篇一：如何节约成本
如何节约成本
一是降低采购成本。采购成本是企业购进原材料的关键费用。现在采购原材料里面的漏洞多，如同样价格的产品，开发票时，把采购价格提高一些，填写在发票里，然后到财务报账。还有些采购人员用假发票来作账。更有些采购时，有价格优惠与折扣，采购人员隐瞒这种价格差异，按市场价购给企业，自己谋取私利。再者，现在的原材料采购价格其实是受市场因素波动的，因此，企业在降低采购成本时，要派诚信的、有议价能力的采购人员去采购。企业方可以与原材料供应方签订长期供应合同，以减少价格波动，来降低企业采购成本。还可以，提供各种技术与帮助，来使原材料供应方降低成本，以达到我企业降低成本之目的。
二是降低时间成本。例如一件产品一分种可以生产出来，但是企业多花了二分钟才生产出来。这无形中就增加了时间成本与人工成本。时间不可以重来，是不可再生的资源。但是我发现我国的企业，浪费时间这个成本，真得很厉害。完全没有时间观念。作决策拖拖拉拉，执行拖拖拉拉，交货期拖拖拉拉，检验与审核拖拖拉拉。这一拖拉，时间成本就增加了。把时间成本计算在产品成本里，产品就不具有了价格优势。时间成本是指一定量资金在不同时点上的价值量产差额。而企业中的时间成本是为了达到某种生产目的，占用或使用如资金、材料而引起的应当支付费用。也就是说这种时间成本，是实实在在的金钱成本，而不是虚拟成本。打个比方，本来一个月可以办好的事情，拖了两个月，这两个月里，同样要付员工工资。而且事情是同样的事情。有时，由于时间担搁了，机会错过了。这拖的两个月，浪费了三种成本，一是时间成本，二是人工成本，三是机会成本。如果换算成金钱，不是一笔小数目。在中国企业时，浪费时间成本是一种很普通的现象。国人以浪费时间成本不以为耻，反以为荣，真是管理的悲哀。浪费时间不但是浪费金钱，更是浪费生命。
三是降低流通成本与库存成本。流通成本包括运输成本，仓储成本、包装成本、加工成本、配送成本等。流通成本，从宏观来讲，包括运输成本、保管成本、管理成本三成本。运输的方式包括，陆运、水运（河运与海运）、空运、管道运输。每种运输方式，各有优缺点。最好的降低运输成本的方法，是掌握各种运输信息。进行最低成本的最优化组合，来降低成本。例如，可以水运加陆运，空运加水运等等。不管采用哪种方式，都要计算时间、成本，还有产品完好度，距离远近来降低运输成本。对于库存成本，最好的方式是采用准时生存JIT的管理方式。在我国实现JIT无库存管理方式，存在一定难度，因为中国的企业缺乏诚信问题较普遍。JIT要求货物准时到达，并且零库存。要求企业内部与企业外部之间紧密配合，这不是一般企业能做到的。如果实行不了JIT，那么也要尽量缩小库存量，减少库存管理费用。例如，实行库存ABC制度。还有要求原材料与半产品及时供应。还有一个方法能减少库存成本，本企业也没有必要建设仓库。那就是库存外包。把自己的原材料与产品外包给有库存优势的企业，利用其它企业的剩余库存能力来解决本企业库存难题，以降低与减少库存成本。如果本企业有仓库库存能力，那么，要实行科学管理来降低管理费用，例如用先进的机械来搬运货物，减少搬运成本与人工成本。或者在采购方面运用经济订货批量模型（EOQ）来降低库存，运用EOQ是降低库存成本比较好的方法之一。EOQ能够做到优化采购数量，尽量降低库存，使库存成本减少。
四是降低经营成本。经营成本包括主营业务成本与其它业务成本。主营业务成本，有直接材料成本、直接工资成本、间接材料成本、间接工资成本、其它直接支出、制造费用、管理费用等等。降低经营成本，有几个方法可以借鉴；一是尽量采用高科技的设备，来提高生产效率。高科技设备包括采用机器人技术。但是有个前提条件是，企业方要培训出专业的设备维修与维护人员。高科技设备，能够以更少的员工，生产出更多的产品。二是用高熟练度与高技能的知识型员工。当知识运用在生产运营上，能产生更多的价值。三是把一些非核心业务外包，让有优势的企业承担本企业的产品制造，本企业专注于核心的能力、设计、营销方面。四是提高员工的培训力度与水平。培训要培育员工们的实用与实战技能，而非其它的东西。五是运用先进的管理方式来管理企业。以上五个方面，做得好，皆能降低经营成本。好与不好，成本降不降得下来，这就要看企业高管们的管理水平了。
五是降低管理费用与人工费用。现代企业中，管理人员的设置要本着少、精、干的原则来配置。少是尽量压缩高管的数量。精是精兵政简的意思。干是很有才干的意思。先要减少高管的人员配置。高管的薪酬高，往往是员工们的几倍，几十倍，甚至于几百倍。减少高管的职位数，有助于减少管理费用与人工费用。例如，一家企业其实只要董事长一人，没必要设副董事长。总裁一人，管运营的副总裁一人，管人力资源的副总裁一人，管营销的副总裁一人。如果企业的规模很大，最多增加管财务的副总裁一人，与管信息与技术的副总裁一人就够了。高管配置是，董事长1，总裁1，副总裁3。财务与信息技术，可由总裁与其它副总裁兼职。其它的企业职能一样的可以由这几位高管兼顾。少一位高管，就少一大笔要付的人工费用。现代企业中，要减少层级来减少管理人员，以前一个管理人员要管几位员工。高科技时代，一个管理人员可以管理几十到几百名员工。
增加管理人员的管理辐度。减少管理层级，增大管理辐度，就可以减少大量的中层管理人员与基层管理人员。可以为企业降低与减少一大笔管理费用与人工费用。僧多粥少，僧少粥就多，就是这个道理。有些高管们会纳闷，这么少的管理人员，如何监督这么多的企业员工。其实，这种观念要转变一下。我们的员工是我们的企业内部顾客。我们要把我们监督者的身份转身为教练者身份。对于员工们进行团队管理，或者利润中心管理。对员工们进行充分授权，让每一个员工们，既是一线决策者，又是监督者，更是管理者。对员工们的监督不是管理者监督员工，而是制度监督员工们，或者是员工们自己监督自己，或者是团队成员间的相互监督。这样做我们，既可以调动员工们参与管理工作的积极性，又能为企业省下一笔可观的金钱。降低人工成本，不能靠降低员工们的工资福利待遇。员工们要生活，要吃饭。他们会比较同行业企业的工资标准，如果本企业高于本行业其它企业工资，就会高兴与满意，如果本企业低于其它企业标准，就会不高兴与不满意。提高员工们的满意度是我们高管们与企业主们应该做的。其实可以这样做，在规定的工作时间内，增加工作任务与工作量，就可以了。当然，不能让员工们加班加点，毕竟，自己的员工们，企业更应该好好爱护与关怀。对于没有工作经验与实习的员工们，或者见习期的员工们，如果他们为了求得工作机会而不要工资，企业不能答应这种情况，而应该给予他们最低工资待遇，企业是有人性关怀的组织，不应该做血汗与剥削的榨血机器。反对一切克扣、拖欠、降低员工们工资福利待遇的行为。外国有企业只有几十名员工，却能每年创造几十亿美元的利润收入，请问中国的企业，又有
几家能够做到这点？强大的企业，不是因为规模大，员工多，就叫强大企业；而是成本低，员工少，创造的利润最多，才是强大的企业。
六是降低办公费用与营销费用。办公场所要用到纸、笔等办公物品，却不知道这些几角与几元的东西，日积月累起来，就是一笔庞大的开支。所以，节约成本，要从小处做起。可以推行无纸化办公，为企业节省大量的办公费用。打一场电视广告，往往广告费用最少都要几十万元，有的广告费用达到了几亿，甚至于几十亿元。企业靠卖产品，一分一角赚得不容易，何苦要贴这么多钱，陷入广告中？这些巨额费用的广告效果能否达到预计的效果，显而易见是有水分的。因此，企业营销要打广告，可选择影响力大，受众广，效果好，低价格的广告载体，并且选择好的广告商合作。打广告要做到花钱少，效果好，影响力大，营销费用就省下了很多。企业一样存在“三公消费”，可以从“三公消费”着手来降低成本与节约成本。
篇二：公司如何降低成本
公司如何降低成本工作报告
一、加强供应商管理
今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低公司成本，提高公司的竞争能力。本人管理过一些公司，感觉公司的模式值得大家去学习和思考。在大多数的公司里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗？也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，公司要向多家供应商询价，在询价的过程中，有没有制定相关的机制？或相关的供应商调查记录。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样要有相应的管理机制。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商将你作为重点客户，在品质和交期上谁做得最好，而且，订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样公司为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加库存、生产和管理成本，积压资金。站在某一个角度来看，这就是恶性循环，在做库存的同时必须要有相应的管理机制与标准，不能任由一个部门或个人制定库存计划，必须要经过相关的领导审批方可执行，当库存产生后，新的订单下达时必须从中扣减。 在大多数公司里面的做法是，任何一种材料或它委外加工选择供应商时，跟其建立伙伴关系，必须帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低公司的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，必须去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的价格没有竞争力的时候，也要派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方
法，直到降低成本为止。
从以上的事例可以看出，这些采购部门要非常清楚其供应商的产能、品质、服务能力及资金能力，这样一来，他们在对其产品进行采购的供货能力和定价或调价的时候就会有很大的自主权，更加灵活的应对公司的经营的状况。所以其接收到的采购订单中有一些产品是亏本的，但他们还是会接，因为他们知道，这是为了配合公司，我们可以想象，如果不是建立良好的合作关系，哪家供应商会接亏本的订单？我想这就是我们所谓的“战略合作伙伴”吧。
另一方面，也正因为大家的这种伙伴关系，大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”，比如，供应商非常了解公司的需求，会主动的去开发新的产品去满足甚至超出公司的期望（包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等），提高公司产品的竞争力，同时也使自己的采购订单更加多；走入整个供应链的良性循环。
我们很难想象，当一个公司处于困境时，其供应商还去支持它。如果公司和其供应商只是一般的交易关系，当公司有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从公司要回其货款。有很多供应商，在与其供货的公司时，因为某些原因导致公司资金短缺，公司运转出现困难，其供应商得到消息后赶到厂里要钱，不是骂人就是摔桌子，甚至威胁管理人员的生命。但是如果公司与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，而不是去讨债，使公司雪上加霜。
总结起来，如果公司的供应商在管理上或其他方面是共赢的关系状态下：
1、可以得到更加低的价格；
2、可以得到更周到的服务；
3、可以得到更好的品质；
4、可以得到更稳定的交期；
5、减少采购的管理成本；
6、减少检验成本（多数产品是免检入库的）；
7、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失；
8、可以更好的配合公司策略……。
所以，如果只是考虑减少自己公司的成本，其实很可能这成本并没有减少，只是以不同的方式进入公司内部，要使公司产品更加有竞争力，要使整个公司更具竞争力，就要将整个供应链的成本纳入考虑。未来公司的竞争不再是单个公司的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，谁掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争能力。期望公司能有这样的意识，并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链，使自己立于不败之地。
在制造型公司，大部分的产品的成本中，材料成本占了其中的50%-60%以上，机械行业、五金制造等行业，材料成本占了绝大部分，这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？
二、加强设计研发管理
设计阶段；本人有个观点：
1、 新产品开发：根据需求相关部门(人)进行评审确认后方可进行,并制定详细开
发方案,包括责任人、物料、事(具体要求,工作分派)、资金(成本)、完成时间(效率);
2、 过程评审：产品图纸、工艺设计,评审(组织相关部门成立评审小组);
3、 样件试制要求：
1）、打样小批量制作, 送样、检验、检验记录 ,是否需要其他处理(评审流程), 原因分析及改进(完成时间),跟踪机制;
2）、工、模具、刀具、检具设计制作.
3）、转生产时的所对应的技术文件规范管理.
4、 工艺文件：
1）、工艺文件，这些文件须完整且易懂，文件包括:图纸(图片)、过程流程图、生产过程作业指导书、特殊特性要求、检验流程计划/检验指导书、控制计划;
2）、新产品开发(评审流程)完成转生产:工艺文件、物料清单(BOM清单、ERP系统产品编码)、图纸等发放管理机制,生产前的技术标准; 编制产品要求有关的文件;要求包括(功能、性能、材质、用量、尺寸等特殊特性要求;适用时，以前类似设计提供的信息), 应对这些输入的技术文件充分性进行评审，以确保其充分性与适宜性，要求应完整、清楚; 给出采购、生产、质量和服务提供有效实用的信息,包含或引用产品接收准则;
“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本；很多公司的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高；工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加公司的库存成本，严重的时候甚至影响到公司资金的周转和公司成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产
品。这一系列的好处无疑会大大降低公司的成本。
三、计划阶段
所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标公司的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加公司的成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢？我想至少有以下几个原则：a、保证订单的交货期；b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。
生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少？在途材料有多少（已采购未入库），什么时候到？已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要？已经纳入计划的采购量有多少？已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议公司使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。
现在大多数公司都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要；所以机械行业公司会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件），这样就可以大大减少生产的周期，这种情况
篇三：关于如何减少公司资源浪费和成本控制的建议方案
品质部
张喜洋/2014/08/23
关于公司资源浪费的问题点和建议改善方案
开源节流，顾名思义就是增加收入、节省开支。公司要增加收入，主要的还是靠销售部门广开销售渠道，提升销售额和利润率。而节省开支减少浪费，则要靠公司每一个部门都要从自身着手减少开支、节约成本和提高工作效率。通过削减采购成本、控制办公费用、提高生产率、精简管理成本、降低失误率、控制各类行政开支等措施，确实做到成本和管理都要有效益，这样才可达成公司实行开源节流的目标。企业，说到底，就是以盈利为目的，我们大家都知道，节约就是利润，节约一元钱就是多盈利一元钱， 节约，从小的方面做，一滴水，一张纸，一度电。节约，就是做好策划，步步为盈（赢），不仅做到和竞争对手的赢，同时要做好盈利最大化，每一次的投资都是为了盈利，投资要投的有效果。节约，就是把握好点点滴滴，是企业领导人和员工，一起共同努力。
1：现代的企业最要紧的一个方面是技术的研发，这是大部分企业家都十分关注的一个事情，因为企业的技术越先进，技术创新越多，那么竞争力就会越强，所以现在很多的企业家把精力都放在了这里。我们公司现在的现象是产品设计技术问题点多，无论是壳子结构还是产品功能，很多款产品都还不够完善，去年到今年，我想由于这些问题的存在而导致产品返工/重做的损失至少得有好几十万，一个订单因为设计技术的不成熟接二连三的的返工重做，这是一个非常致命的浪费。但我们公司没有制订相对应的风险承担责任书， 类似问题发生了也没人去承担一点责任，所以损失的只有老板了。工程技术人员，高工资就必须要承担相对应的责任风险，而不是现在这样比如BOM有问题了或者产品技术设计缺陷而导致生产上要返工改这改那的浪费时间浪费人力也没有追究责任。模具没做好壳子有问题导致生产加工或者高报废而不去追究供应商的责任等等， 在招聘工程技术人员时有必要签订一份责任明确书，有奖有罚，这样到出了问题的时候就不会没人承担责任了。对于供应商，同样要明确规定，模具的问题导致壳子大量报废或者要加工的必须承担责任。其他类似的问题不管哪个环节都要追究相关人的责任，而不是都由公司承担所有损失。
2：公司的发展技术研发固然十分关键，但同样支撑企业的还是靠大家不断的开源节流，开源是很关键，但是节流的重要性更加大，因为节约的成本就是降低的消耗，这样可以稳定企业的基础。针对仓库，我们要改善的还很多，一个企业的固定资产80%在仓库里，如何掌控管理好这些资产非常重要，我们公司仓库目前的现象是杂乱，无标示或者标示不清楚，滞呆料很多，包括电子零件、塑料壳、包材卡纸、吸塑、半成品板、不同版本的成品机。仓库摆放杂乱，很显然会导致空间得不到合理的利用，无标示或者标示不明确就会导致管理混乱出错。滞呆料多，这些都是钱来的啊，压一块是一块，压的时间久了压得累计多了也同样会影响一
规定区域摆放整理好，不能因为一时忙而弄得到处是东西。对所有入库的物料/成品必须要有明确的标示，帐/料一定对得到，有些料因为没有帐而导致多采购和重复采购。对于滞呆物料必须每个月进行盘点清理一次，而不是等到一个季度、半年或者是一年才去弄一次，按时清理，该报废的就报废，该卖的就得处理卖掉，为仓库节约空间同时也可以加快资金的周转。 3：公司在节约成本的时候，主要的的节约方面是生产环节，所以在生产方面公司一定要尽量压低生产时候的成本消耗，严格把关，力求在生产的时候避免浪费的情况发生。节约在人员方面也要考虑人力方面的选择，这样的选择越精密，那么人员使用的效率就会越高，这样企业也可以节约很高的成本，所以在人力方面也是一个很重要的节约环节。 《三》个人建议：针对于目前我们公司的状况，我觉得可以倾向往外贸的性质发展，精简人员降低成本，生产前段成品可以全部外发找人做，考虑到人员成本和生产成本的不一样，这也是节约的方式之一，生产车间可以考虑只留一条拉线5-8个人左右最后包装，其他的人员全部清退，不用的拉线可以考虑租给别人，生产只留2个管理就足够了，PMC都不用了，品质也只留2人够了，一个对内负责所有来料/半成品/成品的检查测试，一个对外负责外发商的考核评估/外发商的过程辅导跟进/外发商的成品验货/客户来厂考核认证/客户投诉和退货的处理/客户来厂验货的陪同。
4：采购人员采购物料要通过招标比价，要严格执行核价程序，做到货比三家，积极与厂家谈判，争取更多的货源与资源，以最实惠的价格最好的质量来采购物品，争取避免多采购和重复采购的现象，保证供应链的成本控制。另外生产过程中的废料控制也应该要有专人管理，按照以往来看我们公司每个月产生的废品（包括供应商送货的纸箱/生产中不良品拆机的塑料壳子/生产过程中的焊锡回收/废旧物品的报废等） 估计约3K-5K的回收金，完全可以支付2个员工的工资了，但是一直以来这笔资金没有得到合理管控.《四》个人建议：采购环节必须要有严格的成本价格控制，有些项目必须要有老板亲自参与价格的谈判。生产过程中的废品回收要有专人管控，回收资金也应该有财务做账，节省一笔就是盈利一笔。
以上观点纯属个人看法和见解，具体如何实施改善还得波士高瞻远瞩掌控大局。
张喜洋/2014年8月23日
《公司如何节省费用》
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