自问自省

时间：2018-11-09 11:31 来源：免费论文网

篇一：善于沉淀扪心自问方能自省不忘初心(安顺中心唐源浚)

善于沉淀扪心自问方能自省不忘初心

安顺营运管理中心机关党支部唐源浚

在接到支部通知即将开展“党员是什么、入党为什么、我要做什么”的主题讨论活动后，我花了一天时间静下心来思考这三个问题，今天与各位同志一起分享交流，希望大家给予点评、指正。

我们生活在这个快节奏的互联网＋时代，即便是生活在五线城市，与十年前相比，我依然感受到了前所未有的压力和危机感。十年间，发生了太多的变化，各种压力使自己变得浮躁了许多，曾经一度只知道扎头工作忘记自己还是一名党员的双重身份，忘记过自己代表着什么！有时候出去和朋友聚会或是一些老辈子聊天的过程中会听到一些抨击党和国家的话语，那时我会说他们太极端太片面，那些不好的只是一小部分人而已，哪里都有好人坏人，不是党和国家的问题，而是人的问题，他们不代表所有党员。往往这时候，我得到的答案都会是，你太天真！那个时候我真的无言以对，因为我自己也会忘记自己该干什么？

从“党的群众路线教育实践活动”开始到现在的“两学一做”学习教育开展，让我深有体会，社会风气开始逐步向好的方向转变，人们的爱国意识拥党意识也有了提高。我静静的思考了一天，这些转变不仅仅是开展几次教育开展几次学习就能得到的，更重要的是共产党人懂得沉淀懂得自省。这些年精力大多放在经济发

展上去了，却几度忽略了思想的发展，精神建设才是牢固的基础，如果基础不打好房子建得再高大上也是枉然，因为那支撑不了多久。创业难守业更难，这是我们每个人都懂得的道理，但也往往是最容易忽视的问题。如果问我党员是什么？以我目前的思想意识和知识水平理解，党员是一个懂得沉淀自我、懂得问自己为什么、懂得找回真我、懂得战胜自己的人，党员也是由人组成的，人们把党的先进思想付诸于行动，才能称之为党员。而不是因为他入了党、不是因为他把党章背得滚瓜烂熟，他就是真正的党员。如果是！那么这些年也不会出现一些损坏党员形象国家形象的人，那些让老百姓寒心的伪党员。一个合格的党员，应该是一个心怀无数的小爱，并懂得通过不断的学习、自省、改正逐步转变成为心怀大爱的人。如果一个人他连自己身边的人都不爱、连自己的家都不爱，又如何能够将小爱汇集成大爱。又如何能够爱他共产党员的身份，如何代表党去联系身边的群众，做他党员应该做的事呢！

我们每个党员在入党之前都会经历入党联系人、党支部和党委对自己的考察，那么考察最主要的目的就是看你的思想是否进步、人品是否过硬、工作是否踏实，最主要还要看入党动机是否单纯。当初自己为什么入党？动机是什么？我们应该把手放在胸前，好好问问自己的心！如果你告诉我，你是因为心怀天下、心怀百姓才入的党，那我只能说你在撒谎，欺骗自己欺骗组织。据我近些年的观察，和自己当初入党的一些体会来看，其实只有部

分人清楚的知道自己为什么要入党，很多人是昏昏糊糊的就入了党。而在昏昏糊糊入党的这部分人当中，经过支部好好培养长期保持良好学习状态的党员逐步成长了起来，而有的可能就没受到那么好的教育和引导，导致他们偏离了党员的发展方向。所以你问我入党为什么？其实我当时的动机很简单，我是在大学入的党，上大学前自己学习成绩一直都是中等偏下，家庭环境也不好，内心还是有些许自卑，我把入党当作是我进入大学后改变自己，挑战自我的新开端。也只有学习党的先进思想让自己学会成长，才能成为像爷爷一样的好党员，在能力范围内帮助身边需要帮助的人。我想要成为那个可以身体力行，用自己的行动去感染身边人共同进取传递正能量的人。其实入党为什么这个问题，每个人的答案都是不一样的，但是不论当初为什么入的党，现在的我只想说入党为的就是寻找和践行真理、为的就是进步、为的就是强大。

最初的入党动机不止是别人觉得天真，现在的自己回想起来觉得很天真，进入社会工作后我发现很多美好的东西会被工作压力扼杀，人一旦因为加强追求经济的脚步，而停下思考的脚步就会让自己陷入一个自己都无法预知的困境当中并且无法自拔。当我们把工作、学习都当作是一种任务去完成的时候，无形给自己增添了太多的压力，压力过大只会导致你厌倦工作、厌倦学习、厌倦思考，一个党员一旦进入这样的状态，会给自己、给单位甚至给国家造成可怕的后果。今年6月，我入党已经十年，在单位

来说也可以算是一名老党员，但是我却觉得很羞愧，进单位工作八年的时间，经常以工作忙、压力大为借口减少了很多学习时间，快节奏使我们对自己、对单位、对党、对国家缺乏审视，静下心来思考、学习变成了一件难事。如果你问我一个共产党员应该要做什么？我只想回答，应该好好的补补那些缺失了的心。只有学会将自己沉淀下来，好好问问自己你入党的意义何在？这些年你都干了些什么？是进步了还是退步了？还是被社会同化了？只有找到自己最薄弱、最不愿意视人的一面，勇敢的去面对，去改正，才能找回曾经的自己，才能不忘初心继续前进。

我讲不出那么多的政治术语，因为我仍需努力学习，但我所说的这些句句发自肺腑，如果现在我再遇到抨击党和国家的人，我绝对不会再找借口说那只是一小部分人而已，不是党和国家的问题。我一定会很坚定的告诉他们我也是一名党员，你们说的这些这确实是党和国家的问题，而且是大问题，所以我们的党和国家开始自省，查找病根，寻找问题、解决问题。善于沉淀扪心自问，方能自省不忘初心。

这才是真正的中国共产党人，这也正是中国为什么越来越强大的原因。

篇二：读书笔记(自省篇)

自省篇

——中庸之道：你必须具备美德，但也应懂得如何表现自己。——脚踏实地，现实并不能使人如愿。要明智，怀抱最好的愿望，也要做最好的打算。这才能心平气和地承受任何后果。 ——谨慎最能防备欺诈。若对方心思精密，你就更应小心。有人善于将他的事变为你的事。你若看不透他们的意图，就会被人利用。

——如果有过分的期求，则会给自己过分的压力。有了过分的压力，则无以静心干事也。

——慎言：与敌手谈话，要审慎；与其他人谈话，要有尊严。言词愈少，争讼愈少，小事注意谈吐，遇大事时既能应付自如。秘密有神圣的感觉。嘴快的人容易失败。

——愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。

——画八卦，要从下开始画起。因为事物的变化，从基层开始变化，由小极大，

——“修路”理论：假如一个人，走在路上，摔了一跤，而第二个人同样走这条路，还是摔了一跤。这样的话，我们不能去怀疑是这两个人是否很笨，而因为怀疑这路是否很好，而路，恰恰就是一种体制的问题。一切都应该从根本着眼，而不应该只看到表象。

——“木桶”理论：组成木桶的各块板，有长，也有短。我们不应该去一再的去加长长木板，而是应该去加长短木板。因为长木板再长，木桶还是盛不了多少水，而只有达到相互的平衡，才能盛多的水。不能着眼于一点长处而沾沾自喜。而更多的是去发现缺点，然后进行补充和改正。

——“布袋”理论：一个布袋，如果仅仅的在进料口挤满了料，而布袋下面却很空。这样是不对的，因为这样不能达到平衡或者说顺畅的进料。

——“螺丝”理论：在拧进螺丝的前20转，都是一些空转，而最重要的一转，恰恰是拧紧的那一点点。所以很多事情，看似无用功，但实际上却不能缺少。

——关于“主角”与“配角”的关系。团结的合力来自于每一位员工工作的配合。这就是“主角”和“配角”的关系。我觉得必须要做好配角，才能上升为主角。主角和配角有时会互换，这是事物发展的必然结果，所以我们必须用发展的眼光正确看待角色互换。只有在自己所处的位置上面，能推己及人，设身处地为别人想一点，能少以自己，或不以自己为中心考虑问题。要是每一位员工都能做到这一点，合力必然很强大。 —— “大体则有，具体则无”，把目光放得远一些，让生命恬淡成一泓波澜不惊的湖水，告诉自己：水穷之处待云起，危崖旁侧觅坦途。睿智的庄子给我们留下一个发人深省的故事：一个博弈者用瓦盆做赌注，他的技艺可以发挥得淋漓尽

致；而他拿黄金做赌注，则大失水准。庄子对此的定义是“外重者内拙”。由于做事过度用力和意念过于集中，反而将平素可以轻松完成的事情搞糟了。现代医学称之为“目的颤抖”。太想纫好针的手在颤抖，太想踢进球的脚在颤抖。华伦达原本有着一双在钢索上如履平地的脚，但是，过分求胜之心硬是使这双脚失去了平衡，那著名的“华伦达心态”以华伦达的失足殒命而被赋予了一种沉重的内涵。人生岂能无目的?然而，目的本是引领着你前行的，如果将目的做成沙袋捆缚在身上，每前进一步，巨大的压力与莫名的恐惧就赶来羁绊你的手脚，那么，你将如何去约见那个成功的自我?“目的颤抖”是因为心在颤抖。心态太低，远处的胜景便不幸为荒草杂树所遮蔽，平庸的眼，注定无福饱览那绝世的秀色；太在乎了，太看重了，结果，恐惧蛀蚀了勇敢，失败吞噬了成功。

“大体则有，具体则无”，把目光放得远一些，让生命恬淡成一泓波澜不惊的湖水，告诉自己：水穷之处待云起，危崖旁侧觅坦途。

——虚则知实之情，静则知动者正。

置身事外，才会看清真相；保持冷静，才能制定出行动原则

——虚静无事，以暗见疵。

保持虚静无为的状态，往往会从隐蔽的角度得知他人的行为漏洞

——故去喜去恶，虚心以为道舍。

所以应该将亲近好厌恶等情绪一并抛弃，才能成功地使用权谋之术

——君无见其所欲。

君主不应该表露自己的喜好

——去好去恶，臣乃见素；去旧去智，臣乃自备。

君主隐藏自己的好恶，才会得见臣下的本来面目；抛去旧有的成见，不显露自己的智慧，才会让臣下各守其职

——人主好贤，则群臣饰行以邀君欲，则是群臣之情不效。

君主喜欢任用贤能之士，那么臣下就会自我粉饰迎合来君主（说明∶还是让大家各司其职，别把希望寄托在个别的贤能之士身上，防止权利的偏移）

——群臣见素，则大君不蔽矣。是故去智而有明，去贤而有功，去勇而有强。见而不见，闻而不闻，知而不知

群臣本来的面目显现出来，那么君主就不会收到蒙蔽

了。不用智慧可以明察，不显贤能可以成就大业，不逞勇武依然强大。看见就好像没看见，听到好像没听到，知道好像不知道。

——君见恶，则群臣匿端；君见好，则群臣诬能。倒言反事以尝所疑。制在己曰重，不离位曰静。重则能使轻，静则能使躁。

如果是君主所厌恶的，那么群臣就会将其隐匿起来；如果是君主所喜好，那么群臣就会弄虚作假来迎合。故意正话反说或正事反做，来试探臣下。权柄在手就是所说的重，不离本位就是所说的静。持重者能够控御轻浮者，宁静者能够克制急躁莽撞。

——事在四方，要在中央。圣人执要，四方来效。（具体事务交由各级负责人去执行，而君主应保证中央权力的巩固。只要君主能在准确把握全局，那么四方的臣民就会效劳）

15. 众人助之以力，近者结之以成，远者欲之以名，尊者载之以势。（众人会全力帮助他，身边的

人乐于结交他，远方的人真心赞誉他，权高位重的人也会推崇他）

16. 君人者释其刑徳而使臣用之，则君反制于臣矣。（君主听凭臣下私自施予刑罚与恩德，这样一

来就会反为臣下所控制）

17. 使杀生之机，夺予之要在大臣，如是者侵。（生杀予夺之权落在臣下手中，如此一来君主就有

失势的危机）

篇三：领导者七省自问

领导者自省七问

作者简介：罗伯特·史蒂文·卡普兰（[email protected]），曾任高盛公司副董事长，现为哈佛商学院Thomas S. Murphy工商管理教席高级讲师。

身为一位成功的领导者，你很可能像大多数的领导者一样，在职业生涯初期获得过很多指导和帮助，受到过严格的监督、教导和培养。但随着职位越来越高，你得到的坦率且有价值的反馈越来越少。达到一定高度之后，你基本就成了孤家寡人。此时，你如果还有上司，他也不怎么会关注你的日常活动。然而，等到问题暴露，很可能为时已晚，你无法再纠正错误，或者挽回上司对你的坏印象了。等到管理上的失误已经影响到公司的业绩，你更是回天乏力了。一个人无论有多能干、多成功，都难免会犯错误，难免会养成一些坏习惯。在不知不觉中，周围的世界发生了变化，以往奏效的做法现在不管用了。我在高盛公司工作22年，期间参与管理了各种各样的企业，并与许多企业领导有过合作，或者给过他们一些指导。我曾经主持高盛公司的高层领导培训工作，并担任过公司合伙人委员会的联席主席。该委员会主要负责执行董事的考核、提拔和培养工作。凭着这份经历，以及此后对各行各业众多高管的访谈，我发现，即便是杰出的领导者，他们在职业生涯中也难免偶尔偏离正轨。

然而，当局者迷，人们总是对自己的错误浑然不觉。环境、竞争对手，甚至个人情况的变化都可能悄然把你引入歧途。我注意到，成就卓越的领导者有一个重要特点：他们不会考虑怎样才能做到永不犯错，而是设法发现自己工作上的偏差，然后尽快重回正轨。根据我的经验最好的方式就是定期反思。比方说每隔3到6个月，或者只要感觉情况不对头，你就停下手头的工作，认真地问自己几个问题，看看自己目前做的怎么样，有哪些地方需要改进。尽管这种方法听上去非常简单，但就是这些很基本的管理与领导力问题，常常让人们有惊人的发现。

我接触过某大型金融服务公司的一位经理。此人因为业绩考核结果太差而没有得到提拔，他自己对此大感意外，因为考核中着重提出的几个管理问题他自认为都是子虚乌有的。他的上司向他宣读了考核中的几条评语，批评他不善沟通，没有有效地阐明业务战略，并有脱离团队的倾向。已在公司干了十五年的他，认为那样的评语很不公平，感到既迷茫又委屈，对自己在公司的前途也产生了怀疑。最后，他决定直接向5位主要参评人及长期合作伙伴征询意见。在一对一的面谈中，他请这些人毫不客气地提出反馈意见。他惊讶地发现，这些人对他最近采取的几项行动很不满意，搞不清他想让业务朝什么方向发展，而且觉得他已不再重视他们的意见。这些反馈让这位经理认识到，自己平时一头扎在日常事务中，从未抽出时间认真反思自己的行为。这给他敲响了警钟。他立刻采取措施改变了工作方式，努力解决这些问题。一年之后，他的考核结果大有起色，终于成功晋级，经营业绩也有了改善。这位经理是幸运的：及时的反馈挽救了他的职业生涯。不过，他仍然留有遗憾，因为他等到考核亮起红灯，才开始反思自己的领导工作上的一些基本问题，他暗下决心，绝不再犯同样的错误。

我列出领导者必须时常反思的7类问题。其中任何一个问题，都没有所谓的"正确"答案，也不是对每位高管在任何时候都适用。想指出的是，高管应该定期抽出时间反思一些关键的问题，这样就可以不断改进工作，避免酿成大错。一是愿景与工作重点

令人惊讶的是，公司领导者很少问自己这样的问题："我每隔多久才向员工介绍公司的愿景与工作重点？我的员工能答出公司的愿景和工作重点是什么吗？"从资料上看，许多领导都极富领导才能：掌握了高超的人际交往、战略规划和研究分析技巧，深谙团队建设的诀窍，自然还具备了制定公司愿景的本领。遗憾的是，因为忙于日常事务，他们未能向员工充分阐述公司的愿景，尤其是没有让员工明白，他们应该做哪些事情来推动愿景的实现。员工如果不清楚自己努力的方向，以及公司对自己的要求，领导者就很难开展工作。

某"《财富》200强"公司就遇到了这样的问题。这家公司决定开办一个为期两天的管理强化培训班，对1000名高层经理分批进行培训，每期100人。在培训前，参加者都要接受一个360°的非考核性评估（ nonevaluative review ），分别由各自的十位下属对影响此人个人绩效的一些关键要素。然后，公司高管层会查看评估结果，并重点关注每个小组所列出的最突出的五项优点和缺点。尽管这家公司管理的非常好，但几乎每个小组都把阐明公司愿景的能力不足，列为上司最突出的五项缺点之一。实际上，这些经理确实阐述过公司的愿景，但下属的反馈信息有力地说明，他们的沟通工作做得还是不够频繁、不够清楚，未能满足员工渴望得到指引的强烈需求。员工一般都想知道公司想朝什么方向发展，自己的工作重点又应该放在何处。他们很关心，随着情况变化，公司的愿景和工作重点会随之做出哪些调整。虽然经理们都明白要积极沟通的道理，可还是有许多人要么沟通不充分（自己还没意识到），要么没有阐明对愿景的实现有重大意义的工作重点是哪一些。即使你自认为经常与下属讨论公司的愿景与战略，但在他们看来你做得还不够频繁、不够细致。我们就以某新生生物技术公司的CEO为例。他对自己的领导管理班子很失望，因为他认为这些人跟自己不大合拍。譬如，他极力主张公司在十八个月内进行一次大规模的股本融资，其他高管却希望再等几年，等到公司的两三个关键药物在美国食品及药品管理局（FDA）的审批工作有了更大进展再说，因为他们想用公司即将创收的利好消息去吸引投资者。当我让这位CEO谈谈公司的愿景时，他才虚心地发现，自己竟然从未写下公司的愿景宣言（vision statement）。他为公司每个产品的开发都制定了非常明确的行动计划，但就是没有制定一个明确的愿景，用来帮助人们加深对这些开发工作的理解。意识到这一点后，他决定的在公司外面的某个场所召开高管会议，专心讨论并明确提出公司的愿景。

经过一番激烈的争论，与会者很快就在公司愿景及战略重点上取得一致意见。他们发现为了共同的目标，公司确实需要尽早进行大规模的融资，否则一

些关系到愿景能否实现的重要项目就得缩小规模。在充分了解其中的得失利弊后，他们明白了CEO的意图，于是在会议结束时，大家在融资战略上的想法已经统一。这位CEO惊奇地发现，原来让高管层团结起来是如此容易。大家就公司的发展方向达成了共识，具体问题也就迎刃而解。

阐述公司愿景时一个常见的错误就是，没有将远景落实为一系列可操作的行动。制定这样一份行动清单必须经过周密的思考，然后作出艰难的选择和取舍。这些决定对你的下属意义重大，他们会据此分配自己的时间。我与一位负责管理全国销售队伍的经理交谈过，此人当时心情沮丧，因为他的直接下属对工作重点把握不好，所以没有完成各自的区域销售目标，结果导致销售增速低于年初计划。我请他列举3-5项他希望下属关注的关键工作，他踌躇了一下，然后解释说，工作重点共有15个，很难将这一数字缩小到5个。说着说着，这位经理恍然大悟，找到了自己与下属之间沟通不畅的原因：下属吃不准他的要求究竟是什么，因为他没有挑明工作的轻重缓急，导致下属难以执行。在随后的两周里，他对这个问题进行了反思，认真回忆了自己担任区域销售经理的那段经历，并请教许多同事，从中选出了3项自认为对销售增长至关重要的工作。其中最重要的一项是，先确定新的目标客户有哪些，然后再大规模地拜访潜在客户。区域经理立刻心领神会，开始将重点调整到这些活动上。事实上就是这样：制定15个工作重点等于毫无重点。管理者必须将公司愿景转化为少数几项工作重点，以便让下属易于理解和付诸行动。

没有向下属阐明公司的愿景和工作重点，最直接的危害就是浪费时间、降低工作成效。如果下属对公司的总体发展了解不够，你就很难授权给他们，结果只能增加自己的工作量。这还将引发连锁反应，导致你的直接下属无法向他们的下属阐明公司愿景、发挥他们下属的力量，依此类推，直到最基层。二是时间管理

领导者需要反思的第二个问题既简单又复杂，而且与第一个问题密切相关，即"我如何安排自己的时间？"一旦明确了工作重点，就需要判断自己的时间分

配是否合理，要知道时间可是你最宝贵的财富。比方说，你当前最要紧的两项工作是培养高层人才和推动全球扩张，你却把大部分时间花在可以交给下属处理的国内业务和行政工作上，这时你就要意识到其中的脱节，最好是进行相应的调整。这个问题很简单，但许多领导者，包括我本人，时常给不出准确的回答。如果领导者跟踪记录自己的时间使用情况，结果往往会令他们大吃一惊。多数人都有这样的经历：突发的意外事件和繁杂的日常事务，让你疲于应付，根本没法按计划开展工作。各种危机、意外情况、人事问题以及种种干扰，让你在一周的工作中晕头转向。我曾建议许多领导者记录一天中的每个小时都在做些什么，如此坚持一周，然后看看时间都用在哪几类活动上，比如说业务开发、人员管理、战略规划等等。大多数高管发现，自己的工作重点与时间分配明显脱节，其严重程度可谓触目惊心，甚至骇人听闻。

例如，某中型制造企业的CEO有一段时间情绪很低落，因为尽管他每周工作七十小时，但似乎总有做不完的事。他不仅没有时间陪伴家人，就连在工作中也经常抽不出时间给自己的员工和公司的主要客户。我建议他冷静反思，想想自己一周中的每一小时是如何用掉的。当我坐下来细细分析时发现，他把大量时间花在审批公司的各项支出上，有些开支只有区区500美元--而公司的销售额高达5亿美元。他坐在我的办公室里，绞尽脑汁想解释自己为什么没有下放部分权力，但最终发现那只不过是遵循公司的惯例，而那时公司的规模要小得多。他意识到，只要把单笔2.5万美元以下的经常性经营费用的审批权下放，每周就能腾出多达15小时的时间。对此，他十分惊讶，慨叹自己为什么没有早发现这个问题，并轻松地加以改进。

合理分配时间不仅对自己很重要，对你的团队也有重大意义。员工往往会从领导者的时间安排中得到暗示，因此领导者必须确保自己的行动、工作重点与团队的各项活动匹配。例如，拥有300名员工的某专业服务性公司正在快速增长。该公司的CEO认为，若要进一步发展业务，高层经理就必须与客户建立更紧密、更稳固的关系。这意味着这些高层职员必须走出办公室，花更多的时间

《自问自省》
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