形成了围绕北京的“华北区”，围绕上海“华东区”，围绕广州、深圳的“华南区”的市场格局。
3)筹备上市阶段
经过大规模的扩张阶段以后，资金缺乏成为制约如家继续快速发展的最大瓶颈。融资上市成为如家高层领导的最高战略，也是如家创始人的最终目标。2005年1月，孙坚出任如家CEO，加速了如家上市的进程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元，为如家今后的进一步发展奠定了坚实的资金基础。
4)发展壮大阶段
融资上市成为如家发展壮大的转折点，或者说是新的起点，而不能成为终点。多品牌战略的发展路径是公司发展的另外一个有力途径。2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店-中高端商务品牌。此时在如家快捷酒店的基础上，如家已经拥有了两个主要酒店品牌，即如家快捷酒店-经济型连锁酒店品牌、和颐酒店-中高商务酒店品牌。虽然如家快捷和和颐酒店服务的对象不同，定位也有差异，但是“和颐”是如家酒店集团在品牌方面一个新的积极尝试，同时也可以作为“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集团知名度，创造更多利润的目的。
三、如家酒店品牌的成功经验
如家酒店品牌在短短的时间内迅速发展成为国内第一经济型饭店品牌，得益于其成功的经营管理策略，主要体现在以下几个方面：
（1）速度制胜策略
在市场瞬息万变的竞争条件下，机会稍纵即逝，谁能抢占商机，是至关重要的环节。如家在短短的几年内就能迅速成长壮大，首先得益于它的速度制胜策略。由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；另外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，也需要加快发展速度；从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度。因此，如家在这方面一直保持着领先的态势。当其他酒店还在星级酒店市场中进行生死角逐时，如家为自己打开了经济型酒店的发展之门；当众多酒店还在竞争激烈的沿海地区挣扎时，如家率先启动了西部市场的拓展战略。如家清醒地意识到，只有制定适度超前的发展计划，采取速度制胜的竞争策略，尽可能的加快发展速度，如家才有后来的成功。
（2）连锁扩张策略
连锁化的经营发展可以形成规模效应和范围经济，从而提高企业的竞争优势。如家酒店连锁集团的发展策略，就是以“连锁”作为发展核心战略，从发展初期就建设了完善的连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、VI识别系统、独特的经营理念等。如家以超强的连锁复制力，综合采用了“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种经营方式，以平均每月开1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市场局面。在扩张的过程中，如家始终严格坚持连锁特质，即品牌标识统一、经营模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、企业文化统一等，使各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。
（3）低成本运作策略
对于经济型酒店而言，努力降低生产成本是经济型酒店盈利的基本前提。如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低成本运作方式，租赁营业用房，只是对原有房子按一定要求进行装修和改造，就可以为自己所用了。这种运作模式大大降低了酒店的经营成本，也方便更多的人加盟如家，实现了超常规、跨越式发展。另外，如家在日常的经营管理中也十分重视降低成本。如两张床共用一盏床头灯；地上铺设的是地板而不是地毯；牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费；酒店员工人数十分精简，平均服务于每间客房的员工数为0.3人等等。在如家，这种精打细算的做法很多，极大的降低了运作成本，提高了竞争优势。
4）市场定位精准:中低档市场，供给数量有余，质量不足
豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小企业商务人群和休闲游客，酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场。中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37％，如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。 产品定位：关注顾客的核心需求
在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。
通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。 房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。
如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。
为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。
5）有良好的业务系统和客源销售系统
如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。减轻了急速扩张带来的资金压力。采取区域性策略先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。特许加盟店：如家只是借助
了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中的采购系统，以确保其共享最佳的价格和统一的质量。
客源销售系统:客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统（800免费电话和因特网预订系统 、管理分销渠道、整合空房信息等）那就是如家的预定中心规模之大，(在国内仅次于携程旅行网或e龙这样的专业订房渠道。这个渠道会合理地向遍布全国的如家输送客源，而且，在未来，还会成为如家对抗其他品牌的真正法宝，也避免因过于依赖渠道中介，而失去定价能力。因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。 )会员网络、公司账户或旅行中介等。如家通过其自主版权的酒店管理系统（即PMS包括前台、客房等模块）可以及时获取每家分店的业绩和运营信息，如日入住率，平均房价，RevPAR等，在集成数据的基础上，每日分配每种渠道的房间供应数，最大化利润。各分店共享同一个分销平台，及时更新信息。此外，如家开展会员制来稳定客源。会员缴纳一次性的入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品。截止到2006年6月，如家拥有注册会员13万，2005年来自会员的收入占比达到34%。
除此之外，还有标准化的复制能力要运作一个成功的连锁企业，标准化的复制是关键也是挑战。复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化。为了承诺的“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作的章程。酒店开到300家、500家,也无需逐一起草设计图纸。如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践的检验中不断升级完善。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、VI手册。另外管理标准化。如家在店长层面，推行了KPI（关键业绩指标）管理。它希望管理层站在同一个平台上关注相同的问题：采购、质量标准、成本控制??使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解决问题。
6)如家的慢跑。如家资本的成功运作，让投资者看到了中国经济型酒店有着丰厚的利润，并纷纷开始向经济型酒店注入资本，快速发展，使得经济型酒店飞速膨胀，并迎来了经济型酒店的泡沫、拐点论的大讨论。而此时的如家开始了慢跑，专注内部的管理机制的打造，为如家再次腾飞奠定坚实的基础。这就是如家的第三策略——“慢跑王牌”
7）如家的快跑。如家经过一段时间的内部服务建设、培训及标准化管理体系建设后，打造了一张标准化、人性化的无形之网，为其布局全国、掌控全国市场做好了充分的准备。随后如家开始了快跑，制定了全国战略布局计划，在规模上实现了翻一番。这就是如家的第四策略——“快跑王牌”。
（6、 7项可从以下方面看出：在2007年，如家年报报亏1520万元，当大部分的媒体和公众开始质疑如家时，如家选择了沉默。因为他们非常清楚，亏损不可怕，可怕的是没有盈利能力。
2008年首季度，如家再次报亏且高达5030万元时，几乎所有媒体和公众开始一边倒，进而引发行业拐点论。此时的如家依然坚信，好日子还在后头。
当对手都在纷纷引进资本疯狂跑马圈地时，如家却在埋头苦干，打造属于自己的服务、培训和管理体系；当市场变冷冬天来临大家纷纷准备过冬时，它却逆风飞扬开始快跑大肆扩张，不理会短期的巨额亏损……这就是经济型酒店的领跑者如家。
因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。
作为经济型酒店，其可复制性决定了如家作为行业的领跑者，如果不具备相当的智慧，极容易被对手迎头赶上，或者被对手围困，而陷入“跑不动”的怪圈。
当锦江之星、七天、汉庭等目睹了如家的上市及快速扩张奇效后，纷纷引资或上市，加大投入，开始了比拼资源的跑马圈地式扩张，都以赶超如家为目标。然而，此时的如家却开始了慢跑，专注于内部的服务、培训及标准化的管理体系的建设，从而打造一张可以标准化人性化的无形之网，以支撑如家的全国一盘棋。
当锦江之星专注于标准化、人性化门店建设的时候，如家却通过资本的力量快速扩张打好连锁化这张牌，因为如
家坚信此时的竞争关键因素在于连锁化而非标准化和人性化，连锁化会有效放大有限的标准化和人性化。
当行业对手由于种种原因纷纷放慢脚步无法或无力大举扩张，而不得不做点事情或准备补课练内功时，此时的如家却逆风飞扬选择了快跑，在规模上再翻一倍，从而与对手再次拉开差距，从根本上发挥连锁化的本质和功能。
8）如家的文化。如家在向1000家店冲刺之时，发现其随着店面的扩张，管理效率以及服务质量在逐渐下降，此时的如家开始重点抓企业的文化的建设，让服务成为每一位如家员工自觉行为，让每一位员工自然而然的为客人服务，这是目前如家面临和必须解决的一件大问题，只有这个问题解决了，大如家才能够再次腾飞、再次创造辉煌。这就是如家的第五策略——“文化建设”。
四、面临的危机
(一)行业标准缺失
经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。
(二)可复制性极强
如家的经营模式可以归结为以下几点：定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了200多家门店，他们成功地复制了如家模式，并成为其强劲的竞争对手。经济型酒店的商业模式太容易被复制，而所谓的绝对领先优势很难建立。
（三)新品牌的干扰
2008年12月如家为了扩展利润空间，推出了新品牌“和颐”，虽然一开张就获得了“金枕头”殊荣，但新品牌对如家的冲击仍不可忽视。如家旗下的和颐面对中高端人士，采用四星级标准，定价在600~900元之间，这恰恰冲击了如家惯有的形象，撼动了如家赖以生存的根基。如起初只在楼宇电梯口安放液晶屏，90%以上的人都会观看，而当学校、医院、商场都挂满了液晶显示器之后，就没有人再看了，由于没有认清取得成功的原因所在，新品牌极有可能毁掉消费者最初对如家的美好品牌联想。
锦江之星、莫泰、7天、汉庭等国内经济型酒店品牌的追赶，以及外资经济型酒店品牌宜必思、速8、格林豪泰等的登陆中国，现实迫使如家不得不居安思危。
今年汉庭和七天叫板如家。
五、如家营销战略的相关建议
(一)市场细分精细化
如家的精准定位使它取得了第一场战役的胜利，但随之而来的跟随者竞相模仿，使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争，如家必须进行创新，将市场细分的工作做精、做细，继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。中青旅“山水酒店”、江苏“书香门第”连锁主题酒店、广州“我的部落”原生态艺术主题酒店都已在这方面进行了探索，如家必须格外重视市场细分的精细化运作。
(二)网络营销深入化
网络营销对如家的成长起到不可替代的作用，它的网上预定系统使客户能够在异地快捷地实现房间预订，但仅停留在这个阶段并不足够，行业内的其他竞争者已经在网络营销方面走在了如家的前面。比如速8，它除了拥有如家的预定系统之外，还设专门的顾客BLOG，顾客可以自由讨论在速8的感受，而速8可以更直接地了解顾客的意见，迅速
篇三：如家酒店发展SWOT分析
如家酒店发展SWOT分析
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摘要: SWOT分析方法，是用来确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。随着我国市场开放的脚步不断地加快，市场的开发程度亦不断加深，中国的经济型酒店市场格局也将会由目前的多元化向以连锁形式发展的巨头境况转变。鉴于此，本文引入SWOT模型作为分析工具，分析了当前如家酒店企业发展的资源优势和缺陷，了解其所面临的机会和挑战。同时比对国内其他同类经济型酒店的市场发展和盈利模式，从中探索出在如此繁杂的市场环境下，如家酒店企业发展的应对之策。 关键词:优势、劣势、机会、威胁
一、如家酒店基本信息：如家酒店集团创立于2002年， 2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2012年年末已在全国279座城市，拥有连锁酒店2013家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。 经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
中高端商务酒店品牌——和颐酒店（Yitel），旨在满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好处的热情款待，带领宾客体验前所未有的旅行新乐趣。自信而不张扬，和气但不平庸，环境与人融为一体，平衡之道，尽在魅力和颐。
如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善。
二、如家酒店企业发展SWTO分析：
一．优势
1）连锁经营优势和市场占有率
如家酒店创立于2002年, 作为中国经济型酒店行业的著名品牌之一，如家现已在全国30个省和直辖市覆盖超过100座主要城市，以直营和特许并存的模式经营连锁酒店近1000家，注册会员超过428万，形成了业内领先的连锁酒店网络体系。
2）本土企业的地域优势
作为中国的本土企业，如家酒店的发展将比外资酒店更具有本土优势，尤其是对国家政策的把握和对国内消费者的市场分析，如家酒店对国情和“人情”方面的优势是不言而喻的。
3）资金优势
2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码：HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股。
上市就意味着企业可以在资本市场获得更多的资金投入，这对正处于蓬勃发展时期的如家酒店来说无疑是一件好事，充足的投入才能保证企业在吸收人才、硬件投入等方面有更大的空间，除此之外，充足的后备资金对企业经营管理也有不可估量的作用。
综上分析，如家的优势在其强大的连锁经营、来自资本市场的资金优势、对市场有力的占有率以及本土化优势，这将是如家发展的强大动力。
二、 劣势
1） 企业管理问题
据新华设社报道，吉林省通化市５月１日凌晨，一家如家快捷酒店发生火灾，已造成１０人死亡，３５人受伤。
这次事故的发生对如家酒店的影响是很严重的，在消防设施和安全措施两方面给如家敲响了警钟，直接导致工商部门对酒店的开店审核有过去的3个月加长到6个月左右。
不得不说，这和如家的管理有关，迅速的非理性扩张带来的严重后果之一就是管理的滞后与服务质量的下降，相应的配套设施也收到公众的质疑。企业的发展如何才能快而稳，这将又一次引起酒店管理层的深思。
2）企业文化建设
打开如家的官网，你就会发现，首先你看到的就是订房热线和价位标准，带有浓重的商业化气息，而对企业的介绍和企业文化的篇幅却少之又少，对企业的发展规模、经济效应、新闻报道、盈利能力、加盟流程等均做了大篇的详细说明，那么企业文化的精髓在哪里呢？在官网这样一个如此重要的对外窗口，很容易让人对如家酒店产生不重视企业文化的怀疑，至少在官方的网站上是这样体现的。
在如家酒店处于原始积累的疯狂扩张阶段，各种问题将接踵而至，在经济酒店业消费市场和管理部门的双重考验下，如家的管理层必须做出一系列强有力的应对措施来保证其品牌的市场占有以及盈利能力，这样才能持续发展，不断壮大。
3）品牌推广不足
随着酒店服务对象的日益成熟，感性消费时代的来临以及酒店市场的日趋规范化，在全球经济一体化的大背景下，国际上拥有著名品牌的酒店集团开始大量登陆中国酒店市场，中国酒店业将进入品牌竞争的时代。品牌竞争是以客人的满意度、忠诚度和酒店的知名度、美誉度为核心的竞争，其关键点是如何把握消费时尚，抓住消费者的心理，打动消费者，把自己的品牌根植于消费者的心目中。所以，品牌竞争实际上就是通过消费者的满意最大化达到市场份额和经济效益的最大化。
品牌竞争要求酒店企业必须增强品牌意识，注重品牌的设计和推广，坚持以过硬的质量作为品牌竞争的基础，以独特、新颖、鲜明、引人入胜的形象作为品牌竞争的标识，以灵活多
变的公关宣传作为品牌拓展的手段，以合理的价格作为品牌含金量的尺度，并以深厚的文化底蕴作为品牌的生命，从而在消费者的心目中确立酒店的品牌形象。
如家酒店发展的优势与劣势分析可以采用内部评价矩阵,如表1 所示。
三、机会
(1)大众旅游时代的到来。随着我国经济的发展和“五一”、“十一”黄金周的推行，旅游活动成为我国公民休闲活动的热点，中等消费的工薪阶层成为国内旅游的主力军。徐州是全国历史文化名城和全国优秀旅游城市，加上市政府对旅游业的大力支持和投入，徐州城市的知名度越来越高，周边地区来徐旅游的游客将逐年增加。
(2)徐州区域中心的地位日渐明显。据中国城市竞争力课题组2010 年度的研究报告，包括港澳在内的200 个城市中，徐州城市综合竞争力排名第四十一位，列全国地级市第十六位，在苏鲁豫皖四省交界的淮海经济区20个地级市中，徐州市经济总量排名第一。2008 年、2009 年，徐州连续两年被台湾电机电子同业公会评为大陆“极力推荐投资城市”，连续两年荣登《福布斯》“中国大陆最佳商业城市”排行榜。京沪高速铁路建成后，徐州至北京、上海的时间均缩短为2.5 小时，并使其进入长三角和环渤海“三小时经济圈”, 届时将进一步夯实淮海经济区区域中心城市的地位。
(3)如家酒店发展势头良好。近年来，如家在中国开设多家经济型酒店，在北京、上海、广州、杭州等大城市开设多个连锁店，还在江苏省内的苏州、常州、南京、扬州等地开设了一大批连锁酒店。一般情况下，经济型酒店的客房出租率达到50% 就能保本，如家168连锁酒店的入住率则普遍稳定在70% 左右。它们先进的经营管理方法可以成为徐州经济型酒店学习和取经的样板。
四、威胁
（1）价位，价格是消费人群做出选择的最重要因素之一，如家的价位相对于7天、锦江之星、汉庭快捷酒店等经济型酒店的价位没有优势。降价又会影响到营业额，如果引发价格大战的话，那将会对整个经济型酒店产生恶劣影响，我想各方也不想看到这样的结局。一旦价格战打响，那将没有赢家，行业利润将会得到更多的挤压，营销环节的支出还要不断增加，利润减少和支出增加，这将是企业的噩梦！
（2）管理的精细化、服务的多样化
管理的精细化主要来自企业管理层，在迅速扩张的过程中，如何强化企业的管理，直营店和加盟店的不断膨胀是否会冲击原有的管理体系？从管理层到执行力，这个过程将是考验企业管理层经营水平的重要环节。
服务的多样化主要是酒店的经营服务模式和服务项目的多样化、全面化。比如房间设施的硬件配置和装修、色彩、卫生状况、安全措施、会员管理、客房管理等等，必须和其他酒店比较有自己的特色，实行差异化的优质服务，比如是否提供晚间牛奶和早餐、退房时间推迟、订单留房时间推后等等。
(3)大量新进入者和替代者挤压市场空间。经济型酒店是世界酒店业发展的新机会，相对国内其他大中城市，徐州巨大的发展空间虽然还未引起业界的足够重视，但国内外资本的进入是迟早的事，未来的竞争强度仍会加大，同类型酒店的冲击，如：汉庭，速8，七天等等经济型酒店。另外，从徐州本地的市场发展看，由于人们生活水平的提高，会有一部分客源流向高星级饭店，考虑到价格竞争策略的影响，未来莫泰酒店的市场空间可能会受到影响。
酒店发展的机会与威胁分析可以采用外部评分矩阵，如表2 所示：
五、SWOT战略分析，构建矩阵图
根据如家酒店评分矩阵，进行SWOT分析
六、发展战略选择
在激烈的市场中，如家酒店在扩张的同时必须充分发挥自己的优势，巩固市场占有率，找到新的利润增长点，提供更加精细更加多样化的服务、加强企业的管理和文化建设，只有这样，如家的品牌知名度和才能强化消费人群的品牌意识，配合一流的超值服务必将加深消费者的忠诚度从而对企业的发展变得更为有利。
《如家酒店网评回复》
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