篇一：华为精神
07行政1班07310012 庄俊源
令人心血澎湃的企业文化与精神——
华为
到目前为止,在中国的企业史上，我们还未发现哪一家企业象华为那样的神秘。华为象幽灵一样，游荡在世人的意识世界中，而华为的低调又使得世人对其好奇心有增无减。外人最能接触到的就是华为的营销人员，而在接触的过程中，外人又深被其所了解的事实所震惊。因为华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。他（她）们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。
“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。 华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。
第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；
华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，
因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。
在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。
团结
任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发
挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”
奉献
可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。
学习
在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：“世上有许多“欲速则不达“的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的
干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”华为经过17年的发展，基本成为一个学习型组织。
作为一名合格的华为营销人，必须具备诸方面的知识，比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。而对于任何一个人来说，这些知识不可能是先天具备的。这就要求华为人员必须具备良好的学习能力，而且还要养成学习的习惯；不然，在通信市场日益变化且竞争日趋激烈的今天，华为将注定失败。 创新
华为公司推崇创新。17年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：其一、不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。其四，在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。
获益与公平
获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获
篇二：华为的狼性精神
华为生生不息的狼性精神
美国著名管理学者托马斯·彼得曾说“一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及信念对组织全体成员所具有的感召力。”一个企业的企业精神是与企业生产经营息息相关的，因此一个拥有企业文化的企业才能有强大的竞争实力。而“狼性”锻造了华为无坚不催的营销铁军，强调团体的写作和集体奋斗。
华为总裁任正非创建的狼性精神，是以企业文化为先导来经营企业，他认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天会开采完，而唯有只是越来越多，以色列这个国家是我们学习的榜样。一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”正如任正非所说的，缺乏资源不行，但资源并不是最重要的东西，华为连资源都没有，但他们的员工依旧很努力创造资源，正是源于华为公司的狼性企业精神。内地许多企业越来越不景气，不仅是一个机制问题，更重要的是一个企业的文化问题。
狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶，奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗。华为的狼性精神强调团队合作，拒绝个人主义，吃苦耐劳，艰苦奋斗。狼性凸现了华为人良好的团队精神。任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。
华为狼性精神的主要体现，我们可以从外在表现和内在表现来区分。外在表现主要体现在华为在面对竞争对手时，一般利用凶狠的价格战。面对国内竞争对手如中兴，上海贝尔时，华为利用优势产品的利润去补贴其他产品，与竞争对手大打价格战，甚至不惜演变成恶性竞争以排挤对手。面对国际巨头，华为利用国内廉价的劳动力与爱立信等跨国公司竞争，以取得价格优势，赢得消费者。就像华为在美国的广告上说的：“它们唯一的不同就是价格”。而内在表现主要体现在“床垫文化”和“加班文化”。华为的每一个员工基本上都会有一个床垫，如果加班
晚了就不回家了，直接睡在公司。自打进入华为的第一天起，他们就被鼓励加班。加班在华为俨然已经成为了一种常态。如果你在公司加班到8点半就会有免费的夜宵吃，加班到10点半公司还提供打车费。华为以这种方式鼓励加班。正是在这种狼性文化的强烈影响下，20多年来，华为一直保持着强烈的竞争力，让它在商海披荆斩棘。
归结起来，华为精神主要有三个方面：吃苦耐劳精神，敬业精神和艰苦奋斗精神。正是这样一种狼性的文化，才让华为在面对国内外竞争市场中，仍然能够让自己的企业立足于不败之地，让自己的员工能够像狼一样凶猛的去进攻国内外市场。华为的产品也许不是最好的，但那又能怎样，什么是核心竞争力，任正非的诠释是：“选择我而没有选择你，就是核心竞争力。”正是这么一种强势的企业精神，造就了一个华为。
虽然华为“狼性精神”为华为创造了不错的业绩，但其存在的问题仍然不少。在企业内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间及员工与员工之间互相提防，互相猜忌，毫无信任，造成了极大的内耗。狼的凶狠和适者生存的残酷无情的内部优胜劣汰带来了华为人才流失和浪费。而且，华为的狼性文化还造成过几次悲剧。2006年5月28日晚，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。胡新宇2005年硕士毕业后进入华为从事研发工作，在4月底住进医院前，他经常在公司加班加点，以至于引发了病症。而在2008年华为又相继闹出了“辞工门”和“自杀门”。虽然没有直接的证据说明他们的死就是因为华为的“加班文化”，但是我们绝对有理由相信他们的死华为的这种狼性文化难辞其咎。这不得不让我们从新反思华为赖以自豪的文化了。
任正非认为公司只有时刻保持危机感，时刻艰苦奋斗才能不被时代淘汰，华为的狼性文化，一往无前、偏执从贤、权力独裁、封闭管理、文化统一、低调冷酷，这种在创业初期十分有效的文化措施，到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，这种关于文化的困惑似乎在华为的冬天显得更为明显。
近几年，华为在保持核心狼文化的前提下试图做出改变，变成一只和谐的狼，一只有松有紧的狼。但是文化的影响是潜移默化的，多年来的文化坚持，使他们的员工一时无法转变，华为任重道远。
在此，我们对于华为狼性文化给与一些建议：
1、 在强调业绩物质方面的同时，以物质补偿精神。在强调狼性文化的
时候，也需要给与员工同等业绩的回报。华为的人高压力很重，那么他就值得去获得高工资和好福利。同时公司应多关心员工的家庭，精神压力方面，多让他们感受集体的温暖和关爱，这样会让员工对公司有归属感。
2、 用宽容和信任培养后备军。宏基老板施振荣就非常推崇冷冻，他认
为应该提倡宽容和信任，容许别人有犯错的机会，多给与他人机会，这点华为可以为之借鉴。
3、 企业精神也应与时俱进。公司的文化发展应适应公司的战略，从华
为现有战略来说比较适合于公司创始出集体勇于开拓时期，而现在公司想要在市场上继续保持优势，就必须稳定员工，适应国家发展政策，有针对性的改变其过于强硬的作风来适应现有市场的发展。
篇三：华为员工职业发展手册
华为有限公司
员工职业发展手册
新华信管理咨询制作
2002年8月22日
目 录
前言 .............................................................. 3
第一章 职级系统介绍 ................................................ 4
1.1 岗位分类 ................................................... 4
1.2 发展序列分类 ............................................... 4
第二章 熟悉中成长—入职篇 ......................................... 8
2.1新员工入职培训 ............................................. 8
2.2 试用期管理 ................................................. 8
第三章 成长线路设计—发展篇 ...................................... 10
3.1 纵向发展 .................................................. 10
3.2 横向发展 .................................................. 11
3.3 发展与培训计划的制订 ...................................... 12
3.4 个人职业发展流程 .......................................... 14
第四章 做最优秀的实践者—成就篇 .................................. 15
4.1 绩效激励制度 .............................................. 15
4.2 经理人培训计划 ............................................ 16
4.3 技术专家培训计划 .......................................... 17
第五章 以责任谋求共进 ............................................ 19
第六章 附录 ...................................................... 19
6.1 批准权与修订权 ............................................ 19
6.2 附件 ...................................................... 20
前言
欢迎加盟华为有限公司！您将在这里开始一段全新的职业经历。经过十年的拼搏，华为有限公司已经取得了巨大的成功，而且正在向多元化、国际化的方向迈进。公司的发展与员工的努力是分不开的，华为希望能够为员工提供一个良好的平台，与员工共同发展。
无论对员工，还是对公司而言，职业发展管理都至关重要。个人的职业发展很大部分与员工个人的努力息息相关，员工个人应该承担50%以上的自我职业发展责任，只有员工个人的不断进取、努力工作和学习，才能在公司的职业发展道路上不断前进；同时，公司承担约25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持；员工的直接管理上级承担约25%的责任，主要是辅助员工制订发展计划和培训计划。
广大华为员工的积极进取、不懈拼搏造就了华为有限公司现在的辉煌，公司认为员工是最宝贵的财富，是创新的源泉。本《员工职业发展手册》正是为了明确在员工职业发展的道路上公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重。
因此公司除了为员工提供合理的薪酬，更向员工提供了大量的培训与发展的机会。在这里您将能按照多种路径来规划您的职业生涯，并得到相关培训的支持。在这里您将接受、融入并推广积极、健康的生活理念，在发展事业的同时发展您的人生！
在此刻，让我们共同牢记华为有限公司的宗旨和经营理念：
宗旨
追求卓越 奉献社会
经营理念
诚，“诚”字当头，以诚相待
信， 信用，信义为本
正， 正当合法经营
一， 事事争创一流
第一章 职级系统介绍
首先，您需要了解华为公司的职级系统。华为的职级系统是华为职业发展规划的重要基础，它根据岗位性质的不同，把岗位进行分类并设定对应的发展等级序列，同时针对具体岗位设定了等级发展区间。
1.1 岗位分类
华为的职业发展规划将所有岗位分成六类：管理类、通用类、营销类、技术类、生产类和研发类。
（1） 管理类岗位指公司总部具有行政管理职责的各级岗位，包括总裁、总裁助理、
总经理、副总经理、各部门经理、办公室主任、部门副经理、部门经理助理。
（2） 通用类岗位包括公司的人力资源、办公室、财务、CI、发展、广告、国际业务、
监察、审计、证券、期货与对外贸易等部门的普通员工岗位，还包括其他部门的文员岗位。具体又可分为三类：
? 财务类：包括财务、审计；
? 人事行政类：包括人力资源、办公室；
? 业务发展类：包括CI、发展、广告、国际业务、监察、证券、期货与对外贸易部、其他部门的文员岗位等。
（3） 营销类岗位指市场部的营销代表和服务代表岗位
（4） 技术类岗位指品管部门、原料部门和市场部的技术人员岗位
（5） 生产类岗位指生产部门的生产人员岗位
（6） 研发类岗位指研究所的研究人员岗位
1.2 发展序列分类
华为职业发展规划设置了六个发展序列：管理、通用、营销、技术、生产和研发序列，分别对应管理类、通用类、营销类、技术类、生产类和研发类岗位。
每个发展序列都有相应的职级分布。根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同。（具体见附件《华为岗位职级对应表》）
（1） 管理序列分为总裁级、高级管理者(MA)、 中级管理者(MB)、初级管理者(MC)
四层，具体包括总裁级的8个级别，MA、MB、MC各14个级别。
? 总裁级，应具有极强的计划、组织和协调能力，具有很强的战略思考能力，
开阔的国际视野，以及丰富的企业管理经验。
? 经理MA层,应具有很强的计划、组织和协调能力，并且有十分丰富的管理
工作经验，知识结构系统且知识面广阔。
? 经理MB层，应具有较强的计划、组织和协调能力，并且有较丰富的管理工
作经验，知识结构比较全面。
? 经理MC层，应具有一定的计划、组织和协调能力，并且有一定的管理工作
经验，知识结构以所在领域的专业知识为主。
（2） 通用序列分为GA、GB、GC、GD、GE五层，其中每层包括10个级别。
? 员工GA层，有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域及其相关领域都有
较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。
? 员工GB层，有较丰富的相关工作经验，专业知识和相关技能胜任本职工作，
并且能够独立解决复杂的问题，具有良好的工作业绩表现。
? 员工GC层，有一定的相关工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，
需要较少的工作指导，能够独立解决较高难度的问题。
? 员工GD层，有较少的相关工作经验，基本具备岗位所需的专业知识和相关
技能，能够在上级指导下解决有一定难度的问题。
? 员工GE层，对相关业务较为陌生，基本没有相关工作经验，岗位所需的专
业知识和相关技能仍有待考察， 负责的是日常的流程性工作。
（3） 营销序列分为SA、SB、SC、SD、SE五层，其中每层包括10个级别。
? 员工SA层，有相当丰富的营销工作经验，具有突出的市场开拓能力，能够
创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。
? 员工SB层，有较丰富的营销工作经验，专业知识和技能能够胜任本职工作，
具有很强的市场开拓能力，并且能够独立解决复杂的问题，具有良好的工作业绩表现。
? 员工SC层，有一定的营销工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，
需要较少的工作指导，能够独立地完成营销任务。
《华为员工精神》
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