篇一：马云给年轻人的创业课
《马云给年轻人的创业课》
任雪峰著 / 中国画报出版社
【一句话点评】
创业是一个艰辛的过程，没有吃苦的准备，肯定是坚持不下去的。在马云看来，创业就是与困难、失败为伍，在困难和失败面前，很多平庸之辈都低下了自己的头颅，只有少数不甘心失败者，才能忍受常人
不能忍受的挫折，奋力拼搏，创造新一轮的辉煌。
【创业需要有一种“疯”劲，只有偏执狂才能生存】
英特尔创始人、董事会主席安迪·格鲁夫在其著作《只有偏执狂才能生存》一书中说：“这是偏执狂才能成功的时代，只有偏执狂才能生存！”他表示，只要涉及企业管理，他就坚信偏执万岁。作为一名管理者，最重要的是要以偏执狂的姿态去思考任何事情，从而击败对手的阴谋。现在，安迪·格鲁夫的这段话几乎已经成为商业领域的一个定律。而作为中国最早一批IT创业者，马云一开始就展示了他超乎别人的“偏执基因”，这种偏执基因的外在表现就是他的“疯”劲。从创业伊始，马云的很多行为在常人甚至身边的人看来，都是近乎不可理解的“疯”。
1995年，刚刚步入而立之年的马云在当时已经是杭州十大杰出青年教师，校长还许诺他外办主任的位置。但是，就在大家都认为他在学校发展前途光明的时候，特立独行的马云作了一个疯狂的决定，放弃了高校教师的铁饭碗，毅然投身自己完全不懂的互联网。身边的人都被他的决定惊呆了，甚至连父母也认为他“疯”了。马云找来24位朋友征求意见，结果找来了23张反对票。
“我想了一个晚上，第二天早上决定还是干，哪怕24个人全反对我也要干??很多年轻人是晚上想想千条路，早上起来走原路。”马云现在让我们看到的都是他在互联网创造的辉煌和光环，但如果多年前他只安分地做着外语教师，他也就没有创造互联网神话的机会了。
毋庸否认，创业者要想取得成功，是需要一点“疯狂”的。成功者都是偏执狂，这也是为什么成功的人只有3%的缘故。而“偏执”中就有疯狂的因子。当然，我们应该认识到，这种疯狂不是指盲目的偏执，它代表的是一种大胆的想象、坚定的忘我和专注的执著。把自己的主要精力和时间放在热爱的事业上，最终利用聚焦原则把能量发挥到最大，取得的效果也会最佳。马云的疯狂无疑就是这一种，这也是年轻的创
业者应该从马云身上学到的一点。
【抵住机会诱惑：太多机会容易导致犯错】
“CEO的主要任务不是寻找机会，而是对机会说NO。”马云不仅是这样说的，也是这样做的。创业之初，马云就要求阿里巴巴员工有一种踏踏实实的创业精神。在创业的最初期，偏安于江南一隅的阿里巴巴，默默无闻，仿佛并不存在，没有多少人知道杭州有这样一家电子商务公司。“一个公司在两种情况下最容易犯错，第一是有太多钱的时候，第二是面对太多机会的时候。”
2002年底，互联网世界开始回暖。中国著名的网络公司如新浪、搜狐等相继实现盈利，而一些颇有市场前景的互联网项目也初露端倪，阿里巴巴的网商用户也已经超过400万家，马云开始面临新的诱惑。当时，几乎所有的人都认为：阿里巴巴拥有那么多有价值的注册客户，具备了开拓任何领域的最佳条件。这个时候，是投资游戏、短信，还是继续做电子商务，是马云要作的重大决定。而马云最终的选择是——不改初衷，一条道走到黑。
后来，在一次讲演中，马云回忆说：“我相信，如果我当初投入游戏一定会赚钱，但是游戏不能改变中国，游戏不是我们的使命，不是我们想做的事情。在网络游戏领域，全世界最强大的国家是美国、日本和韩国，但他们没有鼓励自己国家的人玩游戏，中国无数家庭很快也开始阻止孩子玩游戏。当时我觉得电子商务要5年以后才赚钱，所以这个决策非常难。那个时候，如果想赚钱，还可以进入短信领域。”的确，马云从没有改变过方向，尽管无数次遭遇各种机遇的诱惑，但他始终不改初衷。这一点也是我们众多年轻的创业者最需要学习的一点。
创业最大的挑战不是能不能发现和把握机遇，而是能不能抵制诱惑。机遇的背面是风险，这是经济活动的基本规律。对于创业者而言，在具备了一定的资金、技术、团队之后，能否审时度势地评估风险与收益往往意味着创业的成败。所有失败的企业都有一个共同的特点，就是没抵挡住诱惑，战线过长，最后才会出问题。所以说，创业者一定要脚踏实地走好每一步，抵挡住机会的诱惑，千万别在机会中迷失自我。
【执行力高于一切】
何谓执行力呢？它指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。没有执行力的公司就像一盘散沙，看起来员工都很勤奋，经常加班加点，可到头来往往什么都做不好。
在中国有一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理方法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就有一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。
联想集团创始人柳传志曾这样解释了执行力的重要性：“决定一个企业成功的要素有很多。其中，战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。如何将这三个要素有效地结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将这三者进行有效地结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。” 马云也曾说：“孙正义跟我有一个共同观点，我们俩人在东京讲过：一个是‘一流的idea加三流的实施’；另外一个是‘一流的实施，三流的idea’，哪个好？我们俩同时选择‘一流的实施，三流的idea’。”这个社会上的大多数成功者，他们之所以成功，不是因他们有多少新奇的想法或者多好的机遇，而是因为他们拥有着优秀的执行力。
【创业者应该学会和不喜欢的人相处】
马云是一个性情中人，在《赢在中国》节目里，他曾向一位选手坦言，他自己也不愿意与不喜欢的人相处，但是为了大局，为了实现自己的梦想，他会选择与自己不喜欢的人和好相处。
“我和你一样，不愿意和不喜欢的人交往。但是对于客户，哪怕你很不喜欢他，你也要尊重他，不要把客户当白痴。客户不喜欢你，一定有他的原因和理由。对于同事也一样，很多人因为不喜欢某个同事就不愿意跟他一起工作，你不喜欢他，可以不跟他做朋友，但一定要做同事。”
的确，商业交往过程中，创业者会与形形色色的人打交道。在这些人中，难免会有自己不喜欢的人。创业者应该学会与不喜欢的人相处。“作为创业者，最重要的是通过跟人打交道，通过团队协作才能拿到自己的结果。”
学会和不喜欢的人相处是一种技巧。人的某种本能趋势就是与自己喜欢、欣赏的人靠近，同样也就远远地躲开那些自己不喜欢、不愿意打交道的人。然而，对于创业者来说，生活中没有那么多的随心所欲，由于各种各样的原因，我们经常要与自己不喜欢的人，甚至是与自己相敌对的人打交道，这就需要用到一些技巧，那就是用真诚的态度对待每一个人，包括你不喜欢的人。
【人尽其才，别把飞机引擎装在拖拉机上】
在创业初期，马云在国内国外请过很多高手，除了大量哈佛的MBA，还有一些来自世界500强的大企业的管理人员，但结果并没有想象的那么好，几乎都是水土不服。对于这样的现象，马云有一个众所周知的比喻：“好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来。”对于这些人的能力水平，马云并没有丝毫的怀疑，他们的水平如同飞机引擎一样，但疑问在于：如此高性能的引擎就适合拖拉机吗？
马云强调的是一个关于人才使用的新概念：是不是人才，关键在于把他放在什么位置上去做事，如果他能做得好，做出成绩来，他就是人才；如果不行，即使有着再多的头衔和桂冠，他也不是阿里巴巴所需要的人才。“业界高手们讲得头头是道，感觉真是很有道理，但结果却是讲起来全对，干起来全错！当时太幼稚，公司当时的发展水平还容不下这样的人。”经过这一番折腾之后，马云开始重视企业成长如何用人的问题。
其实，像马云这种用人错误在企业发展到一定阶段后很普遍，尤其像阿里巴巴这样的超速企业，其在巨大的管理压力下往往会急功近利地引进“素质空降兵”，但却忽略了企业自身并不具备让这些人发挥能力的管理基础。在超速发展中，企业会新增很多部门或项目，但由于人才缺口大，“素质空降兵”的覆没率又比较高，往往不得不火线提干，把一些不成熟或者并不适合这一位置的人，推出来独当一面。这种因岗塞人的现象，最直接的恶果就是导致企业新部门或新项目的投入大、产出小，效率低。如果是在关键部门和关键岗位上出现这种情况，将直接影响到企业的整体发展速度。
在阿里巴巴的“素质空降兵”几乎全军覆没后，马云冷静地捕捉到了阿里巴巴用人的关键点，没有急着火速提干，也没有把一些不成熟者放在不适合的位置上，这些不成熟者甚至包括跟随自己一起创业的“十
八罗汉”。关键位置，即使空着，他也不愿滥用，直到找到合适的人才为止。管理要从发挥人的作用入手。知人善任，人尽其才。因为用人的目的，就是为了让员工发挥最大的才能，让他充分体验到“价值”的所在。然后才能充分调动他的积极性、创造性，让他出色地去完成某些任务。
【本文完】
篇二：马云创业经典语录
马云创业语录
1、马云：不能统一人的思想，但可以统一人的目标。千万不要相信你能统一人的思想，那是不可能的。30%的人永远不可能相信你，不要让你的同事为你干活，而让他们为我们的共同目标干活。团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易的多。
2、马云：我最遗憾的错误。01年，我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。现在十年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总或董事。我相信两个信条：态度比能力重要，选择同样也比能力重要!
3、创业者书读得不多没关系，就怕不在社会上读书。
4、人要有专注的东西，人一辈子走下去挑战会更多，你天天换，我就怕了你。
5、创业者光有激情和创新是不够的，它需要很好的体系、制度、团队以及良好的盈利模式。
6、马云提醒：细节好的人格局一般都差。①有人觉得我牛，6分钟说服了孙正义，其实是他说服了我。见孙正义之前，我在硅谷至少被拒绝了40次。②做企业赢在细节，输在格局。③格局，“格”是人格，“局”是胸怀，细节好的人格局一般都差，格局好的人从来不重细节，两个都干好，那叫太有才!
7、一个好的东西往往是说不清楚的，说得清楚的往往不是好东西。
8、马云谈创业。①一个好的东西往往是说不清楚的，说得清楚的往往不是好东西!②创业要找最合适的人，不一定要找最成功的人。③这世界最不可靠的东西就是关系。④免费是世界上最昂贵的东西。⑤今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。
9、上当不是别人太狡猾，而是自己太贪，是因为自己才会上当。
10、在今天的商场上已经没有秘密了，秘密不是你的核心竞争力。
11、你的项目感觉是一个生意，不是一个独特的企业。
12、马云创业语录：中国商人千万别在“红道”上混
①人一辈子要明白钱和权两个东西是绝对不要碰在一起，当了官永远不要想有钱，当了商人千万别想权;
②钱和权这两个东西碰在一起就是炸药和雷管碰在一起，必然要爆炸;
③胡雪岩的悲哀就在于他是红顶商人;
④中国商人千万别在“红道”上混。
13、马云创业语录：年轻人必须思考的4大问题
①什么是失败?放弃就是最大的失败。
②什么叫坚强?经历许多磨难、委屈、不爽，你才知道什么叫坚强。
③你的职责是什么?比别人多勤奋一点、多努力一点、多一点理想，这就是你的职责。
④傻瓜用嘴讲话，聪明人用脑袋讲话，智者用心讲话。
14、马云创业语录：人生在世在做人，不是做事
我跟自己讲我们到这个世界上不是来工作的，我们是来享受人生的，我们是来做人不是做事。
如果一辈子都做事的话，忘了做人，将来一定会后悔。
不管事业多成功、多伟大、多了不起，记住我们到这个世界就是享受经历这个人生的体验。
忙着做事一定会后悔。
15、马云创业语录：高手的竞争论
①一定要争得你死我活的商战，是最愚蠢的。
②眼睛中全是敌人，外面就全是敌人。
③竞争的时候不要带仇恨，带仇恨一定失败。
④竞争乐趣就像下棋一样，你输了，我们再来过，两个棋手不能打架。
⑤真正做企业是没有仇人的，心中无敌，天下无敌。
16、马云创业语录：别把抱怨当习惯
人是退化最严重的动物。跟兽比人很“弱肢”，和狗比人很“闻盲”，但人类“进化”了抱怨。
偶尔为之无大碍，但当抱怨成习惯，就如喝海水，喝的越多渴得越厉害。
最后发现，走在成功路上的，都是些不抱怨的“傻子们”。世界不会记得你说了什么，但一定不会忘记你做了什么!
17、马云创业语录：马云给初创企业者的忠告
①大家看不清的机会，才是真正的机会。
②让员工笑着干活。
③客户第一、员工第二、股东第三。④抢在变化之前先变。
⑤忘掉money，忘掉赚钱。⑥小聪明不如傻坚持。
⑦心态决定姿态，姿态决定状态。
篇三：马云浅谈创业
马云谈创业
我从1995年开始创业，阿里巴巴从1999年开始创建，走到现在，很多经历听起来很传奇，但我从来不敢有成功的想法。每次我说"成功"两个字，起码要倒霉一年。很奇怪，成功跟倒霉往往跟在一起。今天媒体上说我们，大部分是比较好的东西，把我们中间犯的无数愚蠢的错误忽略了。我想等我退休以后，会写一本书，叫"阿里巴巴的一千零一个错误"。
事实上，2000年、20001年阿里巴巴是极其糟糕的。为什么？互联网没人看得起，电子商务更不靠谱，阿里巴巴听起来古里古怪。那个时候招人真难，北大我都不好意思进去。我们说，只要街上不是太残疾的人我们都要（笑声）。我至今还记得，我们山东办事处的人来应聘的时候，他听说阿里巴巴不错，就到这个地方来应聘，当时我们办公是在当地的住宅楼里，他晚上七点钟走到了六楼，越走越怕，就打电话给老婆说，一会儿我进去，要是出不来你就报警（笑声）。当时招一个人太难了。为什么阿里巴巴活下来了，我后面会讲。但我相信，绝大部分人通过媒体了解的阿里巴巴都不是很真实。第一，我们没有别人说的这么好，我们毕竟才九年的时间，九年的时间犯过的错误很多。高速成长的互联网对于任何国家、任何人都是新的行业。另外，我们员工的平均年龄是26岁，也都是犯错误的年龄，所以一路过来肯定有很多麻烦的事。
当然我们也没有别人说的那么坏，中国人经常讲阴谋论，见什么事就说这家伙一定是这样的，或者是那样的，我们其实没这么复杂，否则也不会走到现在。
2001年哈佛大学到我们公司来写案例，我觉得他们挺逗。有六七个人，在我们公司待了一个多礼拜，几乎跟每一个人都谈过，我也花了很长时间跟他们谈。之后写了一篇案例，说这就是你们阿里巴巴，让我签个字。我看了以后发现，那不是我们公司。他们说，这就是你们公司。讨论了两天，没有结果，最后说总得签个字吧，我就签了个字，后来就成了哈佛案例，所以我现在一般不太相信那些案例。
了解阿里巴巴最好的办法，是在这儿待过三年，我保证你能了解真正的阿里巴巴。所有加入阿里巴巴的员工，从18个人到现在已经有一万多员工，经历了九年的时间，几乎每一个人，我都花一个半到两个小时，就像今天的讲话一样，我把我的话讲完，你该问的问完。我不承诺你会有钱，不承诺你会成功；但我承诺你会很倒霉、会很委屈、干的很好还被挨骂。这就是我的承诺。
阿里巴巴的创立和存活
阿里巴巴最早的想法非常简单。我在1999年前后做了一个判断，中国一定会加入WTO，加入WTO之后，中国前五年一定以出口为主，后五年一定以进口为主，我们怎么帮助中国企业出口？就这么一个简单的想法。这个平台怎么来的？那时候我在北京工作了14个月，离开北京的前一个礼拜我去了一趟长城，看见长城的砖头上到处写着“到此一游”，我就想，这是什么？这就是最早的BBS，看来中国人就爱好这个。假设能够把我们的网站做到极其简单，相当于BBS，一打开所有人都会上，能不能也帮助中国企业做出口生意呢？这就是阿里巴巴最初的想法。
我想了这个主意之后，和我们的技术人员发生了很大的冲突。我认为，BBS必须进行人工管理，你今天想卖什么，想买什么，什么信息可以放，什么信息不可以放，要把它进行分类。我们的技术人员说，你违背了互联网精神。我说什么叫互联网精神？他说互联网精神就是自
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由、民主、开放。我说不行，必须给它分类。讨论了半天，僵持不下，最后我跟他说，立刻、现在、马上，按照我的方法去做。然后就有了阿里巴巴。
2003年，我第一次去哈佛MBA演讲，谈到阿里巴巴存活下来的原因，我说主要有三个：第一，我不懂技术；第二，我没有钱；第三，我从来没有计划。
第一，我不懂技术。到今天为止我也不懂互联网技术，也不懂计算机；我到现在还不明白软件是怎么写出来的，为什么会跑，跑哪儿去了。但我没觉得不懂技术是一种耻辱。我坚信一点，技术是为人服务的，人不能为技术去服务。我要求工程师任何软件出来我先试试看，我如果不会用，意味着80%的人都不会用，你就扔到垃圾里，重新来过。正因为这个原因，我们的软件使用起来非常简单，中国2000多万中小企业的老板都会用。
第二，我没有钱。我们的创业极其艰难，从零开始，18个人凑够了10万块钱，每花一分钱我们都极其艰难。我们知道没有钱的难受。今天阿里巴巴集团可能是中国互联网公司中最有钱的公司，但我们还是保留了当年的习惯。很多创业者犯错误不是因为没有钱，而是因为有太多的钱。想想看，就是这个道理：没有钱不会犯太多错误，有了钱乱犯错误。
1999 年我融资100万美金。有了钱怎么办？首先就想到请人，请最优秀的人。最优秀的人在哪儿？跨国公司的副总裁，MBA，最好是世界五百强的人。那些人进来之后，讲公司的战略、前景，讲得你热血沸腾。我们有一个副总裁负责营销，第一个月跟我谈市场预算的时候，说今年需要1200万美金。我很惊讶。他说很抱歉，以前最少要花2000万美金（笑声）。怎么办？你不听的话好像不尊重他，你要听他的话，我总共才融了100万美金。最后没有办法，还得请他离开。
这些错误使我们明白，办公司不是要找最优秀的人，而是要找最合适的人。波音747的引擎是很好，但如果你配的机器是拖拉机，发动引擎就爆炸（笑声）。企业发展是一步一步往前走，每一步走的时候，用的是脑子而不是钱。做企业拼的是智慧，拼的是勇气，拼的是团队的合作。假如企业家之间的竞争是靠钱的话，那银行更厉害，风险投资更厉害。有优势的时候钱就会来。很多创业者的计划书说，我什么都有，就是缺钱，那这个计划基本没用。 第三，我不做计划。从1999年做互联网到今天，我没有写过商业计划书——对了，写过一份，第一份商业计划书被风险投资公司给拒绝掉了，从此我就不再写计划书。计划书写得越厚，越容易脱离实际，说将来会这样、会那样，你也不知道在骗谁。你不按照计划书说的办，骗了投资者；按计划书呢，形势又在变化。你设想的某个东西，可能完全不是客户的需求，而且他的需求经常在变，所以我们不定计划。
这三个理由到今天我还相信。另外，我相信，一个公司不能经常讲两件事情：第一不能讲技术很好。你说自己技术很好，就有人来找你麻烦，天天来考验你。我技术不好，他才没兴趣。其实，如果技术不好，我们的网站怎么可能有2000多万家中小企业使用，一天的交易笔数是200万笔。第二不能讲服务很好。你服务很好，就来找你试试看，在任何时候都会被人家骂。你进去酒店的时候，标着三星级、四星级，发现服务是五星级的，会很高兴。假如五星级的宾馆，再好的服务都觉得是应该的。
关于领导能力和团队组合
互联网是一个综合的行业，是由服务、技术各方面整合起来的体系。走到现在为止，我们非常重视对客户的服务，但也要用强大的技术来支撑。
一个不懂技术的人怎么领导互联网公司？外行是可以领导内行的，关键是去尊重内行。
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我跟工程师从来不去吵架，很重要的一个原因是没法吵架，他跟我说什么系统、软件，我搞不懂，但是有一项东西必须搞懂：按照客户的需求去做。我代表着中国80%的不懂电脑的人，客户的需求就是我的需求。很多工程师说，你不能这么想，你怎么这么看问题。我说没办法，80%的人都跟我一样，你把它做出来，我告诉你要去哪里。
有矛盾的时候怎么解决？首先是互相理解和尊重。当然，也有必要的手段。美国前国务卿鲍威尔曾说，假设向你报告的人不按你所说的去做怎么办？第一，retrainhim（重新培训）；第二， remove him（调离），第三，firehim（开除）。你不这么做的话，其他人会觉得泄气，心想我们干得累死，不干活的什么事没有。这样你的东西就会执行不下去。
要记住，领导永远不要跟下属比技能，下面的人肯定比你强；如果下面的人不比你强，说明你请错人了。但你要跟他比眼光，要比他看得远；读万卷书不如行万里路，眼光的高度要在领导的水平线上。第二，要比胸怀。男人的胸怀是冤枉撑大的。你对你的部下、员工、团队要包容；合作不是一天两天的事，如果你是对的，永远有机会去证明。
第三，要比实力。你抗击失败的能力比他强。一块砖头掉下来，别人挨一下就倒了；你挨了一下，一点反应都没有。这就是优秀领导的条件。一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。
说到团队，中国人都喜欢刘（备）、关（羽）、张（飞），但这样的团队很难找，千年等一回。我最喜欢的是西游记团队，唐僧、孙悟空、猪八戒，这些人很容易找。唐僧这样的人，能力没有多少，但目标很明确，就是取经，这样的领导你们单位有没有？有。
孙悟空是能力最强的，但是他的麻烦也很多，成功是他、失败也是他，这样的人你们单位有没有？也有。猪八戒就更多了（笑声），干活的时候能躲就躲，有吃有喝的时候来得最快。沙和尚呢？管它什么使命感、价值观，一天八小时打卡上班（笑声），挑着担就走。这样的团队到处都是，这是生活中实实在在的团队，但就是这样一个团队，经过了九九八十一难，取得了真经。
我这么总结：做人要像沙和尚，当领导要像唐僧，做事要像孙悟空，生活要像猪八戒。阿里巴巴从18个人发展到1万多人，我们越来越轻松。我们团队的文化核心是什么？我们都是平凡的人，聚在一起做一件非凡的事。我们不要精英，阿里巴巴不欢迎精英。假如你认为你是精英，请你离开我们，因为我相信，如果有人说"我是精英"，这个人肯定不是精英。一个真正是精英的人，会把自己看成很低；当他以平凡的心态加入团队的时候，才有可能做出成就。
我以前经常反对MBA，现在不反对。但他们刚来的时候，不要让他去做管理，可以把他们放在第一线去。有一些MBA来了阿里巴巴，我让他们去广东销售部做销售，6个月以后活下来的，你说任何话我洗耳恭听，如果你死了，see you next time（笑声）。就像打篮球，他们这些MBA的身材可能都是两米、一米九，非常高，但打篮球的时候不愿意蹲下去；我们这些人身材就是一米六，但天天在练，所以投球很准。当然，组球队的时候，不能老是找矮子，也要找一米八、两米的高个儿，关键是他们进来以后，要让他融入团队里。
现在我让很多同事去读MBA。他们在学校里听了课回来感叹，这些东西早该学了。我跟他说，早的时候学就没用了。我说，我不希望你们每门功课考优秀，重要的是选择你需要的东西，或者说按照自己的能力去选择学习的内容。学了以后，把自己所学的东西忘掉，你就毕业了。如果你跟我说，书上是这么说的，我们案例是这个样子的，那你根本没有毕业，因为
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知识还没有成为你的本能。他们回来以后，我发现，这些人的系统思考不一样了，看问题的角度不一样了，理论水平不一样了，确实很好。所以，请来的MBA，你得让他到第一线去干；而企业内部的人，必须送出去学习，这样的体系和制度非常重要。
管理一百个蠢人是容易的；管理一百个聪明的人很难，因为每一个聪明人都觉得自己特别能干，而且谁都不服谁。怎么管理这一百个聪明人？领导者要有超凡的眼光、胸怀和实力。聪明的人还是有弱点，或者想有名，或者想有利；只要有弱点，人都能管理。但和尚很难管（笑声），他没有欲望，给什么都没用，所以说“宁带千军，不带一僧”。我研究过宗教的管理，后来发现，最有效的管理是用文化去管理，而不是用制度去管理。你用文化体系、价值观体系告诉他，什么该做，什么不该做。我们从18个人发展到1万多人，靠的就是使命感、价值观、共同目标。
关于使命感、价值观和共同目标
在水浒传里，梁山好汉有一个共同的使命感：替天行道。很多人一说到阿里巴巴，就说我们喜欢马云，我们要为你工作。我一听，完了，这些人不能请，我的员工不能为我工作，要为我们共同的使命工作。假设梁山好汉没有一个替天行道的使命，这些人就会打起来。只有靠共同的使命感，员工才能长期共事，朝一个方向努力。
一百多年前，GE 创业的时候说，要让天下亮起来；所有人都朝着这个方向，做的电灯泡越亮越好。迪斯尼要让全世界的人开心起来；拍了这么多电影，就是让你开心，包括员工也开开心心。假设你今后要建立一个公司，一定要有很强的使命感，我自己也是这么多年越来越悟出这个道理。所以，阿里巴巴内部定了一个使命：让天下没有难做的生意；通过互联网，让中小企业做生意变得越来越简单。很多人把使命贴在墙上，“为人民服务”，这基本上是一句空话。怎么让它不成空话？需要考核。要在确定使命之后，使服务、产品、制度都围绕这个使命去做，任何东西违背了我们的使命，就必须拿掉。第二，必须要有价值观，约法三章。我们公司做人的道理要讲究诚信、讲究激情、讲究敬业；做事要讲究团队、讲究拥抱变化、讲究客户需求第一。这些东西不一定对，但到我们公司就必须按照这个价值观去做。你今天到了寺庙里见了菩萨，你不能说“上帝保佑”（笑声），你到了教堂里，也不能说菩萨保佑我。我们的价值观就是我们这儿的“经”，不一定对，但来了就得念，还得照着做。怎么做？我们每一条价值观都要打分。从2003年到现在，五年多了，我们每个季度都考核，纵坐标业绩，横坐标价值观，每一条进行打分。我相信中国没有一家公司像我们这么做。 假设你的业绩很好，价值观很赖，不讲究团队，讲究个人英雄，或者说欺骗客户、夸大其词，我们称之为野狗，这样的人不能要。有的人是价值观很好，关心同事，孝敬父母，但是没有业绩，这些人称之为小白兔，也得离开。只有两样都好，才有可能赢。我们是两个指标各占50%，每个季度考核，考核了五六年，就变成了日常行为。如果光说的话，就变成天天上课，没有多大用处。企业和学校有很大的区别，教授上完课，可能工作就做完了；但我们的课上完以后，工作还没有开始，还有很长的路要走。所以，我想告诉大家，必须对价值观进行考核。
我给大家讲一个例子，我们怎么坚持价值观的考核。2002年，我们提出全年盈利一块钱。因为前面我们都是亏损的，每年亏损几百万，所以盈利很困难。怎么盈利？从一块钱开始。一块钱目标很明确，人人可以帮忙，我多做一个客户，或者电省一点，完全可以做到。但我们碰到一个麻烦，2002年在中国做电子商务，给人做网页、做网站，尤其是针对中小企业，
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大部分必须给回扣。价值观告诉我们，不可以做这种事情。但是不做这个事情，你马上就死，因为你拿不到订单。怎么办？我们为此开了一天的会，绝大多数人都说，活下来再说，先活下来，明天把自己洗干净了就行；又有人说价值观很重要，这么做不行。最后到下午七点钟，我决定，宁可把公司关了，也永远不给回扣。大家说可以，那就这么走下去。一个月以后还行，第二个月突然发现了问题。当时我们一个月的营业额只有15万、16万，其中有两个销售人员就做了12万、13万，但是这两个人给回扣。怎么办？如果把他们两个开掉，我一个月只剩2万的营业额。后来我说，不管怎么样，一定要拿下。当时大家都认为不可能。怎么可能呢？最后，这两个人开掉了。这对所有的员工都是血的教训，从那个时候开始，大家知道，阿里巴巴的价值观是真
的。到今天为止，阿里巴巴最最值钱的就是价值观体系。很多人说跟阿里巴巴合作很放心，因为我们不给回扣，可以把钱用在如何帮助企业成长。所以说，价值体系的建设，赢得了中小型企业的信任，使阿里巴巴走向成功。更最重要的是，这一帮人经过了价值观、使命感的锻炼，很容易形成一个共同的目标。如果你没有共同目标，他想往东走、他想往西走，谁也活不成。我们的共同目标有三点：
第一，我们要做持续发展102年的企业。102年听起来古里古怪，什么意思？你们给团队目标的时候一定要准确，目标越准确，实现的可能性越大。如果说我们做百年企业，又成了贴在墙上的口号，因为很多企业都说要做百年企业。我们诞生于1999年，我们想做到2101年，横跨三个世纪，所以是102年。102年以后跟我没有关系了，我看不到102年，但是提出这样的目标很明确，便于制定具体的制度和政策保证能够它能够实现，所以我们定出了102年的目标。 第二，要成为世界十大网站之一。1999年的时候，要成为十大网站之一是很难的，那个时候我们公司排到了大概第三十四万名（笑声），现在开始有一点儿靠谱了，雅虎、淘宝、阿里巴巴全加起来的话，全球十大网站之一还是有希望。
第三，我们希望成为一家真正打入世界五百强的中国民营企业。到今天为止，阿里巴巴没有向银行贷过一分钱，没有向政府要过一分钱，没有一分钱的负资产。假设我们真正凭借自己的实力打进世界五百强，说明中国的土壤上能够生长出世界级的企业；凭借价值观和使命感，我们可以诞生出让中国人骄傲的企业。所以说从今天起，我们所做的一切，必须符合这个目标。
价值观的塑造，就像一个人锻炼身体，身体好的时候一点感觉也没有；等你生病的时候，作用就发挥出来了。阿里巴巴最大的考验是在“非典”，我们一位同事到广东去，被怀疑带着非典回到杭州，我们公司五六百号人全部被隔离，我被隔离了八天。在隔离之前的半天，我判断我们可能会被隔离，因为我们那个女孩确实发烧了，也确实去了深圳。这种情况下，我们立即进行应急防范。我要求公司所有员工立即撤出办公室，把电脑搬回家，每个人在家里联上网络。互联网作为防范战争的发明，就是为了分散工作，跟各个地方联系。我们想，如果不被隔离，就当军事演习，一个礼拜之后大家再回来。结果，第二天果然被隔离了。一隔离起来，这六百人所发挥的作用是大家不可想象的。我们被隔离了八天，八天以内三五千万的客户打电话给阿里巴巴，包括E-mial，没有人知道我们被隔离。这几天挺好，有什么事就打电话到家里，你会听到员工的家人有时候帮着接电话，说“你好。阿里巴巴。”这时候让我极其感动。最近的汶川地震也是这样。非典过后，我们想，如果当时在另外一个城市有一个备份就好了。于是我们后来就在成都的办事处做了一个支付宝的备份体系。没想到地震
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