篇一：银行客户经理基本岗位职责标准``
银行客户经理基本岗位职责标准``
1、加强市场研究分析，掌握市场变化，为领导决策提供详实的参考依据。
2、负责对各支行上报的重点项目进度跟踪、落实，按季进行通报。
3、在银行从事个人客户开发、客户管理和维护、产品销售、市场拓展等工作。
4、在银行网点识别并引导客户、挖掘优质客户资源、推介销售金融产品、提供业务咨询和服务。
5、对现有的客户，客户经理与之保持经常的联系，而对潜在的客户，客户经理要积极地去开发。
6、负责组织(或参与)银行某一金融产品或产品线的创新设计、生产营销、管理服务和应用实施工作的营销人员。
7、 负责银行客户关系的建立和维护;
8、 负责完成相应银行产品和服务的销售指标;
9、 负责售前和售后的协调工作;
10、负责与合作银行各相关机构建立并保持良好的合作关系;
11、 负责参与与银行业务有关的会议与谈判以及事务协调;
12、负责收集用户信息，及时向产品开发部门提供建议;
13、负责配合或组织公司其他部门及成员完成银行产品项目的接入和实施;
14、负责草拟、签订相关的合同、协议等工作
商业银行目前经营的主要收入来源是公司客户的存贷利差和中间业务收入，所以与公司客户打交道的客户经理是否符合竞争的需要就是衡量银行业务开展顺利的标准。一般来说，商业银行客户经理应该具备如下几点基本要求。
首先，客户经理须具备全天候、全方位的展业思维。其中全天候指不论在什么时间(包括在工作时间以外)，客户经理都要有良好的客户发掘意识;全方位是指客户经理能对客户提供全面的银行金融产品服务。
其次，客户经理须拥有适当的推销技巧。如某客户经理参加某课程并不是为了学习知识，他也许对所学知识一点兴趣都没有，而纯粹是为了推销业务。但当他刚加入学习班时，还不能暴露自己的真实身份，先用自己的名片，待打成一片后找到营销对象(Fact finding)后再用银行名片。
最后，客户经理要会把握营销时机。过早进入营销阶段不但不会提高成功率，反而容易暴露意图造成在与客户谈判过程中处于不利的局面，同时会成为其他 商业银行客户经理营销时候的比较基矗
下面，我们通过香港的H银行客户经理的职责阐述，希望对国内商业银行有所借鉴。
银联信分析：
香港商业银行客户经理职责
(一)客户需求调查与研究
一般主要由银行调研部门负责市场研究，但客户经理可以不断提供行业动态信息(如其他银行抢生意的花招、推出的新产品等)并反映客户实际需求。由于有时某银行推出新的公司业务产品时不会大肆宣传，怕其他银行学了其招数(如一家欧资银行推出集团共用额度、日常支票户和透支额度时就没有在报上打广告)。当然，要提高客户经理提供信息的积极性，就需要在考核中统筹考虑客户经理这方面的成绩。
1、发掘客户的有效途径
(1)现有客户推荐。如法式银行要求现有客户每年提供5个客户(但不强求)。
(2)亲友及同事推荐。特别是个人银行业务，如 信用卡业务。
(3)再拜访不活跃客户。这样做的好处是发展客户的速度较快。
(4)报章、杂志、广告及其他媒体。香港银行要求客户经理每天早上看报半小时，
从新闻中找生意，部份银行要求客户经理每天做所负责行业的剪报，以免客户经理浪费时间只看娱乐专栏。如发现某间公司一年后要上市，可以先打公司总机问清财务老总姓名和传真号码，然后传真一个简短致函及相关银行业务简介过去。待1-2个小时后再打电话询问是否收到传真，并由此打开话头，最后可以要求面见，这样做一般效果不错。
(5)上市公司名录。
(6)行业性公司名录/专业人士名录。
(7)展览会/讲座/交流活动。主要是互相交换名片，并交谈几句，了解情况，以决定是否作进一步的跟进。
(8)社团/社区组织及其活动。
(9)其它渠道。如通知行、现有客户的顾客——供应商及其他经营伙伴等。
(10)COLD CALL(陌生拜访)。对初入道客户经理较适用。香港有个形象的说法叫“洗楼”，即先准备好致贵公司的一封信、业务简介等资料，然后从一层大楼的最高层开始，一层层往下逐个拜访。当然，这样做的成功率较低，但如果坚持并做出经验来了，仍会有不小的斩获。
二、具体金融服务
作为一位客户经理除了注重放款和存款业务外，还须有全方位的业务发展策略，尽量为银行带来各类收入。
现在的趋势是：交叉式销售;扩大收费业务比例，特别是美资银行的中间业务收费收入高达40%-50%，香港本地银行该比例为10%-30%，由于收费收入基本无风险，且不受资本充足率限制，银行想尽办法做代理收费业务，已成银行业的发展方向;“一站式”服务，包括 房地产放款业务、工商贷款、贸易融资、存款业务、企业咨询服务，还可以与个人金融部合作为企业经营者提供私人银行和零售银行业务服务。
三、加强关系 - 中国城市
1、先选出大户及重点户，排队探访。
2、较频繁地以电话方式与客户的财务部/会计部联系。
3、适当宴请客户，尤其是存款大户，在香港，宴请客户是实报实销，但要进行额度控制。宴请结束后客户经理要写一个简单的报告，说明与谁吃饭，关系如何、宴请目的等内容。
篇二：银行各种客户经理工作职责
银行行长分很多级别，各级别要负责的事也不一样，从下往上说：
1、网点支行行长：主要负责网点个人、对公业务的管理、营销，员工管理等，其中行长以抓营销为主，一般副行长管理具体业务。
2、支行行长：指省市级分行下的支行或二级分行，行长有业务分工，个金、综合、公司、个贷、电子银行等等，一把手是总管，对各副行长进行业务转授权。
3、分行行长：一把手总管，授权各副行长主管各项业务，授权个支行行长管理权限。
4、总行行长：同上，以此类推就行了。
对公客户经理、高级客户经理
工作职责：
1、 负责为客户提供存款、贷款、国际结算、代收代付等产品和服务，推动与客户在各 项业务上的深度合作；
2、 根据银行发展战略，培养优质客户及开拓新客户，确保完成银行分配的各项业务经营指标；
3、 撰写授信报告及定期审查客户之授信条件，以保证信贷质素；
4、 负责开展与母公司对口部门和各分支机构的业务联动工作。
对私客户经理、零售客户经理：
工作职责：
1、
2、
3、
4、
负责为客户提供存款、贷款、代销基金、国债、保险等理财产品和服务； 为个人客户提供各种财务分析或投资建议，销售理财计划及投资性产品； 负责拓展个人客户、推动与客户在各项业务上的深度合作，确保个人业务经营目标的完成；对个人信贷业务进行调查、初审，确保资料真实、完整、合规，防范信贷风险； 根据部门的安排管理零售业务区域团队，完成既定的经营目标。
外资银行的客户经理（对私）：
工作职责：
1、高端客户关系维护；
2、制定和运作个人购房贷款方案；
3、制定和推荐个人理财规划方案；
4、基金、保险、境外理财产品以及结构化理财产品的推荐和销售。
产品经理：
工作职责：
负责组织（或参与）银行某一金融产品或产品线的创新设计、生产营销、管理服务和应用实施工作的营销人员。主要负责从环境分析、产品策划、产品设计开发到产品营销、推广、维护、改进和市场效果评价的全过程管理和服务支撑工作。
人员配置：
零售客户经理： 在主要商业区附近的二级支行或代理网点配备1名专职零售客户经理。其他二级支行的零售客户经理原则上由网点人员兼职。零售客户经理隶属二级支行或代理网点管理。
对公客户经理：每个开办对公业务的网点至少配备1名对公客户经理。对公客户经理隶属二级支行管理。
信贷客户经理：可根据信贷业务开办情况，每增设一个营业部至少增加3名信贷客户经理。信贷客户经理原则上配备在县支行和开办贷款业务的二级支行。
理财经理：
按所属网点大客户数量配备专兼职理财经理。
大堂经理：
营业面积在200㎡以上、地理位置优越、交易量较大的网点可配备专职大堂经理1人。其他网点原则上配备兼职大堂经理。
产品经理：
产品经理归属各业务部门管理。
在省分行配备公司产品经理2名、零售产品经理2名、信贷产品经理1名。 在市分行暂各设个人、对公、信贷产品经理1人，由各业务部门业务管理岗兼职。
篇三：商业银行客户经理与风险防范
二、客户经理面临的风险种类
（一）道德风险
道德风险是指经营者在追求自身利益最大化时，做出有损于投资者利益的行为。目前商业银行客户经理面临的道德风险主要有两种。一是银行的某些人员利用职权谋取个人私利；另一方面是商业银行的有关决策者为达到经营、绩效目标，违反现有的规章制度，为获取短期利益而损害了银行的长期利益目标，而行业的恶性竞争也使商业银行之间的风险积聚增加。从近年来一系列触目惊心的金融案件可以看出，这些案件不仅金额巨大，损失惨重，而且涉及颇多从业人员和多家商业银行分支机构，其中多数为银行职员内外勾结所为。
（二）操作风险
操作风险是指因交易或管理系统操作不当引致损失的风险，包括因银行内部失控而产生的风险。1995年2月巴林银行的倒闭，突出说明了操作风险管理及控制的重要性。对客户经理而言，操作风险主要来自于授信业务的操作风险。
表现在贷款业务方面。如以流动资金贷款名义发放中长期项目贷款，由于流动资金贷款的还款来源是销售收入产生的现金流量，而项目贷款的还款来源是项目投产后利润产生的现金流量，流动资金短借长贷，势必会出现贷款无法按期偿还的情况，进而造成以展期、借新换旧等方式掩盖贷款风险的后果。如未落实房地产贷款条件，发放房地产开发贷款。贷款发放时未落实开发商自有资金达到开发项目总投资的30%,四证（土地使用证、土地规划许可证、建筑规划许可证、施工许可证）等授信条件，项目建设中出现搁浅，使贷款难以收回。如不按贷款用途使用信贷资金，贷后监控失去作用，借款人将贷款通过其关联公司划往其上级公司，或用作权益性投资，一旦资金链条断开，使银行信贷资金遭受损失。
在承兑汇票业务方面。如签发无贸易背景的银行承兑汇票。受理承兑汇票业务时，仅凭购销合同的复印件签发，汇票签发后未在贷后监控中核实银行承兑汇票的交易情况、购销货物入库情况及其增值税发票正本、商品货运单据。如用贷款作保证金办理承兑汇票，银行信用被放大，形成授信风险。
在个贷业务方面。如办理虚假按揭，开发商（经销商）以虚拟假业主，假签购房合同，代购房人代付首付款等方式，以此套取银行资金，使银行资金形成风险。
在贷款担保方面，如关联企业贷款相互担保。使担保贷款变成信用贷款，集团客户授信额度放大，一旦集团经营出现问题，从而引发集中性风险，等等。
（三）财务风险
财务风险是指由于对财务分析工具使用不当，或对虚假财务信息未能甄别，对借款人还款能力不能做出准确评价而形成的风险。其中，对借款人提供的虚假财务信息难以识别是形成财务风险的主要原因。
财务风险主要体现在：主观上，客户经理不能系统运用财务工具对借款人进行销售能力，偿债和利息保障能力，资产管理效率，流动性和长期偿债能力及现金流量进行全面分析；客观上，对虚假财务信息未能识别。如借款人虚拟资产。一些借款人为夸大经济实力，利用待摊费用、递延资产、贷处理资产损失等虚拟资产科目作为“蓄水池”，不及时确认、少摊已经发生的费用和损失，虚盈实亏；随意改变折旧年限，虚增利润；利用关联方交易，在母子公司之间虚构经济业务，人为抬高公司销售和利润，或利用大大高于或低于市场价格的方式进行购销活动、资产置换和股权置换，人为转移利润；利用往来科目调节利润。用其他应收款隐藏潜亏，用其他应付款隐藏利
润；对股权投资人为变更成本法或权益法而调整利润，对盈利的被投资企业采用权益法，而对亏损的被投资企业，即使股权比例超过20%，仍采用成本法核算等。
（四）法律风险
法律风险包括因不完善、不正确的法律意见、文件而造成的同预计情况相比资产价值下降或负债加大的风险。
法律风险表现在：如主体资格无效。如借款人或担保人未经工商年检或已吊销营业执照，而客户经理因未识别出借款人主体资格已丧失，银行与借款人或担保人签订的授信合同、担保合同可能被认定未无效。如房产未连同土地一同设定抵押，由于仅办理了房产抵押登记，而土地使用权未办理抵押登记，抵押权难以落实而给银行债权造成风险。申请授信决策文件缺乏或申请授信决策文件存在法律瑕疵，造成申请人与银行签订的授信合同以及相应担保合同可能被认定为无效。如：有限公司、股份公司的董事会授权不完整，公司章程、股东会（股东大会）决议、董事会决议、法定代表人或主要负责人的证明文件和委托文件要素不完整或不真实，都会造成瑕疵，给银行债权造成损失。如子公司为母公司担保中，在没有取得公司章程授权或股东大会同意担保的决议的情况下，子公司为其母公司担保很可能导致担保无效。
三、增强客户经理风险防范能力的途径
（一）强化内控机制建设
从体制上，商业银行要建立收益与风险相匹配的自我约束机制，进一步完善信贷风险管理制度设计，规范授信业务流程，防范控制环节风险。从客户经理层面，要严格落实授信业务规范，认真执行贷前调查、贷时审查、贷后检查各环节的工作标准和操作要求。贷前调查应当做到实地查看，如实报告授信调查掌握的情况，不回避风险点，不因任何人的主观意志而改变调查结论，客户经理要为贷前调查的真实性负责任；贷时审查应当做到独立审贷，客观公正，充分、准确地揭示业务风险，提出降低风险的对策；贷后检查应当做到实地查看，如实记录，及时将检查中发现的问题报告有关人员，不隐瞒或掩饰问题。
（二）加大商业银行内部稽核力度
开展内部稽核是对商业银行业务经营实施监督、评价的有效环节和最后防线。商业银行应对风险集中的授信业务开展具有独立性、权威性的内部稽核，加大稽核频率与稽核深度。通过对贷款的行业投向、贷款结构、客户结构的检查，分析揭示授信业务的系统性风险；通过对贷款质量与贷款风险分类真实性检查，分析揭示潜在风险；通过对贷款授信流程检查，分析揭示操作性风险。将授信风险控制在较小程度，获取化解风险的最佳时机，并以此促进客户经理增强识别风险的能力，和自觉执行业务规范的意识。
（三）着力培育信贷风险文化
引导客户经理树立自我约束的职业理念，建立上下连通、左右贯穿的风险管理文化，使风险管理意识成为每个部门、每一级机构、每一层员工自觉的行为。2004年，我国银监会颁布了《商业银行授信工作尽职指引》，首次对商业银行征信、授信和授信尽职调查提出了详尽的尽职要求和评价标准。引入独立评估机制，对商业银行道德风险形成过程进行动态、全程、全面的评价和考核，是防范道德风险较完备的操作手册。是客户经理需要认真遵守的职业准则。客户经理要在技能培训和业务操作实践中不断深化风险意识，强化职业操守，切实维护商业银行信贷资产安全、高效运行。
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