篇一：浅谈网点服务优化团队建设
效率优先 上下联动 兼顾公平 差别服务
———浅谈网点优质服务与高效团队构建
当前随着市场经济的愈发成熟，银行间的竞争越发的激烈，在银行业务类型趋于同质化的今天。银行服务质量是影响银行发展的重要因素，也是银行间竞争的重要手段。在此基础上，一个高效的团队既是优化服务质量的重要保证也是银行管理工作好坏的重要标志。如何提高银行服务质量，构建高效团队是银行管理工作中的一个重要课题。
对于成立不久的农商行来说，相对于中国众多国有银行及商业银行，我们算是后起之秀。有不足、也有优势，农商行自成立之初就拥有一个清晰的定位那就是我们要做重庆人民的自己的银行，真真正正的“老百姓银行”。“根治地方、服务大众”这一理念一直镌刻在每一个商行人的心中。藉此，优化服务质量、提高客户满意度成为了上至总行领导下到一线柜员不懈努力的终极目标。
我所在的老顶坡分理处地处一个汽配市场内，相对于一般的分理处，我们拥有一般分理处不具备的优势，那就是庞大的客户群体。但是同时也面对着其他兄弟分理处不曾遇到的挑战，老顶坡市场内银行林立，中、建、工、农 外加民生等银行，竞争不可谓激烈。相较于
其他银行，我们存在着一些诸如信贷门槛过高等不足，竞争中明显处于劣势。 唯有主打“服务牌”，才是竞争的主要着力点。
一、 一个高效的服务团队是提升服务质量的重要保障
1． 要明确一个网点内每一位柜员都认同的团队目标。视服务为己任，为客户排忧解难。只有拥有这样一个共同的目标，团队在面临日常纷繁的工作任务时才能充分调动网点每一个成员的干劲和行动热情。诸如制定年初存款任务指标、网银等小指标考核等。制定明确而有意义的目标同时，要让网点内部的每一个成员也充分参与，使团队的管理者给予团队成员一个机会，让他们畅谈自己对服务团队构建的想法和建议，这样可以保证团队的成员都有机会对服务团队的目标有一个清晰的认识并可以及时而有效的调整。 要以顾客为中心，以增强广大顾客满意度为目标，确保顾客要求得到确定并可以满足。
2．提升一线柜员的业务技能也能够充实并升华客户服务的具体流程，是打造一个高效团队的重要途径。能够迅速为客户找到最适合的方法途径为客户解决问题这本身就是优化服务的具体要求，这就必须要求每一个一线柜员必须拥有专业的业务技能。通过专项考核，奖罚并重。为鼓励柜员不断自我锻练提高技能水平，从而督促柜员不断自我锻练。为充分调动柜员积极性，根据临柜
柜员的业务侧重点不同，分别规定了技能考核的项目和标准，并同时设置了奖惩标准，对在技能考核中表现突出的个人给予物质奖励，并对技能不达标的个人给予处罚直至达标为止。
3．发自内心的微笑才是微笑服务的真谛。全国的许多行业都在提倡微笑服务，许多人煞费苦心的对镜练习，企图练出一副蒙娜丽莎般的微笑，甚至练到腮帮子发胀，这才认识到，在银行里，微笑并不像点钞或者打算盘那样可以练得出来，微笑不是一种职业化的笑脸，而是一种情绪，也可以说是一种气质的流露，是微笑者积极的人生态度的表现，是他们充盈的内心世界真实、自然的流露，也是对待工作热爱，对待大家真诚的体现。在这方面尤其应该加强对一线柜员的引导和教育。通过交心谈心，细致耐心的讲解，通过自身在多年一线网点工作的经验，与柜员交流服务心得，促使他们热爱这份工作，干一行爱一行。通过提高柜员自身的幸福感的途径来加强他们的“用心服务、微笑服务”。
二、 上下联动、领导与柜员齐心为努力提升网点服务效率保驾护航
1． 主任是全分理处的领头羊，是风向标。一个人有多重要，通常与他愿意担负的责任多少成正比。老子曾说过“受国之垢，是谓社稷主；受国不详，是为天下王”。他认为，一个人愿意负载多大的责任，就会有多大成就。主任要敢于担当。关键时
刻要站的出来，拿得出手。对于一些分理处内部出现的问题要及时发现，及时解决。
2． 主办会计是全分理处柜员和分理处主任的联系纽带，是传达主任指令、主任了解分理处情况的重要途径，起着承上启下的关键作用。主办会计要履行好本职工作，得到分理处领导的支持，除了必须具备高度的责任心，要有较熟练的业务知识外，还要对本分理处的情况了如指掌，对可能存在的问题和风险，实现把握，能做到防患于未然，这样才能胜任本职工作，在这方面要加强与主办会计的沟通和交流，及时了解她所掌握的相关情况，积极沟通，协商解决相关问题，防止发生较大的差错和事故，为网点安全运行努力创造一个稳定的内部环境。
3． 主任是否与柜员齐心，是否跟着主任的节奏走，沟通是起重要的途径。加强沟通能够肯定柜员的工作成果，柜员能更明确自己的工作目的和职责，从而意识到自身的工作在企业整体工作中的重要性。才能抓住工作中的细节问题，少范错误并及时向领导汇报清楚自己的工作以及工作的进程和结果，主任会对工作的性质和流程进行掌握和认识并对柜员的工作是否满意，给出明确的态度和建议，以便改进和发展，让柜员感觉到上级领导对他的关注和期望，促进工作在条理化、规范化和流程化中完成。
三、 差别化服务也是提升服务的重要途径
1． 注重柜员服务意识的培养。通过多与柜员沟通的形式，让柜员能从一个银行柜员、一个经商者的角度去对待客户，并通过自身体验其他银行差异化服务情况，来转变观念、提高认识，使大家明白：能给我们带来利润的客户群体，就是我们的衣食父母；现在对我们不满意的客户群体，不仅是我们的潜在客户资源，如果服务不到位，还有可能影响我们现有的客户群体。
2． 尝试进行前台服务的改革。当前大多数合作金融机构服务的一大特点，就是对待客户一视同仁，不论是存几十万元的大户，还是换零钱的小业务。表面上看，这似乎体现了我们的公平待客、童叟无欺，实际是商业化程度不够的表现，是效益观念淡薄、经营理念陈旧的表现。可尝试逐步改为按客户对象划分，即分为企业大户、私人重点客户、一般客户等，这样，针对不同的客户对象，采取不同的服务方式和服务手段，制定不同的服务方针，实施不同的服务策略。 按常理，“看人下菜碟”是不足取的，但可把它用在当前我行的机制改革和服务创新中，因人而异、量体裁衣，有针对性地开展服务，不仅是需要的，而且是我行商业化经营的表现。
篇二：浅谈如何加强团队建设
浅谈如何加强团队建设
随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。这就需要人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。针对物流行业点多、面广、线长的特点，公司结合业务发展的实际情况，将“优化团队”作为实现公司2010年目标计划一项重要内容来抓。
没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的。公司现有营业网点70余个，日发货票数2600余票，任何一票货物要想安全、及时从客户到客户的客户手中，至少需要两个或更多的网点紧密合作。同时在一个班组中，任何一项业务都不能由一个人独立完成，因此不管是从营业处这个小团队到公司的大团队，加强团队建设具有不可替代性。针对公司实际，就如何加强团队建设，笔者认为应该做好以下几点：
一、各单位负责人要注重自身素养的提高，做好团队的“头”。
我们每个营业处的负责人，应该是负责营业处的各项目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的“头”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待营业处的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。
作为公司大团队中的一员，各单位负责人应该站在公司整体高度上考虑问
题，在搞好本单位团队建设的同时，要顾全大局，而不仅仅过分追求本单位经济效益，忽视了单位间的协调合作，影响了整个团队。
二、打造团队精神，建立明确共同的目标
打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习，使每一个单位、每一个人都知道本单位或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。
凡事预则立，不预则废，要想打造一支优秀的团队，必须建立明确共同的目标。下面先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。
在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。各单位负责人负责单位的整体业务，需要按照承诺，保质保量地按时完成货物运输任务。可能普通员工是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，当然做业务能学到新知识新技能就更好了。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对工作的目标和期望值，会有很大的区别。我们的负责人应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
三、抓规范，抓执行，营造积极进取团结向上的工作氛围
我们的员工有着各自不同的经历和背景，如何规范他们的工作行为，使之步调一致是我们公司的又一项重要工作。公司通过几年的探索，己初步建立了一套
行之有效的管理制度和流程。衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被公司员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程，不但是保证工作质量的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。事实证明，没有一套科学完整、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。所以，要从我们的小团队做起，要运用各种形式，加大学习力度，抓执行力，抓落实兑现。
四、用有效的沟通激活团队，建立良好的工作氛围
沟通是维护团队整体性的一项十分重要的工作，也可以说是一门艺术。如果说纪律是维护团队完整的硬性手段的话，那么沟通则是维护团队完整的软性措施，它是团队的无形纽带和润滑剂。沟通可以使团队中上情下达、下情上达，促进彼此间的了解；可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家精神舒畅，从而形成良好的工作氛围。因此，作为各单位负责人必须要保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造“人和”的环境。
一年多来，我们在沟通管理上做了多方面的努力，建立了多种沟通平台，如我们的OA办公平台；每月一次生产经营例会制定；每天一次的晨会制度，都能使员工在学习中达到沟通和提高。从实际效果看，取得了一定的成效，但还存在着许多不足之处，我们将在今后的工作中不断地进行完善和创新。
由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识出现相应的偏差。所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。
五、用好考核激励机制，不断激发员工进步
绩效考核是一种激励和检验。它不仅检验每个团队成员的工作成果，也是向团队成员宣示公司的价值取向，倡导什么，反对什么，所以它同样关系到团队的
生存和发展。
在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则；做到把年度考核和日常考核结合起来；根据考核结果，对员工进行奖励和处罚。考核评估的结果要及时向员工进行反馈，帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距，从而激发员工不断改进工作品质，提高服务质量，达到团结进步的目的。
著名的管理大师彼得?德鲁克说过：“现代企业不仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。”我们应该采取切实有效的措施，抓好团队建设，凝聚团队的力量，推动公司不断向前发展。
g01 严谨思考、严密操作、严格检查、严肃验证
g02 人人有改善的能力，事事有改善的余地
g03 时时寻求效率进步，事事讲究方法技术
g04 上下沟通达共识，左右协调求进步
g05 一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅
g06 预防保养按时做，生产顺畅不会错
g07 仪器设备勤保养,生产自然更顺畅
g08 眼到手到心到,不良自然跑不掉
g09 一线工人谁注意,品质效率在于你
g10 留意多一点,问题少一点
g11 生产没有质量的产品,等于制造无用的垃圾
g12 做好产品包装工作,确保产品最终质量
g13 强化班组建设，提高工作效率
g14 人人提案创新，成本自然降低
g15 宁愿事前检查，不可事后返工
g16 老毛病、要根治、小问题、要重视
g17 力求一次做好，争取最大效益
g18 做无差错能手，向零缺陷迈进
g19 今天工作不努力，明天努力找工作
g20 安全用电、节约用水、消防设施、定期维护g21 仓储原则要遵守，先进先出是基础g22 化学物品很危险，存储使用要小心g23 进料出料要记清，数帐管理更分明
g24 爱惜物料、重视品质、合理规划、标识清晰
篇三：团队优化
做好企业的团队建设，需要我们不断地审视和改善。通过前几天的打卡讨论学习，相信大家对团队建设有了更深的认识和理解，对自身所在企业的团队建设问题也会有更好的反思。那么，请问：
1、你们公司目前的团队建设存在哪些问题？
2、面对这些问题，你会怎么来改善和优化？
解答： 团队建设更多应由公司领导和部门领导考虑的，HR部门或HR工作者只能站在自身专业或职责的角度提出某些建议，只能起到外因的作用。基于此，现自爆本单位团队建设十大问题（申明一下：我是带着十分勇气的啊），同时提出自己看法：
1、 企业目标不清楚。
公司每年有工程检查合格率、最终检验合格率、部材检验合格率、RMA不良数、客户投诉一次回答期限、客户投诉件数（公司责任）、对部材供应商品质监察的公司数、废弃率、离职率等指标，但公司1年、3年、5年甚至更长时间的产量、质量、收入、利润、人员规模等没有具体的量化，更不可能有分解后的部门目标，也不可能有分解到个人头上的个人目标。我认为，如果没有短、中、长期公司、部门、个人目标，仅有眼前的具体指标，是难以让团队看到奋斗的方向、目标，更不可能让团队做好向目标前进的充分准备。所以，我认为，公司高层应当将公司的短、中、长期目标和计划清晰、量化，并分解到部门和个人。
2、 领导意识不够高。
团队建设的重要性、如何建设团队、如何优化团队、如何让团队的战斗力较好、如何激发团队等等这些问题，我认为，公司领导在目前是不够重视的或者说意识不够高，也许目前公司以质量和产量为最主要的问题，但也不能不为公司今后的发展考虑啊，其中，人的素质提高和团队的建设就是十分重要的内容，虽然目前可以不是重点工作，但不能不重视，更不能不规划啊。也许规划在领导的头脑里，只是没有公布出来或者没有告知广大员工。要是我，就会将所规划内容告诉全体员工，这样，更有利于让团队明白团队建设的重要，使员工无意中增强了团队意识。
3、 规章制度不健全。
公司目前有较为全面的质量管理体系、生产管理规范，然而，公司行政、人事、采购、业务、财务等管理规范和流程等都不健全，不少是凭着经验和习惯做事，导致产生一些不必要的争议。没有健全的公司规章制度，容易出现较多的争议、争吵，员工团队意识就难以增强。所以，我认为，公司行政人事领导应当着手制定公司规章制度的计划，分批次、分重点的完善，只有这样，才能让全体员工做事有流程、标准有依据，团队感才更容易凝聚。
4、 部门职责不明晰。
公司目前有5部14课，目前存在着应当为行政的事务，却成了别的部门的事；或者本应由财务部控制的成本，却由其他部门说了算；本应由HR部门为主导的招聘却让用人部门抢了去……如此种种。虽然公司制定了部门职责，但都是模糊性语言，根本不具体，而且部门间职责未界定清楚，往往出现“A事无人管、B事多人管”的局面。我认为，HR部门应当牵头来理清部
门职责，该合并的合并，该分离的分离，而且应当每年定期进行修改和完善。只有部门职责较为清晰了，团队之间的纷争才会更少些，企业内耗才会少些。
5、 工作内容未厘清。
公司某些职位存在着“能者多劳”“不会者少劳”的局面，甚至让HR部门的人从事公司5S、职代会、ISO的工作，而让行政部人员不做这些工作；有的职位人员，因为与公司某些说得上话的领导关系亲近，屡屡迟到、早退、违纪等都不会受到批评或处罚，相反，在加薪方面还可以比别人高许多。我认为，公司HR部门应当牵头重新修改完善各岗位JD，要求各部门严格定岗定员，并督促各部门按JD安排工作，同时，各员工也可以相互监督。这样，上下级之间、员工之间才清楚工作内容，也方便领导检查、布置工作，团队意识和建设就相对容易得多。
6、 交流沟通不顺畅。
目前，公司没有固定的年、月、周例会制度，开会时间、开会流程、会议时长、请假要求、会议纪要等都显得较为随意；部门间沟通协调会很少举行，存在着部门间较多的不理解和误会；有时本来可以半小时结束的会议，结果却开到5－6小时，只是东说说西扯扯，会后也未形成一些执行强的结论。对此会风我是有比较大的意见的。我认为，公司会议应当引起“会议成本管理机制”，让会议主持者、参与者要有时间观念、成本观念，做到：需议才会、会而必议、议而有果、果而必行。我看，许多会议都可以取消。相反，那些应当固定召开的部门间协调会才应该多召开，以解决，团队之间的隔阂和误解。
7、 整体执行力较差。
公司执行力有点堪忧，举例如下：公司内部邮件有的人可看可不看，到时说“不知道”而不会受批评；有的干部只执行他上级的指示，与他平级或下属的要求就可以一拖再拖；有的干部当面点头应允背后却懒得动弹，届时找借口搪塞；公司不少部门或员工每月、每周都可以没有工人计划或总结而不会被追究；不少事情需要三催四请才会去做……。我认为，执行力是公司的第一生产力，再简单的规定和制度，只要执行到位了也会起到一定的效果，相反，再健全的制度如何不执行也只能等于零。当下，公司应当进行全员执行力培训，然后制定切实可行的管理制度，对那些执行不力的行为给予及时提醒和处罚，只能这样，团队建设才会因此受益。
8、 小团队现象严重。
公司人数虽然不多、规模不大，但发展到现在，却出现了以下小团队现象：与某领导志趣相投的、录用自己的亲戚家人、对新人采取排除和打击、故意惹出事情让某人来处理……，我不清楚公司领导对这些现象是否有所耳闻。我认为，应当着手统计：夫妻关系、亲戚关系，至少让公司把握清楚类似情况，以防止小团队意识的蔓延和扩张，防止与公司大利益相冲突；然后再制定录用夫妻、亲戚事先汇报、审批规定，否则视为违纪行为。
9、 员工申诉渠道少。
在公司的发展过程中，员工肯定会对待遇、后勤、管理、环境等产生诸多意见，然而，员工意见的申诉渠道目前主要靠领导开会、暗地交流、职工代表大会、公告栏等，目前没有专门的管理制度来规范员工意见的处理，而且出现了员工意见久拖不议、议而不决、决而不行的现象，甚至某些主管一手遮天，打压下属，让下属意见无处伸张。久而久之，不少员工干脆视而不见、懒得说，实在看惯或受不了就离职走人了。我认为，要开展多种形式的教育培训活动，让管理者和员工都清楚应当告待人处事公平、公正、公开；然后广开申诉渠道，什么定期的员工代表会、总经理信箱、投诉邮箱、投诉电话、定期调查问卷、定期回访等。只有这样，员工对公司或部门的团队意识才会增强，相反，只能滋生无端抱怨，于团队建设无利。
10、 分配制度不完善。
为什么将此列为最后一项，其实它是最影响团队建设的。公司虽然有详细的薪资等级表格，但没有具备什么业绩、能力的员工才能晋升到某某等级的标准，这完全掌握在某些领导的头脑中。他们平时不对下属进行关键事件表现记录、也不对员工的表现进行表扬或建议、更没有工作计划去要求下属。到了加薪或计发年终奖时，领导们实行“闭门造车”，凭个人印象给系数或打分，也不找员工谈谈，事后也不知会你结果，你说，不管出现什么结果，员工会满意吗？员工辛苦一年，盼的是什么？希望有人来肯定自己的贡献，希望能够加薪晋升，或者至少有人来指出自己存在的不足吧，然而，这些在某些领导那里也许有，但在一些领导那里根本就没有，你说，这样的团队建设有光明吗？我认为：团队建设就是领导们的大事。那些不愿意培养下属、打击别人的领导根本就应该“下课”。如果分配制度不完善，就会直接影响员工们的士气，更会直接导致员工离职，就会无视团队的存在。我认为，公司应当着手完善分配制度，明确什么能力、业绩、违纪才能晋升到某个职级，同时，不能达到哪些条件应当从某个职级下降，形成“能上能下”的分配、晋升制度，不能让“庸者得志”“庸人升天”。
《优化驻点团队建设》
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