篇一：工经部岗位职责
中铁大桥局集团九公司开发部岗位职责（工经部）
1、参入指导项目合同起草、洽谈、评审、建立合同管理台帐等合同管理工作。
2、参入指导项目成本管理及经济活动分析工作。
3、负责组织项目责任成本的编制、审核、下达及完工后的结算工作，负责工程建设实际成本费用资料的收集整理。
4、审查项目部工程结算及指导参入调概索赔工作。
5、负责公司的计划统计工作。掌握工程进度和计划完成情况，按时编制公司年、季、月等各类计划、统计报表，及时上传和下达。建立健全各类统计台账，负责计划、统计资料的管理工作。参加不定期进行的计划执行情况及统计执法检查指导。
6、完成领导交办的其他工作。
中铁大桥局集团九公司开发部部长岗位职责（工经部）
1、贯彻执行国家政府部门有关法律、法规和公司的规章制度。
2、参与并审查项目部（工区）合同管理，指导和监督项目部（工区）履行公司与建设单位签订的施工合同。
3、指导和监督项目部（工区）的工程劳务协作招（议）标活动，审核招（议）标标价和招标文件以及参与评审工程劳务协作方的投标书。
4、参与项目部（工区）责任成本管理，掌握和控制成本执行情况，定期对项目部（工区）的成本管理进行检查、考核。定期参与项目部（工区）或公司召开的经济活动分析会。
5、审查项目部（工区）工程结算及指导参入调概索赔工作。
6、组织并及时报送公司施工项目年度、季度、月度计划和统计报表及统计分析。
7、按时完成上级交办的他任务。
中铁大桥局集团九公司开发部
计划统计人员岗位职责（工经部）
1、学习及贯彻执行国家政俯部门和公司计划统计规章制度；及下达公司及建设单位签放的计划；
2、了解公司项目施工情况（现场、合同、工期、施组、资源、市场等）情况，按公司及建设单位的要求，审核并汇总项目部（工区）报送年、季、月计划，经公司审批后并及时报送建设单位或上级主管部门；
3、做好计划实施过程中的跟踪检查和分析工作，重点对完不成计划的原因进行深入的分析，并制订保证计划完成的应对措施。
4、做好计划与完成台帐（项目、理论工程量、实际工程量、开工时间、完成时间、负责人等）；
5、做好劳动工资及基建统计，真实、准确及时上报上级主管部门；
6、做好统计台帐并及时更新；
7、做好统计分析，重点分析计划完成情况及资源投入与效益的关系，为改进公司经营活动及决策提供资料；
8、按时完成工经部长交办的他任务。
中铁大桥局集团九公司开发部
合约人员岗位职责（工经部）
1、学习及贯彻执行国家政俯部门和公司合同管理法规制度； 2、参入指导项目部（工区）合同起草、洽谈、评审、建立合同管理台帐等合同管理工作。
3、做好合同履行过程中的监督检查工作，加强合同的履行力度，避免法律纠纷；
4、了解公司项目施工情况（现场、合同、工期、施组、资源、市场等）情况，按公司成本编制的规定，审查项目部（工区）报送的责任成本，经公司审批后并及时下达项目部（工区）；
5、做好项目部（工区）成本运行情况的跟踪检查，对存在的问题进分析并拿出处理意见。
6、参入、指导及规范项目部（工区）经济活动分析，为公司经营活动及决策提供资料。
7、按时完成工经部长交办的他任务。
篇二：工经科管理制度
工经科室管理制度
一、验工计价
1、总则
1.1验工计价工作是工程管理工作的重要组成部分，验工计价是建设单位根据承发包合同向施工单位进行拨款、结算的依据，亦是发包人对承包人完成工程数量、质量和完成计划、进度的具体确认，施工单位维持正常生产的重要途径。根据公司《验工计价管理办法》及***司的实际情况，特制定本实施细则。
1.2在企业内部，验工计价是上级对下级完成任务情况、工程质量、工程进度的具体确认，是办理内部拨款、结算的一项制度，是考核工程成本和经济核算的重要依据。
1.3办理验工计价必须实事求是，根据实际完成的达到质量标准的工程量验工计价，不多计，不漏验，真是反应施工现场和进展情况。
2、目的
2.1为加强我公司建设工程的验工计价管理，促进各项目工程快速施工。
2.2为明确验工计价程序，规范验工计价流程，准确统计工程进度，高效、有序地完成验工计价工作。
3、组织机构及职责
3.1分公司成立验工计价领导组，负责分公司验工计价的领导和考核工作，组长由分公司经理担任，副组长由总工程师担任，组员由工程经济科、工程管理科、机物科、项目经理及项目成员组成。
3.2工程经济科主要职责
3.2.1验工计价的第一落实者，全权负责分公司验工计价的日常管理
工作，建立健全验工计价台账，并详细分析超欠验工情况，负责对变更设计、调差索赔的管理。
3.2.2负责收集、复审各项目部对建设单位、分包单位验工计价及结算，并建立台账。
3.2.3负责建设单位验工计价与实际完成对比分析，完善建设单位超欠验台账，建立分包验工与实际完成对比分析，完善分包验工超欠验台账。
3.2.4负责分公司每季度甲方、分包产值
3.3项目经理
3.31全权负责项目甲方、分包验工日常管理工作，是项目验工计价管理第一责任人。
3.4项目总工
3.4.1负责组织项目相关人员参与甲方、分包验工计价的编制工作，是项目验工计价管理第二责任人。
3.4.2负责建立健全验工计价台账（见、）、超欠验台账，负责统计施工图数量、审核验工数量及实际完成工程量。
3.4.3负责收集甲方签证、变更等资料文件。
4、验工计价流程、时间及要求
4.1、验工计价分为向建设单位验工计价、向公司验工计价和对各分包队伍验工计价。
4.1.1甲方验工
1）根据建设单位签订的“建设工程施工合同”、“补充合同”及招标文件、投标书，经建设单位批准的设计文件及施工图预算。经建
设单位批准的设计变更、施工方案及个别概预算编制验工计价书。
2）每月20日统计本次验工实际完成质量合格的工程量编制验工计价书（具体根据甲方要求验工时间及时上报）。
3）甲方批复验工后及时报至队工经科室（要求一式三份，至少两份原件）。
4）为保证公司正常经营运转，严禁出现本月施工产值计入下月情况，如业主未及时批复，应积极与业主沟通；若有此种情况，需写书面报告，解释原因，报至队工经科室。
具体流程：
项目统计完成工程量→编制验工计价书→报监理单位审批→报甲方单位审批→报队工经科室汇总、存档→报公司工经部
4.1.2分包验工
1）根据分包方签订的“劳务分包合同”、“补充协议”、工程变更单、现场签证单（见附表-5现场签证单）编制验工计价书（见附表3-分包验工表格）。
2）每月20日要求分包队伍上报本次验工工程量，根据现场实际完成质量合格的工程量进行审核，审核通过后编制验工计价书。
3）每月23日前将本月验工计价书报至队工经科室（要求一式三份，至少两份原件）。
4）每季度末20日前将验工计价书报至队工经科室。
5）原则上不允许发生临时用工情况，如不能避免，按照工经部
[2013]18号文件要求编制、填写。
6）如若现场发生机械台班使用情况按照要求表格填制（见附表-7零星用工及机械台班附表）。
具体流程：
分包队伍上报验工资料→根据实际完成工程审核→编制验工计价书→报至队工经科室复核→报公司工经部
其他事宜：
凡有下列情况之一者，不予验工计价
1）无计量资料；
2）超过要求上报时间；
3）擅自分包或转包的工程；
4）因施工缺陷而增加工程量；
5）验工项目与总包价不符的；
6）工程质量不合格或需要返工处理的工程；
7）验工计价书内未体现本期、本年、开累金额；
8）验工计价书无分包单位、项目部印章及相关人员签字；
9）成品、半成品、设备等缺少应有的实验鉴定资料或合格证，材料未按规定试验，并未能确定合格；（此条针对特殊劳务分包、材料厂家、机械租赁单位及地方劳务队伍）
二、工程结算
1、总则
1.1为提高企业综合经济效益，实现开源节流，增收节支，堵塞漏洞，提高效益的目的，抓好工程结算工作，本着抓大放小，明确责任，细化目标的原则，根据公司《管理汇编文件》特制订本管理办法。
2、目的
2.1为加强和规范我公司建设工程的结算管理工作。
2.2为保证工程结算公平合理、增收节支，双方认可，避免经济纠纷发生。
2.3严格控制最终结算金额，为公司争取最大利益。
3、组织机构及职责
3.1分公司成立结算审核领导组，负责分公司结算审核的领导和考核工作，组长由分公司经理担任，副组长由总工程师担任，组员由工程经济科、工程管理科、机物科、项目经理及项目成员组成。
3.2工程经济科主要职责
3.2.1负责各项目工程结算的过程控制和结算的初审，保留施工过程记录，指定专人收集施工过程中的各种技术经济文件和签证。
3.2.2严格控制对分包人的各种技术经济签证，规范签证程序和签证收集，保证各种签证的严密性。做好内部资料的保密和反索赔工作，及时督促各项目对分包人办理工程竣工结算，并按程序上报公司工程经济部审核。
3.2.3收集各项目甲方、监理、设计等单位下发的设计变更、签证、交底等施工技术文件，督促各项目对各种证据的收集和工程变更的报签，并建立变更台账，及时主动地编报对甲方单位的竣工结算资料。
3.3项目经理
3.31全权负责项目甲方、分包结算管理工作，是项目工程结算管理第一责任人。
3.4项目总工
3.4.1负责组织项目相关人员参与甲方、分包竣工结算的编制工作，是项目工程结算管理第二责任人。
3.4.2负责收集甲方签证、变更等资料文件，并形成变更台账。
篇三：工经部岗位职责
成本管理
1．影响成本因素 ：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗机械、设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、.项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用.项目管理体制机制与管理水平.
2．项目部职责：.第一责任人，执行各项制度。与责任成本测算，分解成本管理目标，向作业队下达责任成本预算。具体负责项目成本计划、成本过程控制和成本核算分析。全面完成子公司下达的目标利润和责任成本目标，力争实现超额利润。项目部责任成本管理分工。
3．责任成本管理矩阵：公司层面 分包管理（限价、合同、决算审批）、财务管理（责任成本考核）、责任成本管理（测算.下达.分解、分析、责任成本检查、变更索、.验工计价及合同包价分劈、.施工合同管理）收尾管理（清算） 项目部 前期策划（经济承包责任书）、分包管理（考核评价、合同、结算.决算）、责任成本管理（测算、分解、分析，变更索赔，验工计价，）收尾管理（清算.）公司层面成本管理部门主责必要工作事项 8 项，辅责 27 项。
4．项目部层面主责必要工作事项 7 项，辅责 18 项。
5．成本管理精细化主要内容：责任成本分解、责任成本控制、责任成本计价、责任成本分析、检查及预警、考核与奖惩、验工计价和变更索赔、成本管理信息化
6．责任成本预算审批与下达 子公司成本管理部会同项目部编制责任成本预算，报子公司领导审批后下达，作为《项目部经济承包责任书》的组成部分，项目部付诸实施，原则上开工后3个月内完成。
7．责任成本分解： 优化施组与方案、核定工程数量，分解直接费，分解现场经费，制定项目成本控制及措施计划表，总经、总会审核、项目经理审批，交底、报子公司备案.（子公司下达责任成本预算后（40天内完成））
8．责任成本检查预警：项目开工后三至六个月内，由子公司分管领导带队，组织相关部门进行责任成本检查，发现问题及时纠正并提出整改要求。情况严重的，子公司组织工作组进驻现场帮助进行成本分析并督促整改。
9．责任成本控制： 施工方案、 劳务分包费、材料费、机械使用费、临时工程费、现场管理费、工程数、（严禁直接将设计图纸〔或数量表〕交与作业队进行施工）
10．责任成本预算分工与职责 ：子公司成立工作组，分管成组长。成本部牵头工程、物设、成本、财会、人力等 部门 各负其责。项目经理参与。
11．项目部责任成本预算编制依据：1.招投标文件及施工承包合同；2按规定程序审核批准的实施性施工组织设计；3.按规定程序审核批准的责任成本工程数量；4.按规定程序调查或测算确定的材料采购、设备租赁和人工及劳务分包单价。
12．责任成本预算编制方法 ： 成本定额 预算测定 市场价格 经验比例 特殊情况。
13．责任成本预算调整---编制（一般情况：半年调整一次，变化不大一年调整一次）。
14．劳务分包指导价由公司制订，用于指导子公司及专业分公司制订劳务分包限价。子公司应制订各项目的劳务分包限价。
15．劳务分包指导价及限价编制方法：市场价格法、现场实测法、预算编制法
16．合同签订：签订程序根据公司示范合同文本和分包作业内容拟定正式合同，与协作队伍协商一致，协作队伍作出书面承诺，合同评审（项目部须报子公司审批），收取履约保证金，签字盖章，发进场通知。（注意事项合同签署人必须是公司准入证的持证人为法定代表人的可委托他人签署合同；持证人为委托人代理人的不得委托他人签署合同,15日内完成逐
级合同交底；做好交底记录,补充协议相应交底,建立合同管理台账，并及时更新。）
17．履约保证金：合同签订前，子公司或项目部代为收取。总额应不低于分包合同总价的2～5%。现金或现金支票形式
18．分包计量管控分工与职责（项目部）:工经部量费用汇总台帐，负责合同外费用、中期计量和末次结算报子公司审批。工程部做好收方记录，提供收方数量并建立管理台帐；提供协作队伍在工程技术方面应扣款明细表、分工号主要物资需用数量明细表，会签劳务分包计量表物机部提供劳务分包计量应扣统供材料、统供设备使用费、水、电等费用扣款清单，会签劳务分包计量表。安质部对协作队伍已完工程进行质量验收；提供协作队伍安全、质量、文明施工应扣款清单，会签劳务分包计量表。财务部及时清扣质量保证金，代扣代缴各种税费，并建立台帐；提出劳务分包计量支付申请，严格按子公司审批进行支付，禁止资金超付
19．分包计量依据：签订合同，补充协议。现场收方签认的实际完成且质量合格的施工图（或责任成本）以内的数量。各部门提供的扣款资料。其他劳务分包计量的文件和资料。
20．分包计量程序：（联合收方：工程部分管领导组织，工程部牵头，四部及作业队长、领工员、技术主管、作业队现场授权负责人，每月20日开始，23日前完成）→（出具《工程收方签认单》和《收方数量计算表》，报总工审核，每月25日前完成）→（项目经理审批同意后安排，当日签认，工经—零星用工，物机部—零租机械；每月28日前完成。）→（关部门提供奖惩及扣款资料：每月27日前完成）→（项目部部门分管领导复核签字：每月28日前）→（工经部复核并办理结算手续。每月29日前。）→（项目部总经济师(或工经部分管领导)审核：每月30日前完成）→（项目经理、书记审批(双签)。在次月1日前完成上月计量表的双签工作，并报子公司审批。）→（工经部根据子公司批复意见修订劳务计量表，完善相关手续）→（针对末次结算：签订合同封帐协议）→（资料移交存档，次月20日前建立或更新劳务分包计量台帐。计价单交一份给财务部；收方单反馈给工程部。）
21．责任成本核算工经部职责：提供工、料、机、措施费、填料费等直接费指标、负责劳务分包费、临时设施费、已完未验项目盈亏核算、 汇总各部门核算与分析资料，编制并上报《项目部成本核算分析报告》。
22．项目部责任成本核算内容：械、临时设施费、现场管理费等），工程数量节超、主要材料消耗等。流程：收方和盘点→计算工程数量→计算主材应耗量、实耗量和节超→核算各项指标节超→召开成本分析会→上报《作业队责任成本报表》
23．项目部核算内容 ：收方和盘点 计算工程数量 计算主材应耗量、实耗量和节超 核算各项指标节超 召开成本分析会 上报《作业队责任成本报表
作为拨付项目资金的控制依据。
24．索赔管理的工作流程为：标前经营→索赔策划→索赔推进计划→变更索赔实施→索赔考评奖罚
工程索赔主要内容：1，施工图量差，2变更设计，3政策性调整，4不利自然条件和人为障碍引起的索赔，5项目规划和设计不完善，6甲供材料和设备供应不及时或不合格，7拖欠工程款引起的索赔，8工期延长和延误的费用索赔，9加速施工的索赔，10施工临时终端引起的索赔，11合同没有明确规定，有利于承包方索赔的事宜，12监理工程师或业主要求额外的钻研，各种试验，检查，切工程质量合格，而导致承包人增加的费用，13业主延迟验收或延迟结算，14业主终止合同引起的索赔，15不可抗力16 保险索赔
25．前期索赔策划子公司项目经理部：收集招投标文件、施工图纸、施工合同、设计概算等基础资料，参与施工调查和索赔策划，编制索赔策划书，制定索赔推进计划。
26．前期索赔策划子公司本部：分管领导：
赔总目标、相关部门：成本管理部牵头进行索赔策划，审核项目索赔策划书、索赔总目标；工程管理部负责施工图优化、变更设计、征地拆迁等索赔事项策划；其他部门在职责范围内做好索赔策划相关工作。
27．前期索赔策划主要工作内容：前期索赔策，.施工调查，.研究施工合同，分析投标报价，编制索赔策划书，制定索赔推进计划（要在项目进场3个月内完成，索赔策划书中要明确索赔总目标）
28．索赔推进计划：要在索赔策划书审批下达后1个月内完成。
29．变更索赔实施；完善索赔推进计划，做好施工设计图优化，及时收集和签认索赔基础资料，追踪索赔事项审批，及时办理索赔事项验工计价，配合审计和财政投资评审。
30．项目经理部至少要进行一次索赔分析会，并形成分析总结报子公司；子公司至少每半年要组织一次索赔分析会，并形成分析总结报公司；公司至少每年组织一次索赔分析会。
31．索赔策划完成后30天内，公司项目经理部向公司、子公司项目经理部向所属子公司报送《XX项目工程索赔推进计划》，
32．成本管理遵循原则：全员、全过程、全覆盖
33．责任成本预算编制基本原则：可控性原则 、及时性原则、动态管理原则、 体现市场和管理要求原、 客观性原则。
34．预算监管流程---预算调整流程--预算编制流程基本原则：先规划设计，方案及预算经子公司审批后再施工、 分类标准、临时工程按临时驻地、临时交通、拌和站、桥梁及轨枕预制场、铺轨基地、钢筋加工场等进行设置，为便于管理，统一标准，公司对工程项目主要临时工程的建设标准作出了明确的规定。
35．劳务分包指导价及限价编制原则：简明实用、标准统一、分区、分项目定价。
36．劳务分包指导价及限价备案审批原则：须报公司审批同意后执行≥10%＞须报公司备案
37．分包原则：合理划分分包单元禁止大包、规范专业分包推进工序分包、实行资格准入、竞标选择、先签合同→后进场施工。项目部＜200万＜子公司（竞标程序编制招标书→邀请协作队伍报名→发放、接收标书→开标→评标→竞争性谈判→定标→发中标通知书。注：招标控制价应控制在公司下达劳务限价内）
38．分包计量原则:按月计量、依据合同，未签订合同不得计量、合同中所列细目，全部施工完成、计量对象是合格产品、据实收方无超验或虚量、计量须报子公司审批
39．责任成本核算原则：收付，都归集为当期的成本费用）、 成本配比原则（即项目确认收入、责任成本、实际成本计算和归集范围要一致）、按实核算（以作业队为基本核算单元，以现场收方、材料盘点等各类基础数据为依据，，做到数据真实） 差异明示（凡是存在已完未验或超验情况的，在成本核算时，必须列明已完未验或超验的具体细目和金额，统计已完未验部分的成本、核算已完未验部分的盈亏）
40．责任成本验工计价原则：每季度,实际完成的工程数量、子公司下达责任成本预算确定的单价,报表报子公司审批
41．索赔政策性调整：国家政府的政策法规发生变化，导致承包人人、机、料费用的上涨，分包人据此可以向业主进行政策性调整索赔
《工经部管理办法》
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