篇一：制定目标的意义
一、案例
做咨询项目的时候，总能遇到一些有趣的事，比如前几天遇到的这件。
一位客户的老总跑到我办公室来，也没客套，开门见山直接就问：“梁总，你觉得我作为公司的董事长兼总经理，应该干些啥？”
我一听，这话没头没脑的，于是便问道：“你先说你遇到了什么问题？”
于是，对方便直接说开了。
他的公司最近乱得一踏糊涂。他们的战略规划是我帮着做的，但真正实施起来的时候，问题还是不少。“我整天忙上忙下，全世界满天飞，但公司里的那些人就是不急，比我这个当老板的闲多了——怎么样才能让他们也积极主动起来？”
“你说我们管理卖劲那班人，是不是患了拖延症了？交待给他们的任务，老是在拖就是完不成！真急死我了。”
“产品的品种那么多，样样都好像很好，可公司的资源就那么点，如何取舍很成问题！”
“我们的销售渠道，搭建了这么久，可以进展太慢了！”
“公司里的成本居高不下，公司的销售额不少，但利润率却一直上不去！”
“我每天一睁眼，一想到要付几百万元的工资，心里就不敢松口气，压力实在太大了。怎么样才能把这些压力传递给管理层呢？”
我静静地听着该老总发牢骚，然后平静地跟他说：“这一切，一个法子就能将其搞定：制定有效的年度经营计划。”
二、开办企业的目的
所有的管理学方面的教材都会开宗明义地告诉大家，办企业的最主要目的就是为了赢利。这一点基本上是没有疑义的，有疑义的地方在于：怎么样才能赢利？
如何做，这是一个最大的问题，不同的企业有不同的做法，但归根结底，不外乎两条：开源，节流。那么，企业究竟应该如何开源，如何节流？又在哪些方面开源，哪些方面节流？
三、开源
所谓开源，其根本在于把产品销售出去，考验的是企业的外功。
企业不妨问自己以下这四个问题：
我的市场在哪儿？
我的客户是谁？
我如何才能满足客户的需求？
我如何与同行进行竞争？
如果能够回答这四个问题，基本上，企业就能知道自己的市场推广、产品研发、渠道建设、竞争手段等方面的应对措施了。
四、节流
所谓节流，我们很多人一直有个误区，觉得节流就是节约。当然，节约是个好习惯，但事实上，如果当用不用，反而对企业是个负责的影响。节流，其关键并不在节约，而在于资源配置达到最优，通过提升效率从而达到节流的目的。
节流，并不是目的，而仅仅是手段。
同样，企业可以问自己四个问题：
我对企业进行深入的财务分析尤其是成本分析了吗？
我的企业做了预算并照此实施了吗？
我的企业的人、财、物等方面的资源配置已经是最有效的了吗？
我的企业管理如何才能最大限度地配合我的业务活动？
如果企业能够回答以上的四个问题，相信企业已经能够在企业内控、人力资源建设、流程建设、行政管理、信息化建设等方面有所提升了。
五、年度经营计划
我们能过内外部环境分析，可以找到最优或次优的解决方案，但是，这仅仅是解决方案而已，我们还要将其落实到企业管理中去，而这具体的表现形式，最常见的就是年度经营计划。
有了企业年度经营计划，对外而言，企业可以制定公司业务部门相关的市场、客户、产品（服务）等方面的策略；对内而言，企业可以制定公司辅助部门相关的内部管理（服务）策略，以最大限度地实现企业的目标。
因此，我们可以说，年度经营计划，其过程意义就在于，能够以最少的资源，办最多的事，并将事实办得最好；而其终极意义则在于，帮助企业最大限度地赢利。
篇二：企业发展战略规划的意义
企业发展战略规划的意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规
划出可实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规
划。
市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分
析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分
析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供
应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。
同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、
价值链整合能力、品牌影响力等。
从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义：
1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能
够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源
整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地
优化资源，有利于实现资源价值最大化。
3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使
各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完
成目标。
4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从
而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制
能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相
关。要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优
势。所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方
面需要考虑：为组织配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织
结构设计包括组织架构与职能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、
人员编制等。通过组织结构确定对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织
结构形式包括职能性结构、地域型组织结构、事业部职能结构、矩阵结构等。
通过企业发展战略规划咨询，我们能将您经常思考的诸多“战略思想碎片”串起来，能
帮助您的企业进一步明晰以下问题：
公司的核心优势是什么，既有的开发经验是什么?
公司的劣势是什么，发展瓶颈是什么?
未来一定时期内，适宜、可行的发展目标是什么?
为了实现战略发展目标，公司所需要的核心能力和资源是什么?
为了获取所需要的核心能力和资源，公司应该做什么，应该如何做?
当然，许多具体问题也在“必须回答”之列，比如：
是不是“走出去”，如何“走出去”?
是不是进行股权多元化改制，如何改制?
是不是将上市提上日程，如何实现上市?
发展战略规划的实施就是将企业的战略计划转变为行动，实现企业的愿景和预期的目
标。发展战略规划的实施需要对组织进行调整，另外在战略实施中还需要考虑资源配置问题，
怎么样通过预算，将资源更好地分配给关键部门，实现战略。对于所有需要的战略举措项目，
通过项目利益、项目所需资源与能力、项目风险、项目之间的依赖关系等4个方面的分析，
从而确定项目划分和优先级制定，并确定项目实施阶段、项目实施的计划时间安排、项目负
责人建议、项目实施地域推广计划等。
篇三：绩效管理在企业发展中的重要性
1、绪论
1.1 课题背景及目的
企业竞争从未像今天这样激烈，提高公司绩效、激励员工是企业管理人员的头等大事。解决这些难题，无不需要进行绩效管理。在国外，八十年代一些公司就开始对绩效管理进行探索，进入九十年代，越来越多的公司认识到绩效管理的作用，对绩效加以管理已成为现代企业管理者的共识。可以说，这一共识的形成是与企业发展环境的变化有着密不可分的关系。
1.2 市场竞争环境的要求
由于市场竞争日趋激烈，公司的绩效直接影响到公司的市场份额，进而影响公司的生存。因此，各企业越来越关心如何提高员工工作效率。世界范围内的商业竞争也越来越激烈，公司发展必须面向世界，面向全球化。在国外，即使是政府机构或者公共事业部门，如学校、医院以及医疗系统内部的其他单位，也开始关注绩效和绩效管理。
1.3 课题研究方法
本文采取理论提炼和文献研究法， 结合本人对绩效考核的实践经验进行分析，对绩效管理在企业经营战略中的重要作用展开全面阐述。并指出许多企业在绩效管理中存在的普遍性问题，深入挖掘其原因，从而进一步提出一套提升企业绩效管理水平的科学实用方案，以达到有效提高企业业绩并最终达成战略目标的目的。
1.4 论文构成及研究内容
第一部分为绪论，主要描述了课题研究的背景与目的、市场竞争环境的要求、课题研究方法以及论文的构成和研究内容。
第二部分为理论概述，回顾了绩效管理理论的由来和发展，并通过阐述绩效管理中的考核依据和考核原则以及各个环节的实施方法，分析绩效考核中出现的问题，论述了目前我国企业绩效管理在企业中实行的必要性。
第三部分结合企业所存在的问题，重点论述了企业实行绩效管理的方法、原则和优化方式。
最后，总结全篇，强调企业实施绩效管理的重要性，企业应立足企业自身，深入分析，选择合适的方法，提高员工的工作激情，以达到企业不断发展的目的。
2、绩效管理概述
2.1 绩效管理在企业管理中的重要意义
2.1.1传递压力，聚集企业目标
通过绩效管理系统，使企业的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。
2.1.2强化责任、塑造职业行为
通过持续的结交管理循环，使企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。
2.1.3 科学决策、提供公正待遇
运用绩效管理有利于科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。
2.1.4 改进绩效，促进员工发展
通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提供员工的价值。
2.1.5吸引优秀人才，开发员工潜能
在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。在员工的工作中运用绩效管理吸引优秀人才到企业中来，还可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。
美国哈佛大学的詹姆士教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作能力发挥与激励程度相关，如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
绩效管理还可以留住优秀人才。德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来
的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
2.2 绩效管理组成部分
绩效管理是由四个部分组成，形成一个有机统一的系统，这四个部分分别是：确定目标计划、绩效辅导与反馈、绩效评估、行动发展。
（1）确定目标计划——建立绩效标准
确定目标计划，建立绩效标准是绩效管理过程的起点，制定绩效目标的主要依据是企业战略目标，并结合员工所在职位的工作职责确定。在制定绩效计划的过程中，管理者要和下属沟通，确定计划期内下属的工作目标。沟通内容包括：
①应该完成什么样的工作？②如何完成？行动计划具体措施是什么？评价完成
的标准是什么？③完成时间、阶段标准是什么？④完成这些工作的主要障碍⑤周期有多长？
（2）绩效辅导与反馈——目标计划调整
绩效辅导与反馈是管理者和下属共同完成绩效目标的过程。在此阶段双方就极小目标、内容进行阶段性的回顾和反馈，检查进度，探讨为达到绩效目标所需要改善的方面，帮扶员工达成工作目标，并根据需要对绩效目标进行调整。
（3）绩效评估——绩效面谈与评估
绩效评估是按预先标准和方法对下级工作成果进行的评估，并给予反馈。反馈是正面的，可以指导和激励员工积极的行为；反馈是负面的，则帮助员工改进工作中的不足和问题。
（4）行动发展——评估结果应用与员工技能发展
绩效评估的结果除了给予员工奖励之外，应该被更多地运用在企业战略调整、人力资源发展、员工技能发展、人力资源的合理配置、工作改善等方面，只有这样绩效评估才会得到充分的体现。绩效评估结果是对员工工作目标的完成情况、员工技能的一种确认。在整个评估过程中，通过上下级之间的沟通，对完成工作目标过程进行管理，使绩效管理变成一个有机系统，也就是这一系统成为一种高级管理工具。
绩效管理过程的四个环节是绩效管理过程中不可缺少的，但在实际工作中，还有许多管理人员只将目光放在绩效评估这一单一环节，这种想法促使许多管理人员过多的关注绩效评估本身和方式本身，而忽略了绩效管理是一个有机系统。在实际管理过程中，想单纯通过一种考核方法去解决绩效评估的问题是不可能的，绩效评估只是绩效管理系
统中的一个环节，它是在其他几个绩效管理环节的基础上进行评估的。
3、绩效管理的实施
一个有效的绩效管理系统应该能够帮助各级员工不断提高工作热情和工作质量来使企业实现它的短期和长期目标，同时员工也得到发展，并逐步走向成功。那么我们如何才能建立一个有效的绩效管理体系呢？
3.1.绩效管理系统的判断标准
要建立一个有效的绩效管理系统，首先要了解企业和员工的成功需要些什么。只有这样，我们才能理解一个有效的绩效管理系统应该是什么样的系统，才能设计出一个有效的绩效管理系统。一个有效的绩效管理系统应当具备：
(1)协调工作的工具，以便将企业、内部单位和员工个人的目标统一起来。
(2)不断发现问题的方法，保证企业的有续发展。
(3)记录绩效问题的途径
(4)职务晋升、员工发展和培训方面的决策所需要的信息。
(5)阻止各类问题的发生、帮助员工完成工作。
(6)各级员工一起找出问题、分析原因，并采取行动以解决这些问题的方法。
(7)给各级主管人员一种协调和管理员工的工具。
(8)定期地、持续地向员工们反馈信息的途径，以保持他们工作的动力。
(9)明确告诉员工们对他们的期望，他们自己能决策什么和不能决策什么，以及他们每个人的工作对整体影响的方法，以减少错误的发生。
(10)制定员工发展培训计划的手段。
上面这十点有助于将绩效管理定位于提高组织和每位员工绩效的目标。
3.2 实施绩效管理应遵循的原则
绩效管理的目的是提高员工的绩效，实现公司的目标，同时使员工也得到
发展。有些公司在应用绩效管理时之所以失败，一个重要的原因就是没有把它同公司的实际联系起来，也没有同公司的目标、战略发展方向、绩效提高、员工发展和员工工资奖励制度等联系起来。可以说公司往往把绩效管理看作是目的，而不是促进企业和员工发展的一种手段和方法，这样失败也就不足为奇了。因此，要使一个绩效管理系统真正起作用，在设计时就必须遵循以下四个原则：
(1)公司战略计划和公司发展方向相统一
(2)公司人力资源计划相统一
(3)全员参与原则
(4)简易、实用原则
3.3 确立绩效目标
绩效目标，一般称为目的和责任，他给评估者和被评估者提供所需的评价标准，以便客观地讨论、监督和衡量绩效，个体绩效目标和部门或整个企业的目标紧密相连。绩效目标是绩效管理的基础。
3.3.1 绩效目标的重要性
绩效目标为评估者和被评估者提供了进行客观地讨论、监控和评估绩效的标准，由于员工个人与单位或部门、公司的目标密切相关，绩效目标就成了有效的绩效管理的基石。
3.3.2确定绩效目标
（1）目标的制定
在确定绩效目标时，应考虑以下几点：①明确性，绩效目标应该用容易理解的语言准确的描述要实现的成就。②数量有限性，只对主要工作任务或要执行的项目书写绩效目标。③富有挑战性，好的绩效目标表示在过去的基础上的进步，所以要有一定的难度。④连贯性，绩效目标应该有目标日期，不应该仅仅指向未来。⑤现实性，如果目标不具有现实性，将挫伤企业、个人的积极性，造成目标流产。⑥灵活性，为了适应业务条件和其他不可预测环境的变化，绩效目标应该有一定的灵活性。⑦可衡量性，绩效目标应该是可以根据质量或数量可以证实的。
（2）使用合适的测量绩效目标的方法
不能被测量的目标是模糊不清的，令人迷惑的。我们必须有一个测量每一个目标的方法，我们不应该采用复杂无效的测量手段，目标只能在很少几个方面被测量，那就是：质量、数量、成本和时限。
（3）目标的沟通
双方沟通至关重要，它可以将个人绩效目标和部门绩效目标结合起来，将特
定的绩效目标和期望的结果达成一致，随后使部门目标和员工目标、管理者和员 工就绩效目标达成共识，及时修正不合适或过时的目标，确保目标的合理及通过共同努力而最终实现的既定结果。
3.3.3 绩效反馈
《企业制定目标的重要性》
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