篇一：银行网点转型心得体会
对于银行网点转型这个话题，我作为一名银行工作人员来说并不陌生。如今的国内外金融经济形势已经发生了改变，中国银行业竞争日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战！银行网点必须主动的适应这种新的变化，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。南通各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。
在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面：
一、服务管理：1服务的标准化、流程化2服务质量的检查3客户分级的差异化服务4服务意识和服务技能的提升。
二、营销管理：1区域内市场营销活动的策划与组织2网点产品的交叉销售：客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、主动营销和发掘目标客户、公司业务和个人业务的联动3客户关系管理维护4区域营销环境分析和市场细分。
三、现场管理：1网点现场的布局与动线设计：装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。2网点现场如何做好营销陈列3营造网点现场氛围南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间，与传统模式相比之下，有了质的变化。
转型以来，本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此像工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句”的叙述。《指引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，就是要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服务，是网点转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，支行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位”，引导员工在“转型”中实现自己的角色转变，由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员。通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准；而作为“销售员”，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销建行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务。
零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。
篇二：中国银行网点转型柜员感悟
网点转型心得体会
随着IT蓝图建设目标在2011年底全面实现，我行网点转型工作也步入重点和高潮。网点转型工作是一项伟大的创举， “以它客户为中心，以市场为导向” ，把提升客户满意度，提高客户忠诚度，增强网点 销售能力作为转型的目标。
现在出于网点转型的关键时期，我们基层网点员工应该从网点转型中提高产品销售能力和提高客户满意度这两项基本需要出发， 进一步提升网点营销服务水平，深入贯彻解放思想，转型发展活动精神，改善思想方法和角度，想客户之所想，急客户之所急。现在我处在现金柜台，我个人在这半年的工作学习中认识到：网点现金柜台是与客户面对面接触最直接的平台，而现金柜员也是接触客户最频繁的人员，因此要改变过去消极怠工的工作态度，为了服务客户而服务客户的旧观念和银行是服务业的旧看法，积极发挥现金柜员的营销作用，使营销工作从最基本的业务开始。作为一名现金柜员，我认为应该着实做好以下几个方面的工作：第一， 培养营销观念。要转变和培养自己的营销意识，多参加营销方面的培训，同时网点可将将一些产品的营销纳入绩效考核中，使大家慢慢地学习和适应营销，并使营销的观念深入柜员的心中。第二，始终保持良好的服务态度。良好的服务态度是营销工作的开始，一旦客户对我们的柜员产生了好感，那将更易于营销的开展。第三，深入了解业务与营销产品。柜员不仅要懂得业务操作，同时要了解中行的营销产品，遇到有需要的客户时，要能大概地讲述相关产品的优势。 因此，要想做好柜台营销工作，就得先充实我们的业务知识、产品知识和营销知识，才能更好地做好柜面服务与营销。第四，善于观察和发现营销机会。这一点是非常重要的，因为客户较少会主动提出需要怎样的金融产品，这就需要我们的观察。只要我们善于观察，就能发现许多的营销机会。第五，掌握营销技巧，提高营销效果。营销是讲究技巧的，我们不仅要发现营销机会，还要懂得站在客户的角度去思考，真正把产品营销给有需要的、合适的客户。在营销的时候，要让客户觉得我们的确是在为他着想，而不是纯粹地营销产品。总之，现金柜台是一个很好的营销渠道，如果每位柜员都能最大限度地把营销能力发挥出来，那将对营销产生很大的推动作用，加快我行网点转型的工作进程，深化网点改造效果。 另一方面，我个人认为从封闭的防弹玻璃，到开放的低柜，再把柜台降低，看起来只是个简单的变化，却让我们方便与客户沟通，取得客户的信任，也更容易发现优质客户，大大提升了对客户的服务层次和水平，增强了市场竞争力。现在非现金业务区逐渐成为挖掘新客户、营销产品的一个重要突破口。作为非现金柜员应该从以下几个方面来提高营销服务水平：第一，业务操作中加强市场营销意识，注重有效 的营销方法。在为客户办每一笔业务的同时，要尽量去寻找客户需要什么产品， 因为只要开口了就有百分之五十的机会。柜面营销，不是强买强卖，也不是传销。
过去，我自己不仅营销意识还不够，而且注意营销方法也不尽人意。对于营销方法，如何去发现客户现在或将来的需求以及去引导客户自己发现需求。 有针对性地对不同等级客户实行差别营，是营销的基本思路和前提。而且，我觉得柜员要与客户经理、现金区多交流，作为一体开展工作，共享客户资源，联动营销客户。在有需要的时候，做到积极无私地服务于客户经理或其他部门，应该与大堂经理及时有效地协调沟通， 由其引导潜在优质客户或目标客户至低柜和客户经理。第三，不断提升业务素质，提升服务品质。我们柜员应该利用自己的专业知识，遵循以客户为中心的理念，通过有效的沟通了解客户的需求和风险承受能力，充分利用客户的需求，推荐与其相适应的产品，以优质超值的服务吸引更多的优质客户。同时，要不断接受继续教育，百分百吃透新业务新产品，为客户提供更优质更专业的服务。
我相信当我们竭尽全力服务客户的时候，社会也在回报着我们。我们的成长需要更多客户的关爱，中行的发展需要更多客户的支持。完善的设施，科学的机制会让我们发挥潜能，相信中行明天会更好。努力学习提高业务技能，增强营销能力，力争迅速突破作出更大的业绩。
五莲幸福路支行综合柜员崔荣健
篇三：银行网点转型心得
作为一名工作了两年的老员工,我全程经历了三水支行的整个转型过程。在转型之前我们行与其他银行有一些制度上理念上的差距,这些都体现在网点环境还有岗位设置方面。过去我们没有专职的理财经理和客户经理,而且网点设施落后,所办理的业务都相对简单,并不能与我行的国有大行的身份相匹配。转型之后我们秉承着“由交易核算型”转向“服务营销型”的理念,全面提升了营业网点优质文明的服务水平,提高了综合竞争力,认真学习现代银行的管理经验。从稳健经营出发,根据队伍的现状,改变员工的只是和专业结构,全面提高员工整体素质,逐步适应邮储银行的发展需要。通过不断加强银行内部管理和风险控制能力,逐步拓展新业务,提高经济效益。
自转型至今,我觉得有几个方面是我们需要牢牢的转型的主线:
一、加强领导我们要对网点转型的意义、内容、步骤、目标和要求都进行明确的了解,把这些理论作为我们在具体施行网点转型工作的指导思想,把推进完善网点转型作为提高员工责任感和客户满意度提高网点的营销服务能力和核心竞争力,增强员工执行力,以实现工作目标的重重之重的工作来抓。
二、统一标准用统一的标准,来规范网点的服务营销模式和营业模式,比如定置定位和服务礼仪的统一标准,实现服务标准化和客户体验的一致性。在提高客户满意度的同时也提高了我们对产品的营销能力,从而提高网点功能的全面转型,实现企业效益的稳步提升。
三、制定合理的考核办法网点转型的一个重要的内容就是改变了对与员工绩效考核的方式。现在施行的积分制在很大程度上就是一个检验对转型落实的情况。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核,以确保网点标准化建设的质量和效果。通过积分制来调动员工热情服务和积极营销的积极性,来落实转型的执行力。只有制订了真正合理的考核办法,才能在约束员工行为和鼓励员工行为上收到切实的效果,做到奖有所依,罚有所据,才能讲转型进行的更顺畅,更彻底,效果才会更加的明显。
四、增强员工责任感员工是网点的灵魂。一个富有活力富有凝聚力的团队必定是一个充满责任感的团队。对于每一名员工,不管其工作岗位是理财经理还是高贵柜员,不管是领导还是普通员工,都要充满对自己岗位的责任感,更要充满对整个网点,整个邮储的责任感。每一名认真负责的员工都是网点的一块宝。只有当员工都充满了责任感,各司其职,才能让整个团队出现欣欣向荣的局面,才能使整个网点一直都处在高速发展的道路上。
银行网点转型心得二:
在银行业务高速发展的背景下,日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望,以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平,提高综合竞争力,认真学习现代银行的管理经验,从稳健经营出发,从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步,通过不断加强银行内部管理和风险控制能力,逐步拓展新业务提高经济效益。
根据队伍的现状,确定网点转型培训重点和方向,确定培训对象和内容,制定和落实好培训计划,积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构,全面提高员工整体素质,逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度,实现网点功能全面转型的根本转变,主要采取了以下几方面措施:
1.加强领导。
网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升,实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度,提高网点的营销服务能力和核心竞争力,乃至撬动全行业务转型,实现工作目标的重中之重的工作来抓。 对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确,为网点转型提供科学依据。
2.坚持原则。
坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思
路,合理调整网点布局,提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件,加强对基础网点和自助网点进行建设,重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任,以确保网点标准化建设的质量和效果,通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时,要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。
3.建立机制。
转型是为了更好的为客户提供服务,增加产品销售,但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育,甚至以牺牲风险来增加服务的便利性,则有可能导致转型的失败。因此,加强员工思想道德教育和风险意识,狠抓制度落实和按章操作,建立先进的风险控制文化和合规文化,对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管,督促网点整改,巩固转型效果。
4.完善措施。
通过专业的、贴心的服务,去赢得客户,留住客户,营造从上到下重视文明标准服务的氛围,全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理,进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准,规范网点的服务营销模式,实现服务标准化和客户体验的一致性,以提高产品销售能力,提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型,实现企业经济效益的稳步提高。
《银行网点转型总结》
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