篇一：现场管理与改善
现 场 管 理 与 改 善
（要 点）
一、 一流现场管理体系
1． 构筑一流现场管理体系的基础与十大项目
2． 基础1：正确的现场管理意识
◇制造业生产管理竞争重点分析
◇ 现场管理的基本理念 3．中国企业急需进行的“四化”
二．现场管理十大项目之一：经营管理
1．整体工作的推进体系
2．方针计划的展开
3．管理项目
4．静态管理与动态管理
5．目标
6．报告与例会
三．现场管理十大项目之三：品质管理
1． ISO9000系列能造就一流品质吗？
2． 现代品质管理体系（MQM）
◇全体系统
◇工序保证系统
◇检查系统
3． 何为「有效」的对策
4． 「无意识差错」的产生及防止
5． 品质保证的3个阶段
6． 如何进行过程控制确保优良品质
7． 统计的品质管理 8． 杜绝差错的产生：配料生产方式
四．现场管理十大项目之四：效率管理
1．个别效率与整体效率
2．追求卓越的综合效率
3．如何提高瓶颈工序的生产率
五．现场管理常用的3大工具
1． 工具1：作业标准化
2． 工具2：目视管理 3． 工具3：管理看板
六．综合讨论与问题解答
一．一流现场管理体系
1． 构筑一流现场管理体系的基础与十大项目
2．基础1
（
1）制造业生产管理竞争重点分析
◇卓越的生产活动日益重要
生产活动与企业的经营目标有密切的关联。生产企业如果不够 强壮的话，将无法在国际市场中竞争。虽然卓越的研究开发可 使新产品进入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才能立足于
市场。
◇高枕无忧的年代已经过去
启示：不断改善、追求卓越的企业才能永续经营。
（2） 现场管理的基本理念
◇现场、现物、现实
◇正确的意识及正确的工作方法
◎不当的管理意识：
·只要认真，工作就能做好。
·熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）。
·按计划完成生产就行（没有不断改善的意识）
·5S没有生产重要
◎不当的工作方法
·靠威胁部下，让他们全力地去工作。
·不知如何借助无形的压力激励部下。
·贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决问题
◎正确的现场管理意识
（3） 中国企业急需进行的“四化”
◇企业文化
◇管理细化
◇作业标准化
◇管理动态化
（4）造就一个优秀的团队
◇管理者的分类
上君：尽人之智中君：尽己之智下君：尽己之力
◇管理就是开发「人财」
管理者主要工作是培养部下的工作能力及激发其工作欲望。
二．现场管理十大项目之一：经营管理
1．整体工作的推进体系
方针计划→管理项目及目标→月度报告→成果总结→半年综合报告→
成果揭示与发表
2．方针计划的展开（附1）
董事长方针计划→部长（经理）方针计划→班组长方针计划
3．管理项目
现场管理者管理什么？
--------------------------------------------------
如何评价你的成绩？
--------------------------------------------------
◇管理项目：可以把握工作状况的参数
例如：不合格率可以做为把握不合格状况的参数，对于降低制造工
序内不合格这项工作来说，不合格率就是一个应该管理的项目
工 作管理项目 现状 目标
降低不良成本·不良品金额 12万/月均 半年内 30%↓
·不良品率5% 半年内 2.5%
提高生产效率·平均产量/小时 50个 半年内55个/小时
·流水线线速（节拍） 半年内 8%↑
强化安全管理·不安全系数 75% 50%
启示：使用可量化、结果型的管理项目
◇ 管理项目推移图：将管理项目具体内容的变化用推移图的形式表现
出来。
通过管理项目推移图把握管理状况 变好？ 变坏？
仓库日常管理项目例：
◇零件库存周转天数=（月末在库金额/次月使用金额）* 月工作日
◇盘点帐物不附率
◇月人均提案件数
◇人均物流作业量
仓管部账物不符率推移图
账物不符率（%
）
只有明确各部门的管理项目，干部们才不会只为“上司”、“老板”工 作，而是为“管理项目”而工作。这样，老板、上司有了能进行客观评价地基础，而且各级管理者们无须为了
给老板、上级做样子看而费尽心机，使管理项目向好才是其要全力以赴的事情
4．静态管理与动态管理
每天进步一点点！
5．目标
目标设定的SMART原则
★Specific:目标要明确清晰
★Mesureable: 目标要可量化
★Attainable: 目标要有可达性
★Relevant:目标要组织与个人能结合
★Time-Table: 目标要有时程
启示：没有管理项目的工作是空谈，没有目标的工作是懒惰
6． 报告与例会（附2）
晨会报告、部门月报、改善专题月报、期末工作报告、··
有的人不被要求就不报告，但报告应是主动进行的。主动报告可密切
上下级关系，可从上司那里获得更多的情报，可以得到上司正确的评
价，更可加快自己的成长。
启示： ◇定期报告既是向公司高层展现自己工作成绩的机会，
又能对自己产生一种压力和动力，有利于自我快速成
长。
◇有计划、控制管理项目、瞄准目标，加上报告，将有效
地推进你的工作。
适合各行各业的、纲领性的标准，其实施效果完全取决于实施人对内容的理解！在具体问题上可操作性差，直接导致ISO9000在国内大部分企业实施效果大打折扣！
2．现代品质管理体系（MQM）
MQM（Modern Quality Management）体系的构成
现代品质管理体系由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统的共 28个项目组成，全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。
（1）全体系统
项目1：品质方针和品质目标
◇从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或各部门展开。
◇分别分析顾客投诉、工序内、外购的不良，对目标设定和弱点部分要作为重点进行活动 ◇全员理解、实施、维持，在各部门展开（谁、何时、根据什么、怎样。。。。）
项目2：责任和权限
◇作为经营者，为了保证品质，重要的是要明确各部门的职能和责任权限。
◇编制组织机能图，明确内部品质稽查部门，明确责任与权限
项目3：品质体系
◇品质体系里，为了保证品质，要用品质保证体系图
篇二：培训心得体会现场管理与改善
培训心得体会 现场管理与改善 打印 引用 发布时间：2011-05-20
培训心得体会 现场管理与改善 心得体会 管理不分行业，外行人管内行人才能称真正的管理。管理需要内功，才能进行能量的传递，赢得众人的支持。 从本职工作角度出发,让我深有感触主要有两点:人员管理和品质管理。 人员管理 对于现场的管理，从人、机、料、法、环、信、流来看，人员的管理是个难题。因为人是有感情、有思维的，一个人所做的不一定是他认为的最理想、最顺心的工作，如果他感到不称心，心理就可能别扭而意气用事。这有意识或无意识地会反映到他的工作上，都是会直接或间接地影响产品和生产效率。所以人员管理是现场的管理第一要素，经过学习和体验总结如下：一、树立威信首先树立领导的威信，指挥下属做事。人都是有惰性的，慢慢地下属就习惯了。你叫他做什么，他就做什么，下属会慢慢地养成听话的习惯。你是领导，他是下属，一定要记得彼此的身份。必要时可以打成一片，凝聚团队力量，但要把握尺度。 二、沟通有空的时候多和下属聊天，毕竟领导比下属见识要广，很多职业发展方向之类的大问题领导完全可以给下属意见。这是培养信任的好办法，也是帮助领导了解下属的好途径，不论下属对事业有没有追求，领导就能通过沟通了解到下属的需求，知道需求就知道如何激励下属。三、培训下属一个能力强的领导根本不害怕下属更强悍，强将手下无弱兵，更无散兵。适当的培训只会使得领导多一条臂膀。“木桶理论”再次告诉我们，只有全员素质整体技能 提高了，才能提高团队的竞争力。给人一杯，自己要有一桶。在培训下属前，领导自己得先学习，先进步，有备而来，否则，领导拿什么教人呢？共同进步，和乐而不为。
http://news.youboy.com/2011/05/20/newsb552867.html
[原创]现场管理的一些总结 人气数：1112 评论数：1 收藏数：0
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2011-03-25 21:11:45 星期五
一直想总结自己一些心得，可是总是以忙为借口，没有成文，事实上现场管理改善工作，很多现场管理人员也是以忙为借口，因而现场一塌糊涂。在有些工厂巡查时，垃圾到处乱丢，包括零食（比如瓜子壳，花生壳，鸡蛋壳，速溶咖啡包装袋，话梅袋子等），这是其一，其二，区域划分不清楚，产品没任何标识，积了一层灰尘的东西还在说刚生产没几天的东西。其三，部分机器没生产，但电源是开着的，第四，消防通道没有，消防器材下面堆放物体。。。。这是一些现状，企业管理人员可能是漠视这些，问他们为啥会这样，一个字忙，两个字没人。这是真实的原因吗？答案是肯定的，肯定不是。在于管理人员的心态，在工作管理过程中有没有重视这些问题。
人肯定喜欢工作在一个干净整洁的环境，舒适的场所，可这环境的造就是需要在管理层的带领下，全员的参与下，持续进行下，才会有的。 那如何做呢？
第一， 合理区域划分布局，全员现场管理改善的培训（培训是持续的）。说到培训，对基层员工的培训可以在早会简单宣导几句，或周会等，一定要多讲，多说，不是想起来就说一下，没想起不说。这容易形成一个误区，那就是员工会认为这是一个不太重要的工作。慢慢培养他们将这些工作当成是日常工作分不开的一部分，也就是说形成习惯。
第二， 不外乎是成立6S小组，建立相关6S规章制度，可以给予一定的激励措施。
第三， 执行6S检查工作，外加管理人员的日常巡查。检查和巡查时，一定要关注一些卫生死角，管理不善的地带特别是所谓的临时物料堆放区，车间的一个常人少去的黑角落（在平常巡查工厂的过程中，我常发现有些物料是堆放了很久，但却又是工厂大部分人在寻找的产品）。此外检查一定客观公正，不要让检查工作形式化。
班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映。
班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。
搞好班组建设、提高班组现场管理水平，应主要做好以下几项工作：
提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。
营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：
关心职工。领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。
加强民主管理。生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。
加强6S管理。在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。
发挥班组长的作用。作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。
强化教育培训，提高员工的素质。加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。
开展班组达标管理工作。企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。
健全组织、权责分明、加强领导。为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。
健全班组生产现场管理体制。班组不管大小， 要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标， 为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制， “工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员， 管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。
建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度。要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：
生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成
篇三：现场管理与改善术语
现场管理与改善术语
u 允收品质水准(AQL) Acceptable Quality Level
允收品质水准是顾客与供货商之间的交易运作模式。 容许供货商在协议的条件下，交付某一限定比率的不良品。
v 问五次为什么(Ask why five times)
一个发掘问题真正原因的常识原则。
w 查核现场(Check gembutsu)
当欲探寻问题的根源时，在现场实地有形的物体加以调查。
x 符合性(Conformance)
用以表示产品或服务能达到相关规格、合约或规则，所要求的一个确定指示或评定。
y 管制图(Control Chart)
为一个具有上下管制界线的图。 在其图上，绘有一系列的样本或样本组统计量的测定值。此图通常绘有一条中心线，用以协助侦测所绘之统计值，有否趋向其中之一条管制界线。
z 成本-----Cost
在QCD的范畴中，[成本]一词通常系指成本管理，而非削减成本，成本管理涉及到对各种资源的适度管理，以及消除所有类别的无驮(浪费)。在此种方式下，会降低总成本。
跨功能(部门)管理----Cross-functional management
为达成QCD跨越部门之间的管理活动。
周期时间----Cycle time
作业员完成加工一个产品的实际耗费时间(参阅产距时间Takt time)。
交期----Delivery
在QCD的范畴中，[交期]一词系指交货时间以及数量，皆要符合顾客的要求。
不按受，不制造，不流出----Don’t get it，don’t make it，don’t send it
在现场里推行的一个常识性口号。 在任何一个QCD计划中，应将品质是最优先的信念予以实践出来。例如“不要从上制程接受不良品，不要在自己的制程上制造出不良品，以及一旦有不良品制造出来，不可明知故犯地流到下一制程。
uu 失效树分析-----Failure Tree Analysis(F T A)
借着确定因果关系及利用树关图，来认定问题的机率，失效树分析是用来分析及事先避免任何安全性及可靠度上的问题。
uv 现场管理的五项金科玉律----Five golden rules of gemba management
一套在现场推行[现场改善]时,最实用的提醒剂。
(1) 当有问题发生时[要先去现场]
(2) 检查现物
(3) 当场采取暂行处置措施
(4) 发掘真因并排除
(5) 标准化以防止再发
uw 5M----Five M’s
在现场用以管理资源的方法。 这五项资源皆以英文[M]开头，特地称之为[5M]----人员(Manpower)，机器(Machine)，材料(Material)，方法(Method)和量测(Measurement)。
ux 5S----Five S’s
是一种为维持良好工厂环境的查核表，为使工作场所更有秩序，效率及纪律。它源自于五个有S音开头的日文----Seiri(整理)。 Seiton(整顿)，Seiso(清扫)，Seiketsu(清洁)，Shituke(教养)。套用英文相当之字则为Sort(分类=整理)，Straighten(定位=整顿)，Scrub(刷洗=清扫)，Systematize(制度=清洁)及
Standardize(标准=教养)。某些分司则采用为5C作战。Clear out(清除=整理)，Configure(形迹=整顿)，Clean & check(清洁及检查=清扫)，Conform(遵守=清洁)及Custom & practice (习惯及实践=教养)。
uy 流线生产----Flow Production
及时生产方式的基本支柱之一，在流线生产里，机器是依据加工的顺序排列。如此，工作物在制程之间的流动，就不会中断或停滞。
uz 失效模式及有效性分析----FMEA
借着分析零组件对最终成品失效模式的影响结果; [失效模式及有效性分析]可以用来对一个新产品的作何潜在的设计缺点，做事前预测及消除。 FMEA也可用来针对新生产设备的役计审查活动(叫做制程FMAA)。 u 现场----Gemba
日文一词意指[实地]，现在则采用管理上的术语，意义为[工作场所]，或者称之为[产生附加价值]的地点。在制造业来说，通常系指[工场]。
u 现物----Gembutsu
在现场里所发现的有形对象。例如: 工作物，不良品，夹具，工具，及机器。
u 去现场----Go to gemba
现场改善的第一项原则，这是一个提醒剂。不管何时，当异常发生或经理人员欲了解生产作业的现状，他(或她)应立即去现场，因为现场是所有信息的来源。
vt 海因利奇法则----Heiich’s Law
一项有关于意外事故与伤害的比率法则。海因利奇用下列的比率表示之：重度伤害、轻度伤害、无伤害
=1:29:300，此公式表示： 当你看到一个因意外事故重伤的人，同样的事故可能也造成二十九人的轻微伤害，同时，或许有三百人经历同样的事故，但幸运地没有受到伤害。
vu 危险预知训练----Hiyari ＫＹＴ（Kiken-yochi training）
KYT系指对预见的危险做事前演练，并且采取预防的措施。
vv 惊吓报告----Hiyari report(Scare report)
惊吓报告，是由工人写给上级主管的报告。用以报告会造成品质问题及/和意外事故的不安全状况。 vw 石川(鱼骨)图----lsikawa(fishbone)diagram
由石川声教授首先发展出来的图表。 用来表示原因(制程)及影响(结果)的关系。 此图系用来确定真因，同时也是解决问题的七种基本手法之一。
vx 国际标准组织9000系列标准----( ISO 9000 Series standards)
一套关于品质管理及品质保证的国际标准规范。此套规范用以协助公司对品质体系应执行的要件，做好文件的管理，以确保符合产品的规格要求。
vy 自働化----Jidhoka (Autonomation)
每当不良品制造出来时，能使机器自动停止下来的一种装置。 此装置是JIT导入的要点。
vz 自主研现场改善----Jishuken gemba kaizen
在一九六零年代初期，自主研(自主的JIT研究小组)首先在丰田集团的公司的现场，开始推JIT的活动。 v 及时生产方式JIT----(Just-in-time)
藉由在公司内，消除流程间所有各种的无驮(浪费)，并以及时送达货品以符合顾客的要求，来达成产品或服务的最佳品质，成本及交期的一种生产体系。最早是由丰田汽车公司发展出来，亦称为丰田生产体系(Toyota Production System)，精实生产方式(Lean production system)及看板生产方式(Kanban System)
v 自主管理----JK (jishu kai)
自主管理的日文意思为自动自发管理之意。系指工人在其上级管理人员的指导之下，将参与改善活动视为日常工作的一部分。此与品管圈活动有所不同，后者系自原性并由工人依自已的意志进行。
v 改善观念----Kaizen concepts
在推行改善时，所必须了解及关践的主要观念。
(1) 改善与管理。
(2) 改善与结果。
(3) 导守P D C A 循环/ＳＤＣＡ循环。
(4) 品质第一。
(5) 用数据说话。
(6) 下一制程就是顾客。
wt 改善事例----(Kaizen Story)
用于组织各层级中的一种解决问题之标准程序。改善事例分为八大步骤：
(1) 主题选定。
(2) 现况调查及目标设定。
(3) 资料分析以确定真因。
(4) 对策拟定。
(5) 对策实施。
(6) 效果确认。
(7) 标准化。
(8) 检讨上述过程及未来计划。
wu 改善活动体系----Kaizen systems
欲达成世界级所必须建立的主要活动系。
(1) 全面品质管理(Total Quality Management)
(2) 及时生产方式(Just-in-time production system)
(3) 全员生产保全(Total Productive Maintenance)
(4) 方针展开(Policy Deployment)
(5) 提案建议制度(Suggestion System)
(6) 小集团活动(Small-group activities)
wv 看板----Kanban
在及时生产方式中，用以管理批量生产的一种沟通工具。 看板，在日文里系指一种信号板，挂附在生产线某一已知号码的零件或产品上，并指示运送某一已知的数量。当这些数量的零件用完之后，此看板即送回原处，变成生产指示，以再生产。
ww 工数----Kosu
生产作业，可区分为机器的时间和人员的时间，工数系指在一已知的制程中，完成一个产品的加工动作所耗费的人员时间。是将此一制程的工作人数，乘上实际完成此制程的时间，再除以所生产的产品数量，用来衡量作业员的生产力。 工数降低是在现场生产力改善的主要衡量方式之一。
wx 晨集----Morning market
在现场中的[每日例行工作]，包含在工作之前依据现物原则，检查前一天所做的不良品(现物)，如此才能尽早采取对策。此一包含现场人员的(而非职员)会议，是在早上开工时的第一件事。
wy 无驮----(浪费)Muda
日文一词意指[浪费]。 当使用在工作场所的管理时，泛指没有附加价值的活动。在现场里,仅有两种型态的活动: 有附加价值和没有附架价值。 在现场改善中，首先致力于消除各种没有附加价值的活动。 消除下列范围的[无驮]，期使对Q C D产生重大的改善: 生产过多，库存，不良品，动作。 加工。 等待。 搬运及时间。 无驮的消除即是以低成本，常识性的方法，来求改善的缩影。
wz 无稳----Mura
日文意指不规律或变化性。
w{ 无理----Muri
日文意指过劳性或困难性。
w| 一个流----One-Piece flow
在及时生产方式里，仅允许每次将一个产品从此制程流到另一制程，使无驮最小化。
w} 柏拉图----Pareto chart
将原因从最大影响度，依序排至最小影响度的一种图表工具。 它是依扰[柏拉图原理]而来，是由品管大师裘兰博士(J。 M。 Juran)订定出来的。 此80:20原则，指出[80%的结果，是来自于20%的原因所造成]。柏拉图为解决问题的基本七手法之一种。
《现场管理与改善》
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