篇一：新东方发展战略
新东方案例是一个非常典型的企业发展战略案例。
企业战略通常有三个层次：公司战略（corporate strategy）、竞争战略或企业战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。新东方所面临的正是这三个层次的战略选择和制定。
首先，新东方需要确定它的公司战略，即决定现在的新东方应该选择哪个领域或哪些业务作为主营业务，是否要进入新的领域或者退出某些已进入的领域。在案例里我们看到，早期的新东方以出国留学考试培训起步，其后又进入其他英语培训、电脑培训，以及远程教育等领域，新东方在这些领域的拓展过程，有以下几个特点：1）新东方凭借品牌输出，选择在该领域中有实力的伙伴，因而避免了很大的风险；2）新东方所进入的领域处于高速增长期，同时该领域并无十分强大的对手，属于低层次竞争。这些都是新东方获得较好收益的原因。但是随着市场竞争的日益激烈，一些有实力的竞争对手也纷纷进入这些领域，新东方应该找到自己的核心竞争力，“集中兵力”在自己最擅长的领域内发展。
其次，新东方需要确定它的竞争战略，即如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。营销是新东方的弱项。早期培训市场的竞争层次较低，培训公司实力有限，招收学员主要靠散发和张贴传单，新东方也不例外。与后来进入国内英语培训领域的“华尔街”、“洋活连篇”等相比，新东方的营销手段显得较传统，传播速度慢、范围也受局限。
第三，新东方需要确定它的职能战略，如营销、财务和生产等，使其更好地为各级战略服务。比如，新东方营销渠道一直非常单一，报名学习的所有学员，都需要到新东方总部，没有其他的销售形式和分销渠道。要进行扩张，新东方就必须考虑新的销售方式。由于职能层次的战略受制于上两个层次，而且涉及范围较小，所以本案例主要探讨新东方第一层次的战略选择，对第二层次的战略略有涉及。
培训行业的现状分析
从案例及背景材料中，我们可以看出，目前培训行业在中国还是一个零散型产业。有许多企业在进行竞争，它们的规模都不大，多为中小企业或私人企业，这些企业多受地域的限制，在当地有一定的品牌影响，但没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何企业能对整个产业的发展具有重大的影响。虽然新东方学校在留学英语培训市场上占有绝对的垄断地位，但这个细分市场对于整个培训市场实在微不足道。培训行业在中国是一个零散型产业的重要原因有以下几个方面：
政府对民办学校的非营利限制，阻止了这个行业的产业化。没有合理的回报，致使大量外部资金不敢进入这个领域，同时该行业自身积累的资金也不敢再投入。
培训行业在中国，本身就是一个新的产业，从培训的内容到对培训的管理，都还没有形成占有绝对优势的企业。
培训市场的需求是多方面的。目前英语培训比较活跃，除此之外，还有IT培训、管理培训、技能培训和各类考试培训等等，每一类培训都有很多细分市场。即使对于相同的细分市场，用户也希望有更适合自己的个性化培训方案。
但从国际环境来看，培训产业却已经逐渐趋向成熟化。Kaplan Ventures、Knowledge Universe、Pearson、Sylvan Ventures等投资机构以及上市的教育公司，对培训产业的发展起到很大的作用。同时，新兴的Internet技术和计算机多媒体技术也为培训产业的标准化和规模化提供了丰富的手段。
公司战略的选择
1．定位英语培训，在全国进行地域扩张
中国目前约有2亿人在学习英语，英语培训市场总价值约为60亿元人民币，是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。
新东方已经占据了全国留学英语培训市场的50%，北京地区的80%，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场，并在北京占据了很大的市场份额。
当企业个体达到合理规模后，地域扩张就成为成长的主要方式。通过企业核心业务在外地的复制，可以迅速扩大企业规模，占据市场份额，扩展业务能力，同时也阻止竞争者进入市场。新东方可以通过收购、连锁经营或者设立分校的形式进行地域扩张，把英语培训做成一个全国的品牌。
2．把英语培训的品牌延伸到整个培训行业
从国外的成功培训企业来看，仅仅定位在英语培训的企业很少，这是因为培训的特殊性，培训行业在一次固定成本投入之后（如固定资产的购置、教室的建设或租用、管理人员的工资），变动成本（老师的工资）的变化随着规模的增加而发生跳跃的变化，与传统行业变动成本随产量的增加而增加不同。
这是因为一个老师可以教很多个学生，变动成本的跳跃和平均每个老师所教的人数相关。如果1个老师可以教100个学生，那么变动成本将在产量增加100后才发生一次变动。
新东方学校并没有购置大量资产，其教室主要是租来的，所以成本主要是运营成本，包括教室、办公室的租借费用、管理人员工资和教师工资等。其中教室、办公室的租借费用、管理人员工资是固定的费用，而教师的工资是随着代课的时间和科目的增加变化的。当规模增大时，会有很明显的跳跃规模经济产生。新东方定位培训行业可以产生更大的规模效应。
从品牌的角度来看，一个成功的品牌有其独特的核心价值与个性，若这一核心价值能包容延伸产品，就可以大胆地进行品牌延伸。当品牌获得成功延伸时，不仅可以减少广告和促销费用，而且可以为经营者打开市场，赢得较高的市场占有率，还可以增强核心品牌的形象，提高整体品牌家族的投资效益，使整体营销投资达到理想的经济规模。新东方在留学英语培训市场上已经有了一个很好的品牌，这个品牌具有其独特的核心价值——让你在留学考试中获得高分，以便获得留学机会。它与其他的培训市场有着很高的关联度，例如考试培训市场、资格认证培训市场，这些培训的核心价值也是——获取高分，获得资格或认证。如果新东方
定位培训产业，则可以很顺利地实现品牌延伸。
定位于培训产业，将给新东方带来以下优势：
1) 降低成本：无论是做英语培训还是做IT培训、注册会计师培训、考研培训等，都是对老师、学生和教室的管理，当在一定限度内增加培训种类时，管理费用并不增加，从而可以降低整体成本。
2) 概念格销售策略：把具有相关性的知识产品“捆绑销售（tie-in sale）”降低销售成本。知识产品存在着互补性，那么基于知识互补性的知识产品定价策略就应当是有效的、甚至是最佳的。找出产品之间的相关性，进行合理的排列组合，“捆绑销售”一定能够获得更好的业绩。
3) 降低营业收入的季节波动性：考试前的两三个月，是收入的高峰期。考试期间，是收入的淡季，当市场扩展到多种培训的时候，这种淡季将随着考试种类的增加被弱化。
4) 降低市场宣传成本和销售成本：培训产品是有形关联的，这些产品有着共同的客户、渠道、基础设施以及其他因素，相关业务之间的价值链活动有可能共享，共享销售力量的业务单元可能降低销售成本，或者可以使销售人员向客户提供独特的一揽子方案。共享可以产生规模经济。跨越细分市场的共享行为，可以产生相对于单一细分市场竞争对手的成本优势。
3．发展远程教育
在零散型行业中，如果技术变化造成规模经济或者市场需求的标准化，则集中就有可能发生。
Internet技术和多媒体技术在教学中的应用，会带来两个方面的益处。
首先能够最有效地跨越教师和学员之间的时空障碍。很多学员由于师资不足、地域限制或者时间上的限制不能来参加培训。新技术的应用可以完全解决这个问题，使最优秀的培训课程，不受时空限制，扩展到社会的每个角落，增加培训的受众人群。
其次是提供了一种实现市场需求标准化的崭新手段。培训是一种知识传播的媒体，每一种媒体都有自己的成本结构，其开发和发送成本，与使用该种媒体的人数有关。例如，为每个学生提供录像或者VCD媒体的传输成本随着学生数的增加而很快增加，但在传输网络覆盖的范围内，发送成本并不随着学生数的增加而增加，远程教育的成本构成如图2所示，其变动成本不随规模的扩大而增加。
4．通过培训带动学历教育，成为民办大学
政府在学历教育方面的投入严重不足，为投资教育提供了赢利空间。新东方如果能够获得学历教育的资格，必然能够进入一个壁垒较高的大市场。目前以培训为主的新东方，可以为未来的学历教育积累经验，一旦时机成熟，就可以发展为民办大学。这样做的好处如下：
1) 有较高的进入壁垒。无论政策怎样变化，国家对学历教育都会有严格的限制，培训机构必须具有相当资
质，才能进入学历教育领域。
2) 培训和学历教育之间存在互补性。培训可以为学历教育带来生源，而学历教育可以使培训增值。
3) 增加收入的稳定性。学历教育通常是2年到4年的时间，一旦学员进入学校，学校就可以在很长一段时间里有可预期的收入。
4) 提高品牌在行业中的含金量。当新东方能给学员颁发得国家承认的学历证书时，其品牌在培训行业中将产生深远的影响。
竞争战略
1．用新兴技术来创造规模经济，标准化市场需求
新东方进行地域扩张将面临一个问题，如何控制产品质量。培训不同于传统企业的产品，在原材料和工艺既定的条件下，传统企业产品的质量是大致相同的。新东方的产品质量主要取决于教学质量的好坏。虽然新东方有一套给老师评分的质量控制系统，但是很多学员是冲着某一位特定的老师来听课的。传统的培训方式很难满足用户的需求。教育的信息化，正好可以弥补传统教育的不足。把一个老师的录音制作成标准的多媒体课程，学员根据自己的实际情况，选择听课的进度和难度。这样做可以同时满足学员对老师的要求和学校对产品质量的要求。华尔街培训学院的成功也证明了教育的信息化是学员乐于接受的。
2．拓展营销手段
到目前为止，新东方学校的市场宣传主要是口碑宣传和传单宣传，在北京的各个高校宣传栏和马路旁的宣传栏上、甚至电线杆上，都可以找到新东方的单页传单。各个高校中流传着新东方的故事和笑话。还有在各地高校进行的校长巡回演讲。新东方没有做过品牌宣传，不太重视市场活动。在这方面，新东方应该向“华尔街英语”等竞争对手学习，进行系统的市场宣传活动。
篇二：中小企业可持续战略发展中英文对照外文翻译文献
中英文资料对照外文翻译
中小企业可持续和价值创造的战略发展
摘 要
可持续战略为中小企业合作创造了许多协同效应，以及系统的公共效益。通
过对中小企业的商业案例提出可持续发展，考虑到中小企业相比于跨国公司的可持续发展优势，本文讨论几种不同为中小企业优化可持续发展的激励机制：（1）成为大公司有价值的可持续投资目标，（2）在大企业不太成功的市场空间建立可持续的中小企业的高度竞争网络，（3）通过可持续的做法在全球供应链上成为高效的供应商。
然而一些成功模式的中小企业可持续发展迅速，可能是中小企业的网络将成为必不可少的解决系统问题的基础，包括工业生态学，企业全球供应链弹性和可持续性。中小企业代表了大部分的企业，快速发展的通信技术允许不同的航线网络的形成。
关键词：持续性，中小企业，可持续供应链管理，弹性，工业生态学
1 绪论
1990年代以来，无论对于任何规模大小的企业来说，环境和社会因素已经
成为越来越重要的战略考虑。21世纪新兴市场条件正在通过全球观察创造了新的视野。由于忽视商业和环境之间的―隐藏连接‖，业务缺少许多新的可持续发展(SD)的机会，那些能够阻止一个不可避免的社会崩溃的威胁 [2]。随着越来越多的公司认识到我们的―共同的旅程‖[3]，它强调创建可持续发展的必要性，全球的企业都在有意发展战略计划使他们的公司具有可持续竞争力。哈特和米尔斯汀坚称，创建一个可持续的企业应被视为现代的商业环境是一个因素和应被视为21世纪商业战略家的规划过程[4]。然而，即使这种观点可能不再适合。
现代的商业计划应该包括―极点和机会‖提出了全球社会和环境的变化的情
况下，如果全球可持续社会和环境的观点被忽略，那么未来增长的局限性就可能发生。矛盾的是，当公司资源变得越高效，全球经济发展越迅速。生态足迹分析表明，根据这种―反弹效应‖[5]，人类的生态需求已经超过大自然可以供应[6]。这种―生态超载‖意味着我们正在耗尽自然环境的本金而不是―以此为生的利息‖[6]。尽管增长的极限，正如适用于所有生命体，企业成长必须至少跟上经济的步伐，但典型的增长方式和 ―增长‖的含义需要改变[7]。可持续的企业弹性是―面对动荡的改变，企业生存、适应、增长的能力‖，同时，―增加股东价值而不增加材料吞吐量‖[5]。可持续的企业的弹性通过绿色技术在工业生态框架内创建多个商机，减少原材料和能源的使用，和―发现创新途径恢复和重用泛滥成灾的废弃物代替原始资源‖[5]。在一个更可持续的环境中重新定义增长，不是指外国中小企业，那些几个世纪以来一直在运行的有限制的当地市场和成功地适应这些条件[8]。
可持续发展的企业战略定义为―调整企业与商业环境以致维持一个动态平衡
的过程‖[9]。在中小企业战略规划框架内，通过添加一个可持续性的镜头，中小企业的发展寻求平衡弹性和增长,对于调整创造丰裕：:经济，环境，社会，和为后代保存价值[10]。整合可持续发展到他们的竞争战略,从而获得更大的盈利能力对中小企业通过采用故意的可持续发展的策略，可以帮助他们进行可持续变化优化的速度。
―很明显，自愿的、增量式环境的改进对个体公司的是不够用，大大抵消了
全球经济的快速增长，中国、印度和其他亚洲经济体的快速增长可能会加剧这个问题‖[5]。
可持续发展战略为中小企业创建许多协同效应以及系统性利益共享。在对可
持续中小企业的商业案例研究，和考虑中小企业可持续性优势和跨国公司形成鲜明对比，,本文讨论了几种不同的场景中小企业优化和使用可持续性创建竞争优势，而不是仅仅关注减少不可持续性[5]：
? 大公司成为有价值的可持续投资目标；
? 在跨国公司不成功的市场空间创建网络中小企业可持续发展；
? 在全球供应链中成为可持续的供应商。
通过这种探索,有一个关键的基本问题，这就需要更充分的调查，而哪些场
景或组合的场景，可以为中小企业与工业生态学原理，企业适应力和全球可持续性提供最好的联盟？
2 为什么中小企业需要表达和使用SD商业计划？当全球化在社会生态增长的极限成为集成因素
忽略了可持续发展生产一个人为的狭窄视野的可能性，在全球市场上，当他们试图操作甚至连小公司都可以被约束，如果一个扩大视野的可持续性不包括在规划和基准性能(11、12)。中小企业在管理有限的全球环境和社会资源中起关键作用。一个广泛的、多维、多利益相关者视角，它形成了基于新兴的想法和趋势为基础的一个系统方法，实现一个有意的、主动的态势分析。一个考虑全面、贴近情境的分析，作为开发企业的策略的基础，必须结合新的全球利益相关者和不应该停滞或反动[13]。这样的分析可以达到顶峰，在发展的场景导致健全的战略计划，基于学习周期的缩短受益于花在计划过程的时间和精力[14]。
Senge et al说可持续性的使用识别促进敏捷的规划对话去创造竞争优势
[15]：
人们创建的以不同的方式一起工作。他们是锚定的是未来而不是过去，通过
想象他们真正想要什么存在这世界上来规划未来，他们学习如何使用一个独特的能量的来源去活跃这个有创意的过程和有创意的张力，当一个真正的视觉存在和人们说的实话相一致。他们学习如何去让一切事先制定和对未来巨大的不确定性的大胆应对。这个组织，真正引入的深刻的(可持续的)改变从现在开始到世界各地展开，不会被困在―并不那么糟糕‖的场景中，将那些转换成扣人心弦的可持续性挑战的战略的机会。
一定数量的资源凸显了新兴的机会(16、17)可让中小企业积极参与可持续实
践：
? 加速技术创新的周期；
? 快速全球化的网络通信；
? 扩展和相互联系的供应链；
? 快速变化的市场。
一个更重要因素需要牢记的是至少占全球80%的企业被认为是中小企业，拥
有不到250名员工[18]；中小企业的构成了85 %的美国经济 [16]；99%的欧盟经济[19]；超过99%的企业在英国[20]；中小企业至少占70%的世界产值 [21]。可能未来合适的场景应该把部分的镜头放在合并可持续发展的一个规划过程[13、22-25]。这样的镜头导致了 ―可持续的企业‖ 概念[26]：即企业是强大的和能弹性面对预期和未预料到的经济、环境和社会的挑战[27]。本文预测未来市场情况，一个可持续的企业增长将会增强：(a)适应和减少风险会超过社会和环境限制，和(b)汇集目前未满足的市场需求和20亿目前未参与全球市场的潜在消费者[28 34]。
3 可持续性中小企业的大型和小型之间的差异所导致的优势差异
企业计划的一个主要方面在领先的制造商中，一个工业部门强调可持续性包括―内部业务流程,外部利益相关者和投资者关系,和客户价值主张‖[5]。看来，全球跨国企业正在采取行动的走向是变得更可持续和他们强烈感觉到他们的努力的重要性，通过各种途径来报告他们的进展[29]。整个概念和专项技术已经发展到定义和衡量―可持续性‖[35]。
以下指标的跨国企业战略计划和行动揭示了可持续发展的概念，可持续企业
作为一个成功的商业模式已经成为一个现实：
? 世界可持续发展委员会 (WBCSD)的发展[26]，可持续企业学院(SEA)[36],和
旨在培养可持续企业的商业领袖的其他咨询机构。
? 可持续创造的股指如道琼斯可持续发展指数(DJSI)，它被设计用来测量可持
续发展企业的经济性能，使比较指数不测量任何方面可持续性。
? 越来越多的付费广告和网站鼓励和报道可持续竞争力的优势。
? 数以百计的领先公司利用全球报告倡议组织(GRI)作为指南审计他们的可持
续发展报告。
中小企业可持续战略计划的效益相对于那些跨国公司来说是不同的。他们大
型的资产根基，跨国公司可以在一个大的和多样化的全球市场上投资和扩大产品开发的成本。对于大型公司，如果一个战略计划或产品推广在一个区域不成功，那么也许，在绕过半个地球的某些市场上，这可以成功。这个实现研发的更大回报，成为了作为一个大公司的优势，因为它们是现任全球市场领先者。小公司的优势和约束被A′ cs很好地描述[37]，特别是基于历史定义的限制，地理条件的限制下的市场范围没有联网的中小企业；然而，中小企业也能够表现得更灵活来填补当地或专业市场和技术利基市场[15、37、38]通过较少受到现有的组织结构因素影响之前，可持续性企业的性能：
实业公司是资金密集型和广告密集的大公司，倾向于促进技术创新的优势。小公司的创新优势,却往往发生在产业生命周期的早期阶段，那个阶段的总体革
新和使用熟练劳动力发挥了巨大的作用，大型公司占据了很大的市场份额[15]。 一个组织的弹性和能力在―整合、建立和重新配置内外能力去解决迅速改变的环境‖是至关重要的成功因素，对变化的市场和破坏性创新和改变做出反应[39]。Rothaermel和Hess[40]表明先驱们建立这些组织的能力可以发现在个体，组织和网络水平。在组织的水平上，两个主要的障碍能有效地管理破坏性创新和变化，那个成效在大公司中较高和在小公司里较低。
3.1 流线型的组织进程和商业模式
较大的组织能克服障碍是因为他们通常有足够的人力资源和其他资源，他们往往抓住正在面临的挑战来改变不恰当的和无效的组织过程和商业模式[41]。组织的能力可用来面对破坏性变化带来的挑战是受其资源、流程和价值观的影响。首先,，组织资源决定公司的能力。由于公司的成熟、组织流程能够良好地定义，一旦公司的商业模式变得定义明确、组织价值观是清晰的。这些因素——资源、流程和价值观——构成的组织的文化。克里斯腾森和奥弗多尔夫[41]认为改变公司的流程、业务模型、价值观、和根基文化是困难的，如果不是不可能的，因为对于已经建立了的大型公司；但是，这恰恰是必须发生的，为了让公司处理破坏性创新和重大的变化。较小的组织可以利用他们的能力进行创业创新和组织变革，因此，向大型组织学习如何实现优势[42]。
篇三：新东方发展战略分析
新东方发展战略分析
伍邦鹏 200911035003 工商管理
11
原创：北京师范大学 工商管理专业伍邦鹏
摘要：新东方（New Oriental Education & Technology）中国教育培训行业的成功典范、
领头羊，甚至可以说是教育培训的传奇与奇迹。在中国社会制度和行政制度如此严格，公办
教育垄断教学资源（大学资源和生源）的情况下，在中国教育培训市场中傲然独立，成就了
新东方这个教育品牌，更成就了俞敏洪这样一批成功的创业者著名的企业家。他们的思想和
人生经历更成为怀揣梦想充满激情的年轻一代不断奋斗的动力……
公司简介：
新东方，全名为北京新东方教育科技（集团）有限公司。总部位于北京市海淀区中关村，
是中国目前最大的综合性教育集团。由北京大学西语系英语专业1980届本科学士俞敏洪创
立，经过十多年的发展，已发展成为一家以外语培训和基础教育为核心，拥有短期语
言培训系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产
业系统、科技产业系统等多个发展平台，集教育培训、教育研发、图书杂志音响出版、
出国留学服务、职业教育、新东方在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教
育科技集团。
公司发展历程：
1993年11月16日，北京中关村一间低矮的平房里，新东方诞生；
1995年至1998年，在俞敏洪的努力下相继吸引了一批富有创意与实力的教学和管理者，增
强了新东方的实力；
1997年10月18日，新东方总部搬迁至中关村礼堂；
1999年1月18日，新东方学校总部从中关村礼堂迁入中关村路15号；
2000年9月，上海新东方学校和广州新东方学校相继成立；
2000年底，新东方教育在线（）成立，专门从事远程教育，成为著名的
教育门户网站。
2002年1月9日，多伦多新东方学校正式成立，标志着新东方开始进军海外市场。
2002年，武汉新东方学校、西安新东方学校、天津新东方学校、南京新东方学校相继成立。
2002年，北京新东方ELITE精英英语学习中心成立标志着新东方挺进高端英语培训市场。
2003年6月，北京新东方大愚文化传播有限公司成立，标志着新东开始迈向文化产业领域。
2003年7月，成都新东方学校、重庆新东方学校、沈阳新东方学校、深圳新东方学校相继
成立。
2003年9月，北京新东方扬州外国语学校成立，标志着新东方挺进基础教育领域。
2004年8月15日，新东方泡泡（POP）儿英语第一中心正式启用，标志着新东方对少儿连
锁店经营模式的尝试。
2005年，长沙、济南、杭州、哈尔滨、郑州、长春、太原新东方学校相继成立。
2005年10月14日，新东方迁入中关村核心区域海淀中街6号新东方大厦，标志着新东方
新旅程的开始……
2006年，石家庄、福州、合肥、昆明、苏州、株洲、宜昌、鞍山、佛山、泰兴相继成立新
东方学校。
2006年9月7日，新东方（EDU.NYSE）在美国纽约交易所正式挂牌上市。
新东方上市之后，按照原有的发展模式与既定战略不断的壮大和巩固，占据全国60%以上的
教育培训市场份额，成为教育培训行业的领头羊。
2
公司使命与愿景：
成为优秀的教育机构（Becoming an Outstanding Educational Organization）
培养成就中国的精英 （Educating the Next Generation of Chinese Leaders）
推动中西文化的融合（Promoting Cultural Exchange between China and the World）
新东方将“成为优秀的教育机构”作为自己的使命与愿景之一，这样的定位是准
确的，能够鲜明的指出企业发展方向，明确企业奋斗目标，符合长期导向的要求。后
两者明显具有宣传和憧憬性质，或者明显带有企业领导者的个人主观意向，暂不作分
析。
新东方的盈利模式：
企业的价值最终是体现在盈利水平上的，作为企业新东方也不例外。新东方是一
家以教育培训为主的培训机构，如托福培训、雅思培训、GRE培训，GMAT培训等，
为各阶段学生（以大学生和出国留学生为主）提供各种服务方案，包括出国留学方案，
职业选择方案等。除此之外新东方通过以总裁俞敏洪为主的上千次公益励志讲座和各
种社会公益活动，来提高企业的公众形象和品牌认可度，创造了中国大陆教育培训行
业的最大品牌。从这些方面可以看出，新东方的盈利模式是依托品牌和客户解决方案
渗透到顾客的内部价值链中从而发掘盈利潜力。
上述的盈利模式具有附加值高、实际成本较低、持续性较强、客户认可度强等优
点，但是品牌的维持和提升对企业是一个巨大的挑战，品牌的维护往往需要几代人的
不懈努力和极大的耐心，更需要持续地不间断地提高产品品质和服务质量以及持续性
的创新活动。现在的新东方发展历史不过短短十几年，新东方的成功除了新东方培训
方式和管理因素之外，很大程度上还具有像俞敏洪、王强、包凡一等这样一批富有艰
苦经历和创业励志故事的灵魂人物，及各种各样的励志演讲的推广因素。新东方上市
之后的发展历程和状况后者因素更为明显。所以在以俞敏洪为首的领导层逐渐淡出新
东方时，企业的可持续发展和盈利模式的维持可能将会成为新东方使命和愿景实现的
最大问题！
新东方发展的外部环境分析：
宏观环境：
3
文化大革命结束，标志着我国十年动乱的结束。我国1977年恢复高考以及，大
学生群体不断增多，文化教育培训的需求群体不断扩大，再加上十一届三中全会之后
的对外开放，我国与其他国家逐渐建立起外交关系和外贸关系，中国经济的发展对外
语特别是英语的需求猛增，特别是对外贸易及谈判（对英语能力强的专业人员的需要），
外资的招聘条件，出国留学的需求，国内考试经济的兴起与繁荣都给我国的培训行业
提供了一个千载难逢的市场机遇和机会，也给新东方的创立和发展创造了条件。
行业环境：
图表 1 我国目前民办教育行业情况
4
80年代末90年代初，当时的中国教育培训行业刚处于起步阶段，教育培训行业
虽然机构众多，但是规模都比较小，教育培训水平也是参差不齐，特别是行业秩序混
乱。教育培训制度还存在着很大的教学问题和管理问题等，这是当时俞敏洪创立新东
方的有利条件。进入21世纪，我国教育培训行业基本已趋于成熟，市场趋于饱和状
态，竞争也处于白热化状态，原有的业务已经不能够在继续扩张，需要探索新的模式，
满足新的顾客需求，才能够进一步发展。
竞争对手分析：如图所示
从这个图形我们可以看出，新东方虽然处于行业的领导地位，占有大量的市场份额。但
是在行业中需要面对像学而思，新航道这些实力不俗的同行的竞争，甚至会受到竞争对手舆
论方面恶意的攻击，如：“新东方惊天内幕：老师资历造假，女学员参加培训纷纷失身”“两
名上海新东方的学员，对新东方教师的教学质量发出质疑，同时质疑数名新东方教师对相关
5
《发展战略英语》
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