篇一：华为企业文化精髓
华为企业文化精髓
华为是怎么把15万知识分子变成“土匪”，又把“土匪”变成能打仗的兵的？华为是如何建成了自己“警惕与自我批判”的深厚企业文化的？华为从不讲“创新”和“变革”的情况下是如何做到创新和变革的？华为向共产党学了什么又向西方学了什么？
一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠
生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此？政治组织、社会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。
组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。
最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。
员工疲劳症。
一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。
比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家， 中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以，组织的领袖是否能够保持持续的
激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。
我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。所以组织要远离“黑洞”，通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。
组织黑洞的第二点就是山头主义。
组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。组织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的，山头是人类心理、生理现象的必然产物。这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的，这跟华为早期的历史有很大关系。两万人民币起家，不到十个人，做交换机的倒买倒卖，活下去是这个企业的唯一使命。怎么活下来呢？谁能为公司拿到合同，拿到救命钱，谁能为公司带来产品，从一无所有到有产品，谁就是公司的英雄。几乎所有的中国民营企业，原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。
这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展，从1988年成立，到1998年这十年时间，华为超越了中国的所有对手（当时的巨大中华，巨龙是军队企业，大唐是国有企业，中兴是处在深圳的国有企业），然后成为中国第一。但是，这种中国第一带给任正非的是什么呢？
任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲，华为当时山头林立，主义盛行，真不知道该朝哪儿走。很多组织，包括很多企业，当大家一起共患难时，上下一心，有高度的凝聚力，但是当它稍稍有一点儿基础，有一些财富的时候，英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求，就常常把这个组织撕裂了，把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。
第三个组织黑洞是腐败。
腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。国家有，社会组织有，一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中，腐败更是普遍存在的现象。华为历史上这种问题也不少，比如关联交易，每年的销售额，十年前也是五六百亿人民币，五六百亿
人民币要靠大量的供应商支撑的。这里面当然就会产生关联交易问题。2006年，在马尔代夫的一家度假酒店，公司召开了一次高层会议，专门讨论清理关联交易。从任正非开始，所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。在此基础上进行从上到下的干部廉政宣誓活动，从此这个事情就坚持下来了。今天还有没有？我相信现在少多了，但是，关键还需在制度上解决问题。
华为的审计部是一个很厉害的机构，任正非有一次到日本去出差，被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面，审计部的头儿就找任正非谈话，对不起得退回来，退回来还得写检讨。
华为所有的人不能坐飞机头等舱，任正非毕竟69岁了，到全世界各地他得坐头等舱，对不起，多出的钱你自己朝里填。所以，每出一次国任正非就“亏损”一次。
在我们称之为组织的三个黑洞中，其实最最可怕的还不是腐败和山头问题，而是惰怠，是组织疲劳。历史是最可怕的敌人，一个人青少年时期生机勃勃，什么错误都可以犯，也敢犯，也犯得起，一个组织也是如此，早期可以不断去尝试失败，在失败中找到成功的路径。但到一定阶段，当这个组织有了历史，组织就开始慢慢变的板结起来。控制多一点儿，还是控制弱一点儿，常常是一个无解的话题。
二、警惕意识与自我批判
一个企业，一个组织，如果总是背负成功与辉煌的包袱，这个企业其实也离死亡不远了。所以，任正非讲华为是没有历史的公司。
在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片有任正非的形象，全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片……华为也是一个没有功臣的公司，华为一位高管对我说，华为是一个不承认功臣的公司，老板也是，也就是说当任正非退休以后，任正非也不会被供在华为的殿堂里。
任正非说过，我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进行自
我否定，自我批判，同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神，同时在看人的问题上能够多元视角，而不是黑白分明，他就是自然而然成长的领袖。领袖不是选拔出来的，是打出来的。
恐惧造就伟大，任何组织，包括个人，如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，你可能就变的很放松，很悠闲。但是，这种放松跟悠闲可能的结果是：
在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速的崩溃掉。
我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻实际上都在被危险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉，变的麻木，麻痹，危险可能就悄无声息地由一个黑点变成黑影，由一个黑影变成巨大的威胁笼罩在组织的头上，所以，战胜恐惧，战胜不安全感的过程，其实就是企业走向成功的过程。
华为今天是事实上全球电信制造领域的领导者，但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候。为什么呢？成功容易让人变的惰怠和自大，让组织变的盲目骄傲和固步自封。精美的地毯下布满了细菌，一个国家如此，一个组织如此，一个企业同样如此。警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未来。
华为过去的成功靠眼睛对着客户，屁股对着老板，但今天的华为是不是还是这样一种文化？今天的华为是不是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔，寄托在某一个上司赏识自己呢？今天的华为是不是还是那种前方作战的人有充分的指挥权、决策权，和打仗的主动权呢？
爱立信是这个行业的老大，爱立信只有七万多员工，爱立信在机关里的干部只有一万多人，华为的机关里有三万多人。三万多人在一个像大花园般的后方，看着PPT，喝着咖啡，要告诉前方怎么打仗。那华为未来能不倒下吗？所以，这几年任正非反复讲，要让听得见炮火的人来指挥炮火，也多次讲，我们现在上下弥漫着一种前方吃紧，后方紧吃的国民党风气。
三、警惕意识的源起
首先是现实因素。华为由当年的那种海盗文化、草寇文化，个人英雄主义主导的文化发展到后来十年以后，企业做起来了，有一定规模了，山头文化一定是尖锐存在的问题。一个企业长期保持对山头文化的警觉，是必须的。
由山头文化衍生出游击队文化，而与之对应的正规军文化则是把野马变成战马，把一帮土匪变成战士。中国历史，尤其是中国共产党的历史，给我们现代的组织领袖们提供了很多有益的借鉴。中国是一个缺乏商业历史和商业管理理论的国家，但是，组织与组织之间，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中国历史，从《史记》、《资治通鉴》到《毛泽东选集》，应该说都提供了大量的关于如何防止组织惰怠、组织山头、组织腐败的重要的观点与经验。
在研究组织兴起、组织异化、组织变革方面，毛泽东绝对是大师。很多中国企业家喜欢看中共党史，是有一定道理的。
十多年前经常听任正非讲，1974年，毛主席把八大军区司令召到北京开会，先起立唱《国际歌》，完了以后就宣布各大军区司令员对调，只准带一个勤务兵，其他的一兵一卒不准带，然后再宣布邓小平做军委副主席，兼总参谋长。
在华为，1996年，搞了一次市场部大辞职，一千多人，市场部的干部员工，主要是正职干部，集体辞职，写两份报告，一份辞职报告，另外一份是述职报告。过去30年，大多数有一点儿规模的中国公司都发生过销售团队集体哗变的现象，在华为25年的历史上却从来没有发生过。市场部大辞职的结果是什么呢？形成了华为组织文化中的”能上能下”，这是非常关键的第一步。
第二步，打掉帮派，打掉山头，这大概是更主要的。华为各地办事处主任只能做四到五年，除了极个别的，调动的时候不准带一兵一卒。我们现在经常存在的问题是两个现象，一个现象是某个人在某个地方营造了一片市场，然后就说这个关系是我的，很多企业都有这个问题。第二个就是对曾经成功过的英雄，护着呵着，没有人敢去碰撞他，就是因为他拥有很多的什么关系资源、销售资源，等等。
篇二：华为企业文化带给我们的思考
华为企业文化带给我们的思考
通过上述资料的观看，我们了解到：华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市，华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非。下面从几个方面谈谈体会。
一、华为企业文化以及可借鉴的地方
《华为基本法》体现了华为公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展。员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗；技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作；精神：敬业、创新、团结、企业家精神；文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息；责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力。”这个基本法是企业文化的基石和主导。
任正非在他的一次讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。”
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。
“床垫文化”反映了化为企业文化的另一个侧面。创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。垫子除了供午休之外，更多是作为员工晚上加班加点时睡觉用。这就是华为人的“床垫文化”。
“人文管理”的方式或许是华为企业文化的又一亮点，因为它可以达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。在华为，任正非的理念贯穿于《华为基本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、以及《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》，成了华为文化的主线，他思想和行为打造成了华为独特的企业文化。
二、华为给我们的思考
无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。
综观华为的文化，权力独裁、封闭管理、文化统一，这种在创业初期十分有效的文化措施，到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎时宜，这种关于文化的困惑似乎在华为的冬天显得更为明显。这与华为的“文化洗脑”、“不穿红舞鞋”、“把鸡蛋放在一个篮子里”所表达的的企业文化与各界的质疑有着密切的关系。一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。或许任正非对华为企业文化引发的思考使自己意识到需要变革，从而以危机教育为契机，希望能够继续带领团队，渡过冬天，寻找新的春天。 在反省企业文化，树立了危机感，华为的做法应该是激励动力。管理学中的“木桶理论”告诉我们：一个木桶能装多少水，取决于桶上那块最短的桶板。找到这块最短的板，就找到了突破口。“均衡发展，就是抓短的一块板”。任正非要求干部要往远处看，不要短视，不要只看到眼前的利益。任正非要求企业领导层要放弃官本位，真正为员工考虑。把员工的利益放在第一位，我们才能更好地引人、
用人、育人、留人。“财散才能才聚”，只有从旧的利益分配中走出来，真正让员工的腰包鼓起来，企业才能越来越富。
任正非在“冬天论”里强调：不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块??全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能??干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感??因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。
其实冬天并不可怕，四季轮回是大自然永恒不变的规律，只不过是要有足够的准备；其实在春天想到冬天并不可怕，冬天正好使我们冷静下来，进行反思。未雨绸缪，正视危机，寻求突破，这应该是华为给我们的启示。
我们可以调整策略，丢掉包袱，轻装前进，争取更加辉煌灿烂的春天。
是什么驱动了华为的成功?是华为的核心价值观描述的利益驱动力，驱动全体员工奋斗，是一场从精神到物质的转移，而物质又巩固了精神力量。拿破仑曾经说过“精神和物质的比例是3：1”，精神是3，物质是1，精神的力量很重要的。释放出华为十三万员工的能量的背景是什么?是近20年来华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼，每个员工身上小小的原子核在价值观的驱使下，发挥了巨大的原子能。对于华为成功质疑的一个结论，华为成功的源泉就是靠哲学、靠制度的力量。
篇三：华为企业文化中英文讲稿
华为企业文化
HUAWEI corporate culture
在了解华为企业文化之前，我们首先要知道华为是什么。华为，是一家生产销售通信设备的通信科技公司.它成立于1987年，只有14位员工，注册资本2.1万元。到了2014年，华为约有员工17万，销售额2870亿元。这时，华为已经成为世界上第一大通信设备制造商；世界上第三大手机制造商。华为世界五百强排名287；世界品牌价值排名前100.
Before we know the HUAWEI corporate culture, we must first know what HUAWEI is.HUAWEI, is a production and marketing communications equipment communications technology company.When it was established in 1987, it had only 14 employees, registered capital of 21,000 yuan.By 2014, HUAWEI has about 170,000 employees, sales of 287,000,000,000 yuan.At this time, HUAWEI has become the world's largest communications equipment manufacturers, the world's third largest mobile phone manufacturers. HUAWEI ranks 287th in world top five hundred;and is on the list ofworld brand value top 100。
是什么使得华为如此迅速地成长？是碰巧吗？不是，我认为这是必然。因为其独一无二的华为企业文化，必然使其成功的。
What makes HUAWEI develop so fast? Is it happened by chance? No, I think it's inevitable. Because of its unique HUAWEI corporate culture, it is bound to make it successful.
什么是华为企业文化？华为企业文化主要由以下四个方面构成：一是狼性文化；二是创新；三是高效的管理；四是客户至上。接下来，我会结合实例具体讲解华为企业文化，以理解为什么一个中国民营企业可以如此迅速地发展成影响世界的企业。
So,what is HUAWEI corporate culture? HUAWEI corporate culture mainly consists of the following four aspects: first, the wolf culture; second is the innovation; three is the efficient management; the last one is the customer uppermost. Following, I will combine examples to explain the HUAWEI corporate culture, so that we can understand why a Chinese private enterprise can be so rapid development into a famous global business.
首先讲的是著名的华为狼性文化。狼，依靠敏锐的嗅觉，不屈不饶、奋不顾身的进攻精神，以及群体作战的意识，成为自然界谁也无法忽略的强者。华为的狼性文化，指的就是这三点狼性。华为拥有敏锐的嗅觉，预先判断行业的发展，所以企业才能不断发展壮大。比如，华为预见了3G的普及，很早就大力研发突破关键技术，从而在3G普及的时候，获得大量订单，实现公司的超越。持续而勇敢的进攻精神，使公司不安于现状，支撑公司十年如一日，从国内走向国际，打败竞争对手。至于群体作战意识，则是指华为凝聚力量，从而使力量最大化。
First of all, it is the famous HUAWEI wolf culture. Wolf, relying on a keen sense of smell, persistent and courageous offensive spirit, and team work, becomes one of natural stronger. HUAWEI wolf culture, refers to the above three points of wolf. HUAWEI has a keen sense of smell, discovery the development of the industry in advance, so the company can continue to develop and grow. For example, HUAWEI foresees 3G's popularity, so it paid attention to research and develop the key technologiesvery early. Therefore,when the 3G popularize, it access to a large number of orders, which achieved the company's transcendence. Persistent and courageous offensive spirit, the company has no respect for the status quo, which supports the company beat competitors from domestic to internationalfor ten years. As for the team work, it unites the HUAWEI power, so as to maximize the power.
接着讲的是华为的创新精神。华为重视创新，坚持每年会投入超过10%的销售收入用于创新。华为全球员工中有43％、约35000人在从事研发工作。华为关注创新，与全球高校
和企业合作创新。2014年国际专利申请量第一。得益于不断的创新，提高了华为的产品竞争力，获得了市场的认可。到了21世纪，华为凭借不断创新成为通信行业的巨头。
Secondly，it’s HUAWEI's innovative spirit. HUAWEI pay attention to innovation, and adhere to more than 10% annual sales revenue for innovation. HUAWEI has 43% employees worldwide, about 35,000 people engaged in R & D work. HUAWEI, focus on collaborative innovation, combine the global university and enterprise to innovate, such as Tsinghua University, University of Manchester, Nokia, Google and so on. In 2014, HUAWEI submits the most international patent applications in the world. Thanks to continuous innovation, it improves the competitiveness of HUAWEI products, access to the market recognition. By twenty-first Century, HUAWEI has become the industry's giants with constant innovation.
然后讲华为高效的管理。华为坚持不懈地追求高效的管理，最终使之成为华为的企业文化的一部分。华为不仅追求高效的人力资源管理，也追求包括高效的项目管理、生产流程管理、财务管理。例如，为了提高管理水平，华为聘请了IBM顾问，对整个公司的管理模式进行全面改革；为了合理管理，华为试行轮值CEO制度。
Thirdly,it’s HUAWEI's efficient management. HUAWEI's persistently pursuit of efficient management, and ultimately make it part of HUAWEI corporate culture. HUAWEI not only pursue efficient human resource management, but also pursuit efficient project management, production process management, financial management. For example, in order to improve the level of management, HUAWEI implemented the HUAWEI Basic Law from 1996 to 1998. Than HUAWEI hired IBM consultants to reform the entire firm's management model for 10 years. What’s more, in order to managelegitimately, HUAWEI practices the rotating CEO system in 2011.
最后讲的是客户至上。华为的服务理念是：为客户服务是我们存在的唯一理由。华为的客户至上，分两个方面，一是尽可能一站式满足客户的所有需求；二是低价质好且售后周到。对于前者，华为端对端的产品举世闻名；对于后者，每次灾后都有华为人奋不顾身抢修基站、恢复通信的身影。
Finally, it’s customer uppermost. HUAWEI's service concept is: customer service is the only reason for our existence. HUAWEI customer uppermost, including two aspects, one is one stop service meets the needs of the customer as far as possible; two is low price, good quality and good after-sales service. For the former, Huawei's end to end product is famous in the world; for the latter, after the disaster, we cansee the Huawei’s people rush to repair base station and resumecommunication each time.
当我们了解华为企业文化后，便很容易理解为什么华为可以如此迅速地发展成为行业巨头，引领行业的发展。华为的成功，都是因为华为独特、强大的企业文化。
When we knowHUAWEI corporate culture, it is easy to understand why HUAWEI can so quickly become the industry giant, leading the development of the industry. HUAWEI's success, all due toit is unique and strong corporate culture.
《华为,企业精神》
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