篇一：打造差异化竞争优势加快中信银行战略转型
打造差异化竞争优势加快中信银行战略转型
2012年9月，朱小黄从中国建设银行副行长兼首席风险官任上调任中信银行行长。履新一年多，中信银行掀起了一系列雷厉风行的改革。2013年10月9日上午，朱小黄接受了本刊的采访，谈起仍在如火如荼进行中的战略转型，朱小黄信心满怀。
中信银行在过去26年的发展历程中，取得了骄人的业绩。但是，随着宏观经济环境的变化以及市场竞争程度的加剧，中信银行的发展势头有放缓趋势。最近两年中信银行在经营管理、创新能力、盈利能力、市场化运作等方面受到挤压，2012年各上市银行年报显示，从净利润增速、净资本利润率等反映获利能力的指标来看，中信银行业绩表现不敌招商、民生等股份制银行，在国内中型银行中的排名有所下滑。
中信银行以对公业务为主，依赖信贷资产规模的扩张，靠吃利差保持利润增长的发展模式是不可持续的，朱小黄一针见血地指出其中症结所在，在经济增长靠以投资拉动的大环境下，这种发展模式是有优势的，然而，业务结构单一、收入单一、粗放经营的路子，从目前看，已经面临很大的挑战，从长远看，是难以为继的，因此，中信银行要发展，必须进行战略转型。
作为一名有着近三十年银行从业经验的银行家，朱小黄从上任伊始就开始对中信银行进行全面、深入地调查分析。
面对经济结构调整、金融脱媒、技术脱媒、利率市场化等进程的加快以及愈演愈烈的国内银行业竞争格局，朱小黄针对中信银行的长远发展，开出了自己的药方。中信银行必须要形成自己的特色，有独特的市场定位，要建立一个强大的总行，突出零售业务，全面进入服务业，再造一个网上中信。总之，就是要打造差异化竞争优势。朱小黄用一句话对中信银行的战略转型策略给出了简洁而又斩钉截铁的概括。
重新定位：
形成独特市场价值
战略转型的首要问题是对中信银行未来发展的重新定位。找准战略定位的过程实质上就是培育特色、创造特色、凸显比较竞争优势的过程。
同质化竞争是如今各家银行都亟待破解的难题。作为大银行中的小银行、小银行中的大银行，中信银行该如何区别于四大国有商业银行以及其他股份制商业银行，打造差异化竞争优势呢？
为此，2013年初，在朱小黄的带领下，中信银行开始实施以建设有独特市场价值的商业银行为目标的新战略，新战略高举全面进军服务业，大力发展网络银行业务，非主流业务的主流化三面旗帜，坚持大银行的战略和国际视野，保持中小银行机动灵活的战术，推进发展模式和盈利模式的转变。
在朱行长看来，中信银行坐拥近3万亿元的资产规模，面对激烈的市场竞争及盈利压力，必须在确保盈利能力稳步提升的同时有效防范风险。而中信的上述战略布局，既是业务发展转型，又是盈利模式转型：既能够改变以存贷款为主导的经营模式，又能够以较少的资本占用促进盈利能力的稳步提升。
业务产生于客户的需求，没有需求，银行就没有未来。在客户结构定位方面，朱小黄冷静分析了自身现有规模、网络、品牌号召力、资本实力等客观条件以及同大银行之间的差距，重新确立了与自身能力相适应的客户定位，与大银行错层竞争：对私客户方面，实行客户细分，在不减少对一般客户服务水平的前提下，努力增加高端客户占比；对公客户方面，以中型企业客户为主，大中小客户收入比例逐步达到2：6：2。朱小黄形象地将其称为橄榄型客户定位。
在朱行长看来，以往专做大客户的做法存在很多弊端：一是银行对大客户的存贷款议价能力差，净利润低；二是大客户很难建立对某家银行的忠诚度，因而银行的业务规模不可控，
今年有明年无的现象屡有发生；三是假如大客户所在的行业市场波动大的话，更容易对银行的风险管控造成压力，近年来光伏行业的兴衰便是典型的例子。橄榄型客户定位摒弃了以往的只做大客户的经营理念，将更多的精力专注于对中型客户的服务上来。
管理变革：
建设一个强大的总行
条块分割、传统保守的管理体制是中信战略转型之路面临的最大困难。只有理顺保守的管理体制、培养市场导向的经营理念、形成鼓励创新的激励机制，才能确保中信的战略转型取得成功。为此，朱小黄以建设一个强大的总行为突破口，进行了一场组织革命，从系统管理、直接经营、服务支持和后台处理等多个方面展开了大刀阔斧的改革。
事实上，从2005年开始，以全国股份制商业银行行长联席会议达成的腾冲共识为标志，我国商业银行就拉开了经营转型的序幕。目前，国内银行的战略转型主要表现在以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，呈现出大总行、大部门、小分行的特点。中信银行此次的战略转型，正是在借鉴主流商业银行经营模式的基础上，结合自身特点进行的组织结构的重新设计和再造。
朱小黄建设一个强大的总行的战略，突出表现在他对总行业务板块的调整和业务流程的优化上。一方面，为强化各业务板块职能，对总行各部门进行了较大幅度的调整，重点加强公司金融、零售金融、金融市场等前台业务板块以及资产负债、风险管控、信息技术等中后台板块。公司板块增设集团客户部、机构业务部；将小企业金融部由公司金融板块调至零售金融板块，并将财富管理、私人银行两个部门并入新设立的消费金融部，以加强零售金融板块的内部协作；金融市场板块新设了金融同业部、金融市场部等部门；增设了批发业务板块；新设资产负债部，整合了计划财务部、战略规划部的部分职能，尤其承担未来物理网点扩建的重任。另一方面，新设了首席风险官、批发业务总监、总审计师和金融市场业务总监等高级管理岗位。
同时，中信银行积极推进机构扁平化管理，强化客户分层营销。一方面，实施城市银行管理。上半年温州、泉州、无锡和佛山四家二级分行升格为总行直管，缩短了管理链条，提升了二级分行开拓市场的积极性；另一方面，公司银行业务实行两级管理、三级经营的模式。总行发挥战略指引、系统支持和资源整合的作用，承担全国性战略客户的直接经营职能。分行发挥区域营销管理中心作用，承担区域性大中型客户的经营职能。
篇二：大型银行加速“资管模式”转型
大型银行加速“资管模式”转型
如无意外，向“大资产负债管理模式”转型将成为大型银行2015年转型的一大亮点。
记者日前从建行获悉，该行已明确，今年将“加快推动传统经营模式向大资产大负债模式转变”，并表示要“把发展规模落到实处”。与此同时，其他几家大行也不约而同地选择加强资产负债管理。
其原因显而易见。在利率市场化、金融脱媒以及同业竞争不断加强的情况下，我国银行业面临的一大挑战就是如何加强资产负债管理，藉此控制风险，实现价值最大化，并提高自身综合竞争力。也有专家认为，面对银行净息差不断收窄的局面，银行亟须通过资产负债管理稳定收益，实现可持续发展。
资管模式揭面纱
根据建行的工作部署，该行将在今年探索编制集团大资产大负债经营计划。相关业内人士分析认为，相较于过去依靠做大存贷款业务规模获得盈利的传统经营模式，资产负债管理模式更为复杂。而经营计划的编制体现了银行统一部署、全面推进的意图。
所谓资产负债管理是商业银行按一定策略进行资产配置，实现银行流动性、安全性和盈利目标组合的一种全方位管理过程，其实质在于对银行资产负债表各账户，包括各种资产、负债以及资本的余额、变化和相互之间的组合进行规划、支配和控制，以实现风险控制和价值创造的目标。
从目前情况来看，实施战略转型、走综合化经营之路已经成为我国银行机构提高竞争力和实现可持续发展的必然选择，而提高资产负债管理能力则是银行转型的重要一环，愈发受到重视。
某大行相关负责人表示，与国外同业比，我国银行机构的资产负债管理水平存在较大的上升空间。而目前资产负债管理面临的最迫切任务就是建立真正的资产负债管理模式，然后才是如何加强和改善资产负债管理的水平和绩效。
那么如何建立真正的资产负债管理模式？从记者目前所掌握的情况看，建行大资产大负债管理模式的建立将包括：打造大资产管理平台，加强集团资金全量管理，提升金融市场业务管理水平；加快交易性金融负债、同业大额CD等主动负债发展；提升资产管理能力，逐步从以信贷为主向资产管理为主转变；研究大资产大负债综合化考核办法。
核心工作已开始
除建行将实施“资产负债管理模式”转型外，在监管部门相关政策的推动下，不少银行的相关工作也已经在进行中。
以可对资产管理模式产生优化作用的同业存单为例。数据显示，2014年全年，共有92
家银行计划发行同业存单，规模约15000亿元。而截至1月14日，披露今年将发行同业存单的银行就达到35家。业内人士预计，近期还将有银行陆续公布发行计划，今年同业存单发行规模将远超2万亿元。
不得不提的是，银行资产负债管理的核心内容是定价管理与流动性管理。而据记者了解，近年来，在监管政策的指引下，银行特别是大型银行不断探索和优化价格管理方法、规律和体系，理顺和规范流动性管理的制度、流程和要求。
众所周知，银行是通过期限错配来获利的。那么错配的程度控制在什么范围内才是合理的呢？此前，国内大多数银行通过加大杠杆来扩大资产负债表，这也直接导致2013年6月出现流动性紧张。对此，某大行相关负责人告诉记者，该行非常重视流动性风险管理工作，通过采取健全制度体系、保持资产负债合理结构、设立流动性风险限额体系、建立数据管控体系等手段，具备了一定的流动性风险管理能力。
记者也从相关渠道了解到，一些银行还通过明确流动性风险计量指标和方法，规范流动性风险计量程序，设定在暂时性、局部性资金短缺和严重流动性危机情况下的应急处置方案，建立起完整的流动性风险管理框架。
大型银行在这方面的表现也较为抢眼。建行相关负责人表示，通过不断推出一些创新手段，如按照存款余额的一定比例设定现金回流限额，通过对资金实行差别化的内部转移定价机制，运用价格手段引导资金部门主动维持合理规模的流动性组合，建立起有效的流动性储备制度。
转型力度持续加大
建行相关负责人在接受记者采访时表示，2015年是全面深化改革的关键之年。建行将在今年全面推动转型发展规划实施，主动适应新常态、敏锐抓住新机遇、大胆探索新模式、不断创造新价值，以转型发展打造市场竞争的新优势。
那么到底如何转型？今年多家银行不约而同地提出“智能化网点”建设。业内人士分析，网点升级的背后是传统网点经营模式向全面渠道经营模式的转变。
这一观点也得到建行相关负责人的认同。他介绍说，这种转变是多方面、综合性改变。如实施营业网点功能综合化改造，推进前后台深度分离；以渠道管理功能整合为契机，理顺营业网点的管理、营运、考核机制；大力发展网上银行、远程银行、自助银行等电子渠道，打造“智慧银行”类服务体系，实施“移动优先”战略，强化线上线下协同。
推动单一服务模式向差别化综合服务模式转变也是银行转型的一项重要内容。建行已提出，要开展综合金融服务下的综合营销、综合定价和综合考核；大力发展直接融资业务，打通各类资金供求通道；健全跨区域、跨条线、跨境联动机制，搭建集团层面业务协同平台；完善收益分成、多边记账等配套制度安排。
除上述转变外，表现较为突出的还包括，统一管理模式向统一性与差别化管理相结合模式转变。记者了解到，一些银行再次提出，完善“一行一策”或“一域一策”的信贷政策模
式；细化分类管理，资源配置向客户基础好、资本占用少、成本较低、价值创造力强的业务、产品和区域倾斜。
互联网金融时代下，银行大数据管理模式的推出和建立也成为必然。建行日前表示，要把上海数据中心尽快打造成全行大数据中心，全面提升数据挖掘分析能力，为转型发展提供专业化支持。
篇三：未来银行与中国银行业转型发展
未来银行与中国银行业转型发展
交通银行股份有限公司董事长 胡怀邦
前言
视频短片《未来银行 为美好生活而来》为我们展示了未来银行的概貌：未来的银行变得越来越不像银行——没有存贷款业务，未来银行与我们日常生活更加紧密，包括：理财、代订、礼品、孩子成长等与日常生活息息相关的业务。产品更加个性化、差异化，有部分业务甚至不属于目前金融业务的范畴。
银行业转型是“十二五”银行业发展的主线，是管理者的重大课题，是适应未来市场竞争的需要。
一、以金融功能观看银行业转型
（一）金融功能观的分类
1.传统金融功能观
不同类型的金融机构，承担不同的功能，如银行、保险等领域。
2.现代金融功能观
现代银行提供以下功能：清算和支付结算；转移经济资源；管理风险；为协调不同部门的分散决策提供价格信息；为信息不对称造成的激励问题提供手段。
（二）金融功能观分析的四点启示
1.创新与转型是商业银行经营管理永恒的主题。经济功能决定组织架构，并取决于成本与效率的比较优势。
2.以客户为中心是商业银行转型的基本原则。这就要求充分满足客户需求，赢得客户，销售符合客户利益的产品，并在此过程中实现自身利益的最大化。
3.个性化、差异化是商业银行转型发展的基本策略：商业银行——金融创新螺旋——金融市场，商业银行与金融市场存在相互激励的螺旋发展中。两者的主要区分是：
（1）商业银行：与客户一对一个性化需求；
（2）金融市场：对标准化进行定价，批量化客户。
4.服务中介是商业银行转型发展的基本方向
（1）功能定位：承担的功能不断转化，表外业务迅速发展，信息、监控、风险管理方向迅速发展；
（2）业务中心：从传统资产负债表向表外；
（3）收入构成：主要是中间业务。
二、国际银行业的历史与借鉴
（一）现代商业银行经营
商业银行的经营可以分为：简单商品经济时期的经营，工业化初期的商业银行经营，后工业化时期的商业银行经营。
1.经营模式：
第一阶段：20世纪30年代前；
第二阶段：20世纪30年代——80年代；
第三阶段：80年代至今，银行经营向综合化、国际化、信息化发展。
2.表现：
市场环境的重大变化。金融脱媒 ，融资比重从70%下降到20%多，存款占比持续下降、风险管理方面对管理提出更高需求（有效管理中小企业风险）。
3.原因
（1）客户需求的变化。
（2）总量效应。社会财富快速增长，直接融资比例下降。
（3）结构效应。个人客户结构发生的巨大变化，中产、富人比例提高，边际效应递减为财富管理提供了市场。
（3）监管政策。监管政策发生重大变化：利率市场化，对商业银行由巨大冲击；加强国际协调，推出巴塞尔协议放松对综合经营的限制，扩大商业银行经营范围。
（4）信息技术的快速发展，为银行业务的发展提供了
强大的支持主要表现在，信息处理能力大幅提升，电子银行的出现使银行的渗透性不断提高，大大降低了交易成本）。
4.国际银行经营模式的演进趋势
（1）经营范围综合化。全能银行再次成为发展方向。
（2）业务活动国际化。海外业务大多超过21%。
（3）服务对象小型化。现代银行主要面向消费者、小企业，以零售业服务为主。发达国家零售业务在50%以上，
2.6万亿（美国）。零售业务利润在30——70%之间。
（4）收入来源多样化。从利差为主到利润来源多元化。不依赖于简单的利息收入。在欧美银行中，非利息收入在45%以上。
（5）管理工具科学化。从定性管理定量管理，主要表现在风险管理体系和绩效考核体系的细化和科学化。
（6）经营手段信息化。突出以客户为中心的理念，前中沟太分工明确并相互制约（实施业务流程再造，构建全方位服务能力），发展电话、网上、手机银行，突出前台人性化服务。
（7）客户服务精细化。超前研究客户消费心理，注重提供差异化服务，注重客户关系管理。
5.国际银行业转型发展的效果检验
银行业盈利能力、竞争力大幅提升。ROA平均为9.4-19，表明银行业不是夕阳产业，取决于是否根据自身推进战略转
型。
（二）中国银行业转型的实践与探索
改革开放三十年，银行业改革和转型取得的重大成果，按照邓小平提出“把银行办成正真的银行”的要求，中国银行业开始了按照市场化机制改造的进程。目前，中国银行业已经实现了体制机制的转变，战略转型也悄然启动。
1.中国银行业已经开始战略转型：
（1）发展零售业务；
（2）优化收入结构（中间业务比重提高到10%——20%）；
（3）推进综合化经营；
（4）推进跨境服务能力。
2.经营转型尚处于起步阶段：
（1）经营方式粗放特征依然显著：银行业风险资产增长过快、经营效率有待提高，人均效能大大落后与国际同行。
（2）发展模式依然相对单一：主要以批发性信贷为主、过度依赖利息收入，资本占用过多。
（3）金融功能有待进一步提升：产品同质化，一站式、全球化、综合不够，综合财富管理服务能力有限。
（三）中国银行业战略转型的形势与挑战
1.挑战
（1）宏观环境：中国经济开始了结构调整，经济增速在未来一段时间将逐步放缓，全球货币供应宽松，流动性泛
《银行转型打造新优势》
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