篇一：软件项目工作流程管理
软件项目工作流程管理
软件项目管理是指在软件项目研发过程中，对软件项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，将研发任务与公司有关部门和相关人员紧密关联起来，使部门和工作人员目标明确、业绩清晰。项目管理更强调项目负责人的作用和团队的协作精神，其组织形式灵活，更加关注人的因素，关注客户和服务客户，着重于提高软件项目研发的效率和质量，体现为一种工作流程管理。
一、项目启动阶段
项目启动阶段的任务是识别客户需求内容，对客户提出的需求内容进行可行性分析、评估和立项。
(1)项目识别。科技部门接到业务部门提出的业务需求后，对业务需求内容进行确认，对业务需求做可行性研究分析，通过与业务部门进行交流沟通、分析评估后，对需求的可实现内容和不能实现的内容达成一致意见，科技部门对于确认的需求内容纳人公司整体项目管理体系中管理，并配合与业务部门撰写出详细的项目需求说明书。
(2)项目立项。软件项目通过评审后就可以进行立项，编制需求开发任务书。软件公司接到项目任务后，首先由公司项目管理办公室按照公司IT项目管理流程，为新项目建立信息档案，编制项目代码，启动项目开发工作。
二、项目规划阶段
项目规划阶段的任务是为拟研发的软件项目制定一个详细的解决方案，为各种可交付成果准备工作计划。
1.项目范围规划
(1)项目背景描述。通过对项目实施背景的分析，了解业务需求提出的背景，便于更好地掌握需求可能涉及的利益相关者。
(2)项目目标描述。主要包括三方面的内容：一是成果目标，即要开发一个怎样的系统(如开发一个成本软件管理系统);二是工期目标，即项目预计完成的时间(例如：2007年4月1日一2007年6月30日，为期3个月);三是成本目标，即预算项目总投资金额(如项目成本30万元)。
(3)项目工作结构分解(WBS)。WBS的作用是把安排与定义项目范围的各组成部分，按可交付成果进行组合。项目经理根据团队成员职责分工，把复杂的工作逐步分解成要素工作，使得项目成员的工作具体明确、易操作和易控制。通常软件项目采用基于可交付的成果为第一层次，具体
的工作任务为第二层次，每下降一个层次意味着对项目可交付成果有更详尽的描述。遵循以目标体系为主导、以项目系统说明为依据，自上而下，由粗到细，如图1所示。
图1 成本软件项目WBS结构
(4)里程碑计划。里程碑是完成阶段性工作的标志，根据WBS结构图中项目划分范围，定义每一项工作任务完成的时间(见表1)。
表1 成本软件管理项目里程碑计划
(5)工作责任分配矩阵。其作用是对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责。通过这样的关系矩阵，直观地反映和明确项目团队中每个成员的职责，使项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保项目研发过程中事事有人做，人人有事干(见表2)。工作责任分配矩阵可以详细列出每一项工作具体负责人完成的时间、工作参与的内容。
表2 成本软件管理项目工作责任分配矩阵表
2.编制项目工作计划
项目工作计划编制要依据合同对工期的约定和要求、里程碑计划、WBS，参照公司类似项目的历史信息和项目内外部条件，各种资源状况等内容，编制项目工作计划，常用的技术方法是PERT 网络技术、甘特图法。
(1)项目进度计划。依据WBS工作项目，详细制定项目中每一个工作任务的工期，设计项目进度报告内容，制定各种项目进度报告发布渠道及发布时间。
(2)项目人力资源计划。依据项目总体目标和每一项工作需要花费的时间，确定完成项目需要的人员，并依据不同的工作要求，配备不同的岗位工作人员，如工程师、测试人员和项目管理人员。
(3)制定项目费用预算，如表3示例。①给每一项工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线;②将费用预算分为人力资源费用、其他费用、提取的风险基金和项目奖金;③预算的主要依据是软件项目估算技术(功能点法和DelPhi法)、经验估计、工作分解结构WBS和进度、费用及资源计划。
表3 成本软件管理项目进度、人力资源和费用一览表
(4)风险控制计划。“凡事预则立，不预则废”，只有事先对项目可能发生的风险进行有效地分析和评估，并采取有效的防范与应对措施，方能保证项目目标的顺利实现。根据软件项目特点，制定和完善风险管理流程，做好风险识别、分析、计划、跟踪、应对、改进工作和监督考评等方面工作。对于软件项目开发采用外包的部分，要选择在行业中信誉好、规模大、管理水平高和服务好的软件公司作为开发商。
(5)质量控制计划。项目团队成员按照公司软件项目研发全面质量控制要求，制定项目设计、编码、测试、投产及编制相关的项目文档质量标准，并规定项目组提交质量控制需要的各种项目信息，定义项目研发过程中评审活动。
(6)项目采购计划。根据项目需要采购的IT设备及应用软件系统，依据公司采购管理办法和项目进度计划，编制项目采购计划，同时做好与供应商的合同管理计划。
(7)培训计划。制定项目开发前和项目完成后投产前的技术和业务培训方式、培训内容、培训对象和培训时间。
(8)方案评估计划。项目规划结束后，需要公司项目管理办公室组织相关领域的技术和业务专家，对项目规划阶段形成的各种计划书、实现方案内容进行评审，以确保内容的合理性、正确性。
3.设计项目实现方案
(1)项目技术实现方案。在全面分析现有业务需求处理层次和处理流程的基础上，根据现行系统架构要求，在实现方案的设计过程中，既要从业务人员的角度去考虑问题，也要从技术人员的角度去考虑问题。既要考虑业务实现的方便性，同时又要充分考虑方案实施对系统整体资源花销和影响，如系统运行效率，交易反应速度等，用最简单、实用的方法设计业务需求实现方案。所以在需求转化为实现方案设计时，要多花费些时间投入实现方案的设计工作中，尽量考虑长远一点，使实现方案设计能在系统后续项目中得到继承和完善，避免出现推倒重来的情况。
(2)项目开发方案。根据软件项目实现方案、进度计划、费用计划和资源计划，制定项目开发计划，设计开发环境，统筹安排项目开发任务。
(3)项目测试方案。依据项目开发计划，制定项目测试计划，合理安排测试环境、组织单元测试、集成测试和验收测试。
4.确定信息沟通与披露渠道
①针对不同项目干系人确认项目沟通的渠道和方式;②作为项目经理，必须了解沟通要符合信息接收者的需要，根据不同项目利益相关者需要提供不同的项目信息;③建立项目信息披露机制，应实时反馈有关项目延期、成本增加和出现质量问题等方面的信息，并尽早沟通，说明原因，使高层经理和客户能及时理解，并调整相关计划。
5.项目信息管理
建立项目管理信息档案，可实现对众多的软件项目进行管理。通过专用的项目管理软件为每一个项目编号建立信息档案，详细记载项目生命周期中每一个阶段产生的项目信息资料，要求项目组随时提交项目信息，逐步建成一个项目信息管理知识库。
三、项目执行阶段
项目执行阶段就是具体实施项目规划中制定的各项工作内容，是项目生命周期中工作内容最多、占有时间最长和消耗资源最多的一个过程。
1.明确团队组成形式
对于商业银行来讲，如果是自行研发软件项目，则适合选用强矩阵组织结构模式，特别是对于研发一个大型软件项目，由于项目涉及会计、信贷、储蓄、银行卡、外汇等多个业务部门和应用子系统，还涉及与外部公司系统的连接等多方面工作，需要公司业务和技术各个团队的密切配合才能完成，因此采用强矩阵式的管理模式，更能充分调动公司各部门的资源，完成该项目。如果软件研发项目是外包，则需要采用项目管理方式更合适，设置项目经理专门负责每一个软件项目研发的全过程。
2.建立项目开发团队
依据业务需求开发任务书中，对项目完成时间、费用的要求，确认项目开发团队人员数量，明确项目经理，建立以项目经理为项目负责人的开发团队。团队组建完成后，项目经理组织团队人员进行交流学习和互相熟悉，说明项目任务、目标、规模、人员组成、规章制度和行为准则，个人岗位和责任，建立团队与外界的初步联系及相互关系，确立团队的权限，建立团队的绩效管理机制，争取公司各方面支持，根据团员特点分配职责，收集有关项目信息。
3.实施项目开发测试
依据公司软件项目设计开发制度要求和软件项目管理规范，按照需求实现方案为项目具体开发做好准备。①技术人员在项目实现方案框架下，设计项目详细实现的功能说明书;②根据项目实际要求准备好开发环境和测试环境;③程序员编写程序代码，测试人员设计测试方案和应用案例;④是对需求实现功能说明书和测试计划、测试案例进行评审;⑤撰写测试问题报告，改正软件Bug;⑥按照要求定时提交相关的项目管理信息资料。
篇二：软件开发流程管理制度
软件开发流程管理制度
（讨论稿）
为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。
第一章、总则
为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。
1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。
第二章、阶段成果
根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档：
1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述
4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计
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划。
5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告
7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录
9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。 软件过程成果表：
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第三章、岗位设置
根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。
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第四章、项目立项
1、分析人员进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。 2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必须参加。对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性研究报告。
3、根据项目配置的优劣成立项目开发组，制定软件开发计划，确定项目经理，由部门和项目经理共同来确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。
第五章、项目计划与监控
1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。 2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排。
3、项目计划需要变更时，需要明确变更内容并及时汇报。项目经理需要说明客户变更原因并将变更说明提交公司领导审核，以便根据变更内容及时调整计划。。
第六章、需求分析
1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和详
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细的功能定义。
2、做出简单的界面原型，与客户进行有效的沟通， 编写需求详细说明书。
3、根据现有条件进行估计，制定项目进度，制定详细的软件开发计划。
第七章、总体设计
1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规范，编码规范。可按软件需求划分成子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。
3、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述、数据接口描述，并完成系统概要设计说明书。
4、完成数据库的设计，并编写数据库设计说明书。 5、完成的文档需提交公司进行归档管理。
第八章、详细设计
1、调整前一步设计的不足，确认各模块之间的详细接口信息。 2、设计功能使用的具体描述、行为者、前置条件、后置条件、UI描述、业务流程/子流程/分支流程，界面说明等。
3、确定模块内的数据流或控制流，对每个程序模块必须确定所有输入、输出和处理功能。
4、汇总并提交所有相关文档，审核确认质量和进度。
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篇三：工作流程自动化管理软件
工作流程自动化管理软件
更新时间：2004-05-13
一、什么是工作流？
现代企业的日常活动中，70%以上都是有两个或两个以上的员工共同参与协作的的任务，比如生产流程、业务流程、各类行政申请流程、财务审批流程、人事处理流程、质量控制及客服流程等。一项工作，经过一个步骤处理后再转往下一站的连续步骤，称之为工作流。工作流就是业务流程的计算机化或自动化。企业或组织内有许多繁琐复杂的流程，这些流程构成了企业或组织的日常运营活动。通过现代的技术手段将这些流程自动化，并对其进行有效地管理以提高企业运作效率，降低成本，增强规范和标准化便是工作流自动化管理软件需要解决的问题。
二、工作流能用在什么地方？
适用行业：
消费品行业，制造业，电信服务业，银证险等金融服务业，物流服务业，物业管理服务公司，进出口贸易服务公司，政府事业机构，研究院所及教育服务业等，特别是较大的跨国企业和集团公司。
具体应用：
关键业务流程：订单、报价处理，采购处理，合同审核，客户电话处理等。
行政管理类：出差申请，加班申请，请假申请，用车申请，各种办公工具申请，购买申请，日报周报等凡是原来手工流转处理的行政性表单。
人事管理类：员工培训安排，绩效考评，新员工安排，职位变动处理，员工档案信息管理等。
财务相关类：付款请求，应收款处理，日常、差旅、娱乐报销，预算和计划申请等。
客户服务类：客户信息管理，客户投诉、请求处理，售后服务管理。
特殊应用类：
ISO系列对应流程，质量管理对应流程，产品数据信息管理，贸易公司报关处理，物流公司货物跟踪处理，新产品信息跟踪处理，BUG管理等各种通过表单逐级手工流转完成的任务均可应用工作流软件自动实现。
作为一个成熟稳定的工作流产品，DLFlo不仅提供日常办公和关键业务流程智能化管理，而且能根据公司的特殊实际要求轻松方便地随时定制各种流程，并可实现不同角色不同的跟踪，查询，统计，打印等强大功能。
三、为什么要实施工作流程自动化管理软件？
3．1 没有实施工作流系统的企业运作情形怎样？
手工处理工作流程，特别是对于那些需要参与人员审批修改或填写数据的流程，每一步都是环环相扣的，当一个处理者完成了他对应的部分后另外的处理者才能接着处理，而所有这些都需要手工或传真到对应的下一个处理者手中。之前，每一个参与者都必须进行事务流程的培训。其间，为了了解任务的状态，必须挨个询问，不仅不方便而且还可能出现丢失资料或时间延误等情况。事后，处理结果是以文档方式归档的，不利于查询、报表及知识的再利用。同时，所有的处理过程都没有记录，导致流程处理的效率、价值链的评估无法度量。
问题的具体表现如下：
1. 很多时间和精力浪费在事务的传递和内部的协调上
2. 审批过程效率低下，导致市场和客户反应滞后
3. 对于没有规范业务流程的企业，管理混乱
4. 对于有规范业务流程的企业，因缺乏处理过程的纪录，标准无法贯彻
5. 企业数据和知识得不到充分利用
6. 处理时间、费用、效率无法控制和度量
7. 关键业务流转常常因各种因素造成时间黑洞和延误
8. 过度依赖于纸张，不仅浪费而且拖慢了企业的发展步伐
9. 无法实现表单的查询、检索、统计等
10. 内部信息化设备（服务器、PC、专线等）得不到充分的利用
参考：报销出差费用情形举例
首先员工必须填写一张出差费用报销单，自己计算出总金额。同时他必须记住费用报销的有关规定。当他填完表单，自己核算一遍，发现一个计算错误，不得不重新填写一张单子，因为财务规定单据不得涂改。然后他把单子交给部门经理审批。而此时经理正忙于做部门预算，这可比一张几百元的报销单重要多了。因此报销单在经理的桌子上搁了一个星期。当他着手处理这张报销单时，已经忘了是为了哪桩业务而发生的费用，于是他打电话给员工来确认这件事。这位员工这时正在给一个客户打电话，于是经理给他一个电话留言。最后员工给经理回电话说明情况，经理在报销单上签了字。接着报销单交到了财务部门的出纳手上。出纳按惯例全部重新计算一遍，确认没有任何差错后，将报销单放入下一批付款的单据队列中。员工一直没等到钱，担心会不会出差错，于是打电话给财务部门，请他们查一查，出纳帮他在一大堆单据里面找了半天，查到了那张报销单，便告诉员工再等两天就可以拿到钱了。等员工拿到这笔钱可能已经是他开始填报销单两个星期以后的事情了。
公司在处理这张报销单上所花费的时间和金钱与区区几百元的报销金额是不相称的。然而往往并没有意识到在这方面的浪费，的确也没有办法来知道处理一张报销单的开销有多大。
报销是一个很简单流程，公司内还存在着比报销复杂得多的流程，在每个流程上浪费的时间金钱累积起来是一个可观的数字。
工作流自动化软件将彻底解决这个问题。仍以报销为例，采用东兰公司的工作流自动化软件以后，员工出差回来后，电脑上的任务列表里已经有了一张空白报销单，系统已经根据员工出差前在出差申请流程中输入的信息将相关输入项填好，员工只需要输入他必须提供的信息。系统自动计算出总金额，决无计算
差错。如果员工在规定的时间里没有填报销单，系统会用Email发出催办信。填完后员工点击确定按钮，这张电子化的报销单立即流转到部门经理那里，出现在经理的任务列表上。经理如果在规定的日期之前没有处理，系统会给出警告。经理不必打电话问员工为哪桩业务报销，因为报销是出差费用流程的一部分，这张报销单是系统根据先前批准的出差申请而生成的。经理处理后，报销单流转到财务部的出纳那里，出纳不必检查有没有计算错误，因为肯定是正确的。员工很快就拿到了报销的钱。这张报销单的有关数据最后自动传递给公司的财物软件。整个过程高效而简洁，没有差错。
3．2 实施工作流程管理软件后的效果如何？
企业实施工作流管理所带来的好处是非常明显的，这包括提高企业运营效率、改善企业资源利用、提高企业运作的灵活性和适应性、提高工作效率、集中精力处理核心业务、跟踪业务处理过程、量化考核业务处理的效率、减少浪费、增加利润、充分发挥现有计算机网络资源的作用。实施工作流将达到缩短企业运营周期、改善企业内（外）部流程、优化并合理利用资源、减少人为差错和延误，提高劳动生产率等目的。
具体表现为：
1. 将最适当的事务在适当的时候传递给适当的人
2. 员工可将精力集中到自己的关键业务上
3. 管理层可随时掌握业务和工作流程处理效率
4. 减少纸张浪费，降低成本
5. 无需进行流程的培训、平滑实现流程变更
6. 随时得到历史数据和报表
7. 后台数据库应用，提供表单管理功能，支持企业决策
8. 轻松实现远程和移动办公，实现事务处理"0响应"
9. 发现并重视企业核心业务流程，提升核心竞争力
10. 真正实现向"知识管理型企业"过渡
四、系统性能
㈠ DLFlo性能优越
1. 能满足复杂的实际应用，确保业务不断扩展之需要如：报销需根据金额，有不同的业务流程，BUG管理中修正人员需组长来指定，外出时需要把某些任务转发给副经理，DLFlo的条件流转，通用表单数据接口，缺席处理策略，将能很好地满足这些需求。只有选择高品质的运用平台，业务发展时才能够轻松面对。
参考：合同审批流程举例（图一）
（图一合同预审流程）
1. 可视化的流程设计定义工具
可视化的流程设计引擎可以大大降低流程设计的时间和难度。该流程设计工具可以设计比较复杂的工作流程：并行流程，串行流程，回退流程等。每个节点的入口参数和出口参数可以灵活设置。可以基本满足客户复杂业务的流程要求。
对于流程的控制手段较多：条件流转，按条件暂停流程，流程挂起，周期启动流程，滞后通知。 监控流程的手段较多：每一步开销统计，每个流程开销统计，每一步滞后时间统计。
（图二查询、检索、跟踪等功能）
1. 组织结构级
处理者指定功能传统的工作流管理软件，一般能实现用户级及角色级处理者指定功能。用户级处理者指定是指指定一个具体的用户名，角色级处理者指定是指指定一个角色名，再在角色管理中对应一个用户，但由于缺少人员的归属关系，碰到以下情况时就难以应付，比如请假要由请假者的项目经理进行审批的情况。DLFlo中通过组织结构树的定义，实现了组织结构级用户指定，即在处理者中可指定为发信者的项目经理来处理。
在用户指定上可按与处理者的关系，如：提交者的项目经理，部门经理，与提交者属于同一Team的所有员工，与提交者属于同一Group的所有员工，及指定一个集体，如：开发部所有员工，财务部所有员工，当然也可指定单一用户。（图三，组织结构定义及组织结构级处理者制定功能）
《工作流程管理软件》
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