篇一：任正非-创新精神
创新精神
创新是企业家精神的灵魂，它也是任正非提倡的观点之一。回顾华为的发展历程，它能够从一个只有2万元起步资金的小作坊发展成为今天的世人公认的世界级通信设备制造企业，每一个脚印，每一个发展阶段都离不开创新的巨大推动力，而任正非就是其背后那个不可或缺的坚决的推动者。
任正非总是在人们都为已经取得的成就沾沾自喜之时，不停地叩问着诸如这样的问题： 在这种激烈竞争的外部环境下，华为如何提升自己的核心竞争力，使自己也可以持续生存下去呢？
这种忧患意识最终转化成为渴望企业不断扩张壮大的迫切感，并一次又一次促使任正非做出了超乎常人想象的决策：
1992年，任正非将代理业务所得的利润全部投入到C&C08机的研制中，即后来人们所说的“将所有的鸡蛋放在一个篮子里”。
1994年，华为在北京筹建北京研究所，从1995年直到1997年，北京研究所都处于漫长的积累期，没出什么重大的研究成果。但是任正非一直给予大力支持。
1996年，华为在国内市场开发正处于方兴未艾之时，任正非做出了出击海外的决定。此后，众多华为员工离别故土，远离亲情，奔赴海外。
1997年，任正非开始推行管理与业务流程改革，如与英国国家职业资格委员会（NVQ）合作引进任职资格制度，与美国IBM公司合作，实施业务流程改革。
1998年，《华为基本法》正式出台，这也是华为成立十年后第一次对创业的成功因素进行梳理。《华为基本法》的面世，标志着华为与国内其他民营企业拉开了很大的差距。
1999年，在任正非的大力推动下，华为加大了与美国IBM公司的合作力度，实施供应链变革。
2000年，任正非发起了内部创业运动，并在这一年，提出了“冬天必将来临”的观点，要求华为内部做好迎接冬天的准备。
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在实施新的决策过程中并不是没有风险的，但是任正非认为：
有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。
事实上，任正非做出的决策并不全是准确无误的。譬如在面临投资3G还是PHS技术时，任正非最终决定在3G上投入重注。为此华为举大量的财力和人力，全力以赴，但是后来的结果却出乎大多数人的意料，作为中国市场上的一个“机会产品”的小灵通在2000～2003年获得了持续增长，中兴通讯、UT斯达康借此扩充了自己的实力。2003年，中兴通讯的销售额一度达到了华为的80%。而几年前还是默默无闻之辈的UT斯达康一跃成为销售收入超过100亿元（2003年）的明星企业。与这些企业相反，作为中国通信设备制造商老大的华为则收获甚微，不仅在3G上的投入没有得到回报，而且失去了瓜分小灵通市场的时机。
在后来一次内部会议上，任正非承认了他在小灵通上的失误，但是对于在3G上的投入，任正非从不认为这个决策是错误的。在他看来，错过小灵通，失去了一块华为完全有能力获得的利润，华为虽然不得不为此付出了代价，却还是可以承受的。但是如果华为错过了3G，那就是一种极大的失策，将严重影响到华为成为一个一流的、伟大的企业的进程，那将是最不可饶恕的。所以，任正非宁愿负起在小灵通上失策的过错，而不愿为此放过一个让华为走向世界级企业的机会。
敬业精神
敬业是企业家精神的动力。马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中写道：“这种需
要人们不停地工作的事业，成为他们生活中不可或缺的组成部分。事实上，这是唯一可能的动机。但与此同时，从个人幸福的观点来看，它表述了这类生活是如此不合理：在生活中，一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。”
任正非创办华为之初也许是为了个人生存，但是当他决定带领华为选择一条充满风险的、走技术自立、发展民族高新技术的实业之路时，则表现出了他强烈的爱国热情，而不仅仅是为了生存。20世纪80年代，正值我国改革开放初期，为了加快经济建设，因限于国家财力不足，只好引入外资。于是全国上下，从农村到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备。当时占据中国市场的有日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTMT公司和法国的阿尔卡特等。机型制式众多，既不利于通信制式的统一，又不能真正实现“以市场换技术”的目的。
因此，军人出身的任正非相信，中国如果没有自己的科技支撑体系，就无法实现工业独立；如果没有独立的民族工业，就无法真正实现民族的独立。
这种对实业之路的执著，最终成就了华为今天的霸主地位。华为不仅能成功地对抗国内市场上的外国竞争对手，而且还能走向海外，将一个来自中国的高科技品牌充满自豪地展现在各国竞争对手面前。从这一点上来说，任正非将作为一个中国人的责任感和一个中国企业家的敬业精神实现了高度统一，做到了水乳交融。
在《致新员工书》中，任正非这样告诫华为员工：
公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着民族的希望，才可以进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席之地。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽以待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。
任正非不仅将这种对国家的忠诚和热爱内化为自己作为一个企业家的动力，同时他也将它灌输到所有华为人的头脑里，激励他们为一个更高的目标而努力，而奋斗，那就是为祖国争光。为了这个目的，近二十年来，多少华为人付出了健康，乃至生命，并将他们的余晖照耀着后来者继续前进的步伐。这种对“国家利益至高无上”的追求出现在一个民营企业家身上，本身就充满了一股令人心灵激荡的力量，可以说，这也是任正非作为一个民营企业家的至高境界和高明之举。
合作精神
合作是企业家精神的精华。
正如美国著名经济学家艾伯特·赫希曼所言：企业家在重大决策中实施集体行为而非个人行为。尽管伟大的企业家表面上常常是一个人的表演（One-ManShow），但真正的企业家其实是擅长合作的，而且这种合作精神需要扩展到企业的每个员工。
在华为的发展过程中，众多重要决策是任正非做出来的，但是在将其作为一个任务或项目来实施的时候，任正非则善于通过会议讨论，通过说服，获得大家的认可和支持。例如，在1998年制定《华为基本法》时，任正非就是通过会议讨论的形式使大家明白华为“永不进入信息服务业”的目的就是要使公司内部机制永远处于激活状态，最终将这一理念转化为公司上下的思想共识，这就是他的高明之处。
1999年，在与新员工的座谈会上，任正非说道：
我个人对华为没有做出巨大的贡献，真正贡献大的是中高层骨干与全体员工。他们努力建立了各种制度、规范，研制、生产、销售了不少产品??不是我一个人推动公司前进，而是全体员工一起推动公司前进。我的优点就是民主的时候比较多，愿意倾听大家的意见，我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表??唯一能做的是，在大家共同研究好的文件
上签上我的名，是形式上的管理者。我认为大家总比一个人想得细致一些，可以放心地签上名。文件假如签错了，在运行中有问题，我也不会指责大家的会签，只要再改过来就行了，大家这次总会进步一点。每次我们都共同完成了一次修炼，次数多了，大家水平也就提高了。 在2000年之后，任正非个人的言论也不像从前那样频繁刊登，基本上不再发起“运动”。这也是因为他意识到华为要成为一个真正的世界级企业，一个一流的伟大的公司，就必须摆脱对任何个人的依赖，也包括对他本人的依赖。在2005年的一次会议上，任正非再次诠释了华为的核心价值观：
按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，组织的运作更多的不是依赖于企业家个人的决策。
基于这种理念，任正非已经极少再提及“英雄”的概念，而更多的是“团队合作”，并强调在选拔管理人员时，其中一个重要的考核要点就是看候选人是否具备团队合作精神。
篇二：华为是如何创新的
华为是如何创新的？
最近，华为的手机几乎成为了一个新的现象。即使不在科技圈子里的人，都会提到华为的mate7。没用过的人说要加价才能拿到，而且还加不少。这有点iphone的劲头儿了。我对华为的好奇也是始于此，为何一个有着稳定渠道策略且出货量相当可观的公司，猛然改变打法，或者说效仿小米，会立刻取得不错的效果？前几天，老大哥汪华锋来上海开会，我们在陆家嘴的一个酒店里聊到了深夜，其中的话题就是华为。老汪说华为的执行力是可怕的，任正非说的什么，下面能立刻执行到位。其实，这背后反映的是学习能力。任正非曾经说过，不要什么都互联网，可是，华为手机的案例却证明了这家公司的触网能力非同一般。本文似乎给出了答案，华为的创新是跟着客户走，同时任正非也在追求工业文化与互联网文化的融合之道。
华为是一家创新型的企业吗？前不久，欧洲一家通信制造商的高管在一个非正式场合这样讲道：过去20多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起，华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局，从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。
然而，令人纳闷的是，“创新”一词在华为的“管理词典”中却不多见，在任正非20多年来的上百次讲话、文章和华为的文件中，“创新”是被提到最少的。尤其在近两年所谓的“互联网思维”大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下，任正非却在华为15万员工中大谈以乌龟精神追赶龙飞船，要求上上下下“拒绝机会主义”，沿着华为既定的道路，并且不被路旁的鲜花所干扰，坚定信心地朝前走……
那么，这一切背后到底反映着什么样的企业哲学观，以及在哲学观基础上的华为的创新理念和创新实践、创新故事？
一、关于创新：追随·连续·颠覆
追随型创新
就是模仿。中国大量互联网公司、科技企业的所谓创新，都应该属于追随型创新，包括华为的早中期，甚至在今天，很多产品都属于追随型创新。这跟我们的文化有很大关系。
中国教育与美国教育的不同是，美国从孩子开始，就让他们展开大视野，培养他们领袖精神的成长。而中国重在培养孩子的循规蹈矩的工匠精神，工匠文化的背后是模仿型思维。
由于历史、文化、制度等诸多因素的影响，东方民族在模仿式创新方面非常有智慧——日本人在这方面尤其突出。但在颠覆性创新方面，在另辟蹊径的创新方面，我们与西方国家尤其是美国相比，有很大的缺陷。但是，这也不完全是坏事。几年前有两位美国学者在一篇相对客观严谨、不带偏见的报告中评价说，中国人的创新本质不在常规的突破层面上，而在于对现有突破的商业化运筹方面。
换而言之，美国人认为，创新应是一次大飞跃，而中国式创新是通过一连串的增量式步骤逐步完成的。这里面包含了两层意思：一个是中国式的追随型创新，更多是建立在商业层面。第二，它是一种增量式的突破，而非爆炸式的突破。这
篇文章的题目叫做“建立连接——中国电信巨人的崛起”，文章对中国电信企业尤其是华为的创新实践是充分肯定的。
连续型创新
一部人类的文明史是由一个一个的鬼神构成的，耶稣、孔子、释迦牟尼、穆罕默德、柏拉图、华盛顿、卢梭，包括爱因斯坦等等，历史记住了他们。他们在政治、学术、科技等不同的领域，无不对他们所处的时代带来了某些爆炸性的破坏，或者爆炸性的进步。从短镜头来看，历史充满了断裂，但是从长镜头看，一个一个的断裂，使得大事件都不过是文明一个一个的连接点，连续性才是文明的常态。那些伟人们——伟大的政客、哲学家、科学家——他们在某一阶段的某一方面带来了爆炸式的创新，或者说颠覆，但是，一个技术、一种观念，最终要真正形成对人类历史进程影响的时候，需要很多准伟人、亚卓越的普通人——普通的政治家，普通的科学家，普通的商人们——把爆炸性的东西，进一步细化、进一步逻辑化。颠覆性创新在它出现的早期一般都是粗糙的，小众的，离市场化比较远的。当颠覆性创新期待达成对历史进步、对商业生态的巨大改变时，就需要很多很多的人，对其进行来自不同方面的细化、逻辑化、商业化。
所以，科技进步的逻辑是什么呢？爆炸性发明与建立在填补空白基础上的完形化研究，以及不断扩大化的市场应用，这两者的互为补充和完善，才能构成对人类发展的广泛改变和深刻影响。也就是说，我们既需要颠覆性创新，但更常态的东西则是对颠覆性创新的应用化、市场化，包括进一步完善化。二者缺一不可。
客观地说，华为的20多年更多的是追随式创新加连续型创新。到2012年，华为累计获得授权的中国专利是2万1千多件，累计获得授权的外国专利是8千多件，2013年似乎更多了一点。但是在核心芯片、操作系统、核心元器件方面，华为还必须依赖于美国。
颠覆性创新
包括颠覆性的技术创新和商业模式创新。人们通过锻炼肌肉可以举起一架汽车，但总有极限，因为骨骼的支撑是有限的。所以，必须寻求新的超越路径，技术如此，商业模式也是如此。在过去30年，信息产业领域到底有哪些技术可以称作颠覆性技术呢？多数看法认为，Windows当之无愧，高通的CDMA、欧洲的GSM、Google的Android操作系统，苹果的操作系统都可归于此类，因为它们都在很大程度上改变了行业标准，确立了新的标准，除此之外，还有多少技术可以被称为颠覆性的呢？充满着争议。
什么样的创新在互联网时代才能被称作“能够广泛影响人类的生活”？大约更多的是商业模式的创新。
乔布斯去世之后，美国《时代周刊》发表了一篇文章《当今时代谁最性感》。谁最性感呢？那些战略资源的整合者，而不是技术创新者。他们是狂野的理想主义者，关注并挑战潜在的市场。《时代周刊》是这么说的：他们有想法，善于包装并完善他人的想法，善于利用并优化他人的发明，直到这些想法和发明，成为令人难以抗拒的新产品，从而改变整个商业模式和商业生态。他们是混音的艺术家，是指挥家，是战略家。“发明家曾经很酷。他们曾经是卓越而浪漫的人物。
比如达·芬奇、本杰明、富兰克林和尼古拉·特斯拉那样的流氓天才”——美国人埃隆·马斯克的电动汽车起名叫特斯拉，就是用以纪念这位“流氓天才”——“引下闪电，偷走上帝的神圣之火。但现在一切都变了。究竟发生了什么？发明家为什么失掉了他们头上神圣的光环呢？科学发明何时不再性感……”，《时代周刊》指出，“我很不情愿地把责任归咎于刚刚离世的、伟大的史蒂夫·乔布斯身上。谁是发明第一台电子音乐的可怜混蛋，谁发明了平板电脑，谁发明了智能手机，我不知道，你也不知道，他们从来没有登上过时代周刊的封面。”
100年前，可以被称作发明家的时代，但今天，是技术过剩和技术廉价的时代。大多数发明创造在互联网时代，都可以在极短的时间内变为商业化产品、进入大众生活，甚至加速度完成从“钻石价格向萝卜白菜价格”的起跳与跌落。
所以，战略资源的整合，建立在商业模式基础上的创新，可以说是创新之根本。我们今天看到的很多互联网行业的新兴巨头，快速成为巨无霸，其实大多是靠资源的整合——技术资源，人力资源，资本资源，以及各种资源的快速而有效的商业整合，而不仅是靠某一项技术带来的颠覆。
二、华为的创新实践面面观
华为的创新实践之一：技术创新
华为到2012年年底，拥有7万多人的研发队伍，占员工人数的48%，是全球各类组织中研发人数最多的公司；从1992年开始，华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发，什么事情都可以打折扣，但“研发的10%投不下去是要被砍头的”——这是华为主管研发的负责人说的。2013年华为研发投入12.8%，达
篇三：华为企业创新
自主创新战略—华为公司持续竞争优势的源泉
【摘要】自主创新是相对于技术引进、模仿而言的一种创造活动。华为公司通过采用自主创新战略，使其在通信设备市场有着相当的优势。通过对“市场换技术”战略的反思以及对华为发展过程中所面临的内外部环境进行分析，说明华为实施自主创新战略的必要性和可行性,并针对其中存在的不足提出相关的改进建议。
【关键词】华为公司；自主创新战略；创新
华为公司从九十年代后期开始从中国走向国际市场，随着公司业务在全球各地的深入拓展，华为深知，唯有不断创新，掌握核心技术，才可能在全球的激烈竞争中保持领先地位，并持续生存、发展。在公司发展过程中，华为选择自主创新战略，努力提高自身实力，使得华为在别的企业还在亦步亦趋，企求用市场换技术最终举步维艰的时候，已经悄然成长为国际知名通信企业。此外，华为公司还应在取得成就的同时对企业采用的自主创新战略存在的不足加以改进，更好地适应时代需要，真正做到自主创新与维持企业可持续竞争完美结合。
一．问题的提出：“市场换技术”战略的反思
二十世纪七十年代末，改革开放政策使得中国的工业产业开始走上快速发展的道路，但是先进技术的缺乏却严重制约着中国经济的发展。经过多方考虑，中国选择了从国外引进技术的政策，“市场换技术”作为一种国家战略，在中国企业，尤其是国有大中型企业中得到了广泛的推广，成为了企业的发展战略。“市场换技术”给中国带来了深远的影响，包括积极的和消极的两个方面。积极的方面是在基础薄弱、各种条件都不具备的情况下，在短时间内极大地促进了国民经济的高速发展，中国改革开放以来的各种经济成就充分证明了这一点；消极的方面是在重视引进的同时忽视了自主创新，造成中国企业技术落后，受制于人，企业国际竞争力弱，影响可持续发展。
目前，国内企业界和理论界对“市场换技术”战略众说纷纭，而且有全面否定的倾向出现。撇开“市场换技术”的积极影响不谈，单从评判一种战略的成败不能离开环境因素这一基础来看，全面否定“市场换技术”明显是有失偏颇的。中国改革开放的事实证明，市场的开放繁荣了经济，但是通过市场换技术却收效甚微，仿造不能代替技术创新。外资对华技术转移分为技术转移到中国区子公司和技术转移到东道国合资企业及配
套企业。现实是外资企业在华的技术垄断地位日趋加强。在高新技术产业中，外国公司拥有的知识产权占绝对优势。跨国公司对华转移技术随着其在华势力增长而不断下降。改革开放以来铁一般的事实，发达国家企业技术发展的经历，都已经证明市场换技术不能使企业得到先进技术，中国企业要想摆脱现状，提高可持续竞争力，必须进行企业技术创新战略的转变。
二．华为公司技术创新战略环境分析
2.1华为公司外部环境分析
（1）机遇
华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，随着人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着越来越丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点，国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。同时，我国研发成本的低廉，特别是人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。
（2）威胁
目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这必将影响设备制造商的收入和利润情况。除此之外，还有来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能面临失败的。
2.2华为公司内部环境分析
(1)优势
华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题。同时，华为公司先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。此外，完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。当然，华为的“狼性”文化中强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向，同样是企业创新不可多得的优势。
(2)劣势
很多发达国家不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，公司研发基础环节薄弱，改进型创新多，而原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。这些都说明了华为公司采取自主创新战略是十分必要的。
三．华为将自主创新战略作为持续竞争优势的必要性和可行性
3.1必要性
随着数字化时代真正来临，信息通信产业将面临更具挑战性的态势。从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务，使用户个性化得以充分展现。这充分说明了企业进行创新的迫切性和可行性。近年来，中国逐步成长为世界最大的移动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。短期内中国企业还无力在高端智能手机市场与国际品牌竞争，但针对无法负担高级品牌的消费者仍能开创出有利商机。同时，在对外出口过程中，其中的重要基础之一就是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为在企业必须选择将自主创新作为持续竞争优势的源泉。
3.2可行性
随着华为公司的发展，华为公司逐步具备了雄厚的研究开发能力与研究开发资本，尽管华为早在模仿创新和合作创新阶段已经开始了自主技术创新的探索，但是直到2003年以后，华为公司技术创新的自主战略才真正成为公司的主导技术创新战略，而战略上还是和技术创新的合作战略兼取交叉采用。华为坚持不懈地为目标市场开发和维护技术创新产品，收到了市场的高额回报，为华为进行长期可持续发展提供了后备力量。在自主创新战略实施过程中，华为公司取得了很大的成功，主要体现在以下三个方面:
第一，在无线通信领域由技术模仿到技术领先。
在GSM技术上，华为经历了由跟进到自主创新的过程。华为在1995年启动了GSM移动通信的研究，1997年，GSM检测中心在北京建成，同年3月，华为自行研制的GSM打通了第一个电话，随后，华为研制的中国完全拥有自主知识产权的商用GSM数字蜂窝移动通
信系统正式发布。1997年10月，华为的GSM产品完全成熟，开始规模化的生产，这对打破国外技术产品长期垄断中国移动通信设备市场的局面具有重要的意义。以前，华为一直以通信技术的模仿跟随者姿态在通信市场中行进，如今华为是以通信业领跑者的形象出现，这也标志着华为的技术创新战略己经从模仿跟随战略演变为自主创新战略。
第二，自主创新让华为站在了3G技术领先者的行列。
出于对3G技术走势的判断，华为选择了GSM的WCDMA技术方向，为突破WCDMA技术，华为把整个公司1/3的研究开发力量投入到了3G的研究上，并要求华为全球研发体系都为WCDMA系统提供支持。作为3G主流厂商之一，华为也积极推进3G标准化，与爱立信、北电、NEC、西门子共同缔造了CPRI联盟，力图促进一个竞争的移动网络基础部件产业。这一切表明，华为在3G方面己经以技术领先者的姿态占在了国际的舞台上，标志着华为技术创新自主战略取得了重大的成功。
第三，自主创新让华为在国内数据通信领域占据领导地位。
华为技术创新自主战略的成功实施还表现在数据通信方面。随着互联网的快速发展，特别是计算机的广泛应用，数据业务呈现出爆炸式增长的趋势。华为在数据通信领域的技术创新战略奉行技术创新的自主战略，为公司在数据通信业务供应方面赢得优势发展。华为站在了国内同类厂商的制高点，自然与华为的技术创新自主战略分不开。
企业只有掌握属于自己的技术，才能使得在愈发激烈的竞争中立于不败之地成为可能。华为公司自主创新战略的成功实施以及所取得的卓越成效，无不说明了在华为的发展过程中，选择自主创新战略是十分必要的，同时也是行之有效的。
四．华为公司的自主创新战略存在的不足及改进措施
4.1华为自主创新战略存在的不足
首先，在制定自主创新战略初期，主要集中在技术开发方面，对制度创新和管理创新的重要性认识不足，因此自主创新战略比较零散而不成体系。由于缺乏制度创新与管理创新的支持与配合，反而影响了技术创新的效果。同时，华为是一个董事会缺位、失效，以“英雄创世”为标志的中国式管理的公司。任正非不仅仅是华为公司的总裁，更是华为的灵魂，所以在战略的制定方面，明显有其专制或独裁的一面。在一定时期内，企业领袖所构造的个人力量、号召力、凝聚力或许比公司的股权约束、董事会民主决策更有效。但从长期来看，公司治理结构的不清晰会导致战略重大缺陷的产生。
其次，在战略合作方面，尤其是争取政府的支持方面，认识不足，主动性不强，在
一定程度上影响了企业自主创新。比如在思科起诉华为的知识产权案件中，美国政府就或明或暗地帮助思科对中国政府施加压力。而中国政府在整个事件的处理过程中没有任何动作。虽然案件最终以庭外和解而告终，但却暴露出华为在战略合作方面的缺失。
第三，在战略的实施过程中，前期没有系统的战略管理方案，因此在很大程度上，创新具有很大的随意性，比如技术开发投入大，但浪费严重。同时没有制定对战略执行效果的全面合理评价体系，而导致了很多问题。但是，我们看到，在华为不断的发展过程中，已经意识到了战略管理的重要性，通过公司法人治理结构的完善、职业化经理入团队的引入、学习、吸收世界先进公司的经验等方式来加强对自主创新战略的管理和控制，使公司自主创新战略的实施越来越成熟。
4.2改进措施
第一，华为公司在实施自主创新战略的过程中应努力营建一个稳定的创新环境，同时企业领导人不能将自主创新管理置于企业活动中孤立的一环。成功的创新管理，需要具备战略视野、发挥创业精神，需要技术知识与市场知识之间不问断的互动，也需要兼顾鼓励创新与提升效率的组织流程。
第二，自主创新战略必须凭借战略视野，与企业经营战略相结合。创新战略是公司整体竞争战略的基本组成部分。华为公司在实施自主创新战略的过程中，应该力求战略明确，重点突出，以提高核心竞争力为目标，以市场为导向，通过高标准定位，根据环境和信息反馈不断调整原有创新战略，力争在动态环境与自身核心能力之间形成均衡。
第三，华为公司的自主创新战略必须结合企业文化战略，不断鼓励企业员工的创业精神又称企业家精神。华为自主创新战略的成功离不开华为独具特色的企业文化的推动，华为文化强调的创新精神、创业精神、进取精神、团队精神是华为员工奋力拼搏的精神支柱。
第四，在实施自主创新战略的过程中华为公司必须依托持续的学习过程。成功的创新固然需要强大的研究与发展力量，但同时必须开展技术与知识学习。自主创新与不确定性紧密相连，创新管理的要诀不是回避企业发展的不确定性．而是通过不断的学习，与不确定性“和睦相处”。各创新主体之问的互相作用，对创新效果的影响与研究开发对创新的影响同样重要。技术知识和信息在人、企业和机构间的流动，是自主创新过程的关键，必须把研究开发成果的生产、扩散和使用各个环节有机地联系起来。
五．结论与启示
《华为创新精神》
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