篇一：激励效果调查研究
篇二：北京地区高校青年教师的收入状况与激励效果调查研究
北京地区高校青年教师的收入状况与激励效果调查研究
根据课题组对北京市18所高等院校的抽样调查，并对回收问卷的整理分析，结果显示，北京市高校青年教师收入低于北京市平均水平，生活工作压力较大；收入的公平感及满意度低，薪酬制度的激励效果不明显，工作与科研积极性较低。政府部门和高校为改善青年教师的收入状况、提升薪酬满意度以及激励效果，应当提高青年教师的入职工资，建立完善有效的薪酬激励机制，改善住房状况，提高青年教师的科研能力和科研水平。
青年教师收入激励效果一、前言
本文是北京市教育委员会支持项目“专业技术人员的收入分配与激励机制研究”课题研究成果的一部分。本课题采用的研究方法主要是问卷调查分析法与结构式访谈，调查涉及的学校有清华大学、中国人民大学、北京理工大学等18所高等院校，共发放了1745份问卷，回收的有效问卷为1692份，回收率为97%，其中青年教师共有455人，占样本总数的27.1%。
关于青年教师的界定，根据国家统计局的年龄划分标准，青年指的是11～34周岁的人，依据这个标准，所谓的青年教师就是指34周岁及其以下的教师。通常大学毕业生的年龄在22岁左右，硕士毕业25岁，博士毕业30岁左右，他们一进入高校就要面临工作、生活上的极大压力，因为他们即将要完成学校规定的教学及科研任务，还要为评职称做大量准备，同时还要照顾家庭生活，在职业成长和现实生活等方面面临诸多挑战。青年教师们大多是从学校到学校的年轻硕士、博士们，刚出高校又到高校任教，相对于那些在高校从事教育工作多年的中老年教师来说，这些“初出茅庐”的年轻教师自嘲为“青椒”。《中国青年报》曾撰文指出：“青椒”们在学校里“做最累的活，干最多的工作，拿最少的钱”。因此，了解高校青年教师的收入水平与生活状况以及薪酬的激励效果，可以对完善我国高校薪酬制度提供政策依据，也有利于解决青年教师的困扰和问题，促进自身的发展。
二、北京高校青年教师的基本状况
根据对调查问卷的分析，研究对象的基本情况如下：
（1）性别分布。青年教师共有455人，其中男性226人，女性228人，缺失1人。
（2）工作年限分布。调查对象开始在本单位工作的时间分布在1997年～2010年，其中311人约70%的教师是2006年及以后加入工作的。
（3）婚姻状况分布。未婚的有104人，占23.1%；已婚的有343人，占75.9%；其他4人，占1%。
（4）职称分布。未定级的有16人，占3.5%；初级有59人，占12.9%；中级有300人，占66.1%；副高级有75人，占16.4%；正高级有5人，占1.1%。
（5）收入分布。年工资性收入（工资条或工资卡）平均为47757.85元；2010年青年教师个人总收入平均值为64989.70元。
（6）住房状况。租住公房的有129人，占28.4%；租住私房的有120人，占26.5%；自有住房的有174人，占38.4%；其他住房方式的有30人，占6.6%。租房的比例为54.9%。住房面积平均为61.45平方米，超过46%的青年教师的住房面积低于50平米。
三、北京高校青年教师收入与生活现状
篇三：激励问题分析
企业激励机制问题分析
【摘要】在当前企业竞争日益激烈的社会环境下，企业要想生存与发展，就必须提高自身竞争力，这给中国的企业带来了深远的影响和巨大的压力。越来越多的企业开始意识到人才对企业生存与发展的巨大作用，并开始重视人才的开发与利用。其中最重要的一点就是企业激励。激励影响着员工的工作表现，进而影响组织目标的实现。有效的激励能够事半功倍，但激励不当就会事倍功半，有时毫无效果，甚至适得其反。这就使企业激励机制问题显得尤为突出。本文围绕企业的激励机制展开一系列论述，并深入分析了我国企业激励中存在的误区及其如何走出误区。
【关键词】激励机制 激励误区 激励措施
【目录】
一、企业激励机制的概述
二、企业激励中存在的误区
三、企业针对误区采取的措施
在我国经济迅猛发展的今天，一个企业成功的背后，不仅有企业高质产品和英明管理者的支撑，还有一个重要的支撑因素，那就是高质量的员工。那么如何才能培养出高质量的员工呢？首先，企业就要懂得吸引人才并留住人才。为了做到这一点，企业必须要制定并实施科学合理的激励机制。当员工为自己的辛勤劳动得到一定的肯定与回报时，他们就从工作中得到了满足与自豪感。之后他们会为了得到更多的满足而更加努力地工作，从而形成一个企业梦寐以求的良性循环。这就是激励的结果。激励不仅影响着员工的工作表现，还影响着企业目标的实现。有效的激励可以挖掘员工的内在潜能，调动其工作积极性，进而可以提高企业绩效与竞争力。但一个企业的激励机制在制定与实施的过程中必然会涉及到一些问题，当遇到这些问题时该怎样解决呢？下面我们就从企业激励机制的概述、企业激励中存在的误区及其措施三个主要方面，全面认识与分析企业激励机制问题。
一、企业激励机制的概述
（一）激励的涵义
激励，就其字面来理解，就是激发与鼓励某人去做某事，它不仅含有激发动机、鼓励行为之意，还可以形成动力。激励因素要从个人出发来寻找，而不应该从个人以外去寻找，因为激励的本意就是指个人希望有所成就的内在欲望。将这种欲望激发出来并使被激发者为了此欲望而付诸行动，此时激发者与被激发者的需求都会得到一定的满足，这就完成了激励的第
一个循环。我们也可以说，激励的过程就是人的需要满足的过程。
在组织行为学中，“激励”一词是没有精确意义的，多指一个有机体对于某些既定目标表现出的热衷与愿意程度。“激励”又涉及到了许多方面，它是一个激发与引导行为者做出某些特定行为的过程，它也影响着行为者行为目标与动力。企业中的激励可以说是在激发员工的内在心理，促使他们的行为目标向组织目标靠拢并协调发展。
（二）激励的因素
对激励有了一定了解之后，我们就要想，什么影响着激励呢？换句话说，员工受到激励的原因是什么？即激励的因素是什么？简单来说，我们因做某事的结果很诱人而去做某事，其结果就是一种激励因素。员工之所以受到激励是因为他们的需求得到了满足。我们可能会因企业中某员工明显缺乏干劲而感到十分困惑。我们已经付给了他很不错的工资，可是这位员工还是感到不高兴，对工作没有兴趣，整天浑浑噩噩地混日子。其实我们可能忽略了一些东西，那就是能激励我们的因素也许并不能激励我们的员工。
一般而言，合适的报酬、公司福利、领导与同事的认可及工作中的晋升和成长的机会等都属于激励的因素。不同的人激励的因素也不一样，所以激励的因素应该从员工个人出发来寻找。在一个企业中，企业管理者需要认真分析每个员工的不同需求，找到适合他们各自的激励因素，并“对症下药”，这样才可以收到事半功倍的效果。
（三）激励的作用
激励在企业的发展中发挥着无可比拟的作用，具体的主要有以下几点：
1.激励是提高企业人力资源质量的关键
当今社会已经实现了人才的自由流动，企业的竞争也可以说是人才的竞争，“得人才者得天下”，企业要想在激烈的市场竞争中无往而不胜，就必须在人才上占尽优势。而激励则是保持企业人才优势、提高企业人力资源质量的关键。有效的激励能够调动员工工作积极性，增强员工对企业的归属感与认同感，也能够为企业招揽到更多的优秀人才，从而使企业获得无限生机，使企业人力资源数量与质量得到大大提高。但何谓“有效的激励”呢？最重要的一点：忠诚于自己的员工。企业要建立健全人才培养机制，不断地为员工提供培训和学习的机会，拓展员工的知识面，不断提高员工自身的技能，争取使员工无论何时何地都有可以找到理想工作的能力。
2.激励是激发员工创新精神的动力
在市场竞争日益激烈的今天，创新精神不是万能的，但没有创新精神是万万不能的。创新在一个企业的发展中有着不可替代的作用。员工作为企业的主体，必须不断地学习新知识，提高自身素质，特别是创造能力，这样才能为企业注入新活力，使企业不断发展，从而摆脱被市场淘汰的厄
运。为了做到这一点，企业必须对员工进行有效的激励，促使他们充分发挥自身优势与积极性，努力研究新文化、新技术，进而加速技术研发及产品更新换代，保证企业发展动力充足，加快企业发展进程。
3.激励是挖掘个人潜能的重要手段
科学研究表明，人的积极性不仅受到自身心理因素影响，也受到外界环境因素的影响。激励则是调动员工积极性、激发员工个人潜能的重要途径。员工受到激励是因为他的工作能力得到了肯定，而有效的激励则可以充分挖掘出他创新的潜意识，使他的工作能力达到另一个更高的层次。弗洛伊德曾这样形容：“意识犹如冰山浮出水面的一角，而潜意识就是埋藏在水平线以下那不知多深多厚的部分。”[1]激励的最佳效果就是将那很深很厚的潜意识激发出来，为企业发展谋福祉。再者，人的潜能本来就是一个储量巨大的“人力资源库”，充分开发企业人力资源的潜能，不仅是员工正确认识自身价值的途径，而且还是企业生存与发展的不竭动力。
（四）管理者在激励过程中的角色
在一个企业中，管理者作为企业的领导者，在激励员工过程中应该扮演什么样的角色呢？实际上，企业管理的实质就是如何让员工从要我做变成我要做，即激励员工。因此，在激励员工的过程中，管理者的责任就是创造和维持一种有利于调动员工工作积极性的环境，发挥出员工的潜力，并使员工在为实现组织目标而努力时，也可以达到自己的目标。此时的管理者已经不仅仅是指挥者、监督者，还是辅助者。在企业中，要做一个能成功激励他人的领导者，只需要会做两件事：敏锐地知道使人行动的诱因，将热情及能源散布给别人[2]。这就告诉我们，作为一名优秀的领导人员，管理者应该首先了解员工的真正需要，然后让员工知道，如果他们努力工作达到某一目标，他们将得到什么样的回报。这样便可以激发员工的工作积极性，给公司企业创造更多的利益。我想，这就是一名优秀的管理者在激励过程中的角色。
二、企业激励中存在的误区
激励是管理的核心，无论是外国的企业还是中国的企业，都越来越重视管理激励，并都在不断地进行激励机制改革，虽然取得了一定的成效，但赔了夫人又折兵的企业也是不胜枚举。对于中国企业来说，这种现象存在的原因，很大程度上是对企业激励机制的认识存在着一定的误区，这就使得企业激励机制的正确运行举步维艰。具体如下：
（一）激励就是纯粹的奖励
激励就是奖励，这是目前国内许多企业管理者的共识。他们认为只有奖励才能调动员工的积极性，因此他们在设计企业激励机制时，只考虑正面的奖励措施，轻视或根本不考虑约束和惩罚措施。其实则不然，“小功不
奖则大功不立，小过不戒则大过心生”。[3]在实际工作中，只有奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒、奖惩分明，才能创造一个树正风、立正气的良好企业氛围，才能够真正调动起员工的积极性。所以激励并不单单是奖励，它还可以是负面奖励，即惩罚。但惩罚只是一种手段，目的在于惩前毖后、引以为戒，即改变行为者的错误行为，鼓励其向正确的方向前进。
（二）激励措施的无差别化
很多企业在实施激励措施时，并没有认真地分析员工的真正需求，都“一刀切”地对所有员工采取同样的激励手段，美其名曰“一视同仁”，殊不知正是这种“一视同仁”的做法使企业“赔了夫人又折兵”，不仅打击了一部分人的积极性，还挫伤了某些人的自尊心，真的是事倍功半。
其实，在管理实践中，对企业中员工个人实施有效的激励，应以对人的认识及其需求为基础。如低学历的人一般更看中的是物质方面的需求，如工资、奖金、津贴等，对待他们要给足报酬；高学历的人往往更在意的是自己是否被他人认可及自身的成就感等，对待他们要不吝称赞。如果只是一味地采取物质激励的方式，必然满足不了高学历员工的需求，从而导致人才的流失、企业的损失。如果一视同仁地对所有员工发放相同的工资、奖金、福利，甚至给予相同的鼓励，那么高学历人员会感到自己的能力没有得到老总真正的认可，自己也没有什么成就感，最终不得不选择离开。因此，为了吸引人才、留住人才，企业管理者必须要认真分析不同员工的不同情况，找到适合他们的激励因素，然后“对症下药”。只有这样才能达到最佳的激励效果。
（三）只要建立起激励制度就能达到激励的效果
美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性。”[4]这说明企业管理的目的在于调动员工工作积极性，而员工工作积极性的调动则是通过激励措施实现的。
现在许多中小型企业明白了激励的重要性，也建立了属于本企业的激励制度，但是员工的积极性不但没有被调动起来，反而还不如以前。这就使中小企业感到困惑不已。原来这些企业只是建立了激励制度，如年终奖计划、全勤奖等，但他们都未建立科学完善的评估标准，导致“平均主义”泛滥，最终使对企业贡献较大的员工的积极性受到打击，从而使这些员工“当一天和尚撞一天钟”。自然企业的效益也不会提高甚至会下降。总之，企业要想激励员工、提高效益，首先就必须要明白：一套科学有效的激励机制并不是孤立存在的，而应当与企业的一系列相关制度相配合才能发挥作用。
三、企业针对误区采取的措施
许多企业家感叹：成功的企业家家相似，失败的企业各有不幸，但是有一点是肯定的，缺乏合适的激励机制往往是造成企业失败的一个重要原因[5]。那么，怎样才能制定出合适的激励机制呢？下面针对上述误区，我们可以采取以下措施：
（一）正负激励相辅相成
从完整意义上来说，管理激励不仅包括激发含义还包括约束含义。奖励和惩罚是最基本的激励措施，奖励也可称为正激励，是对员工行为的肯定，目的是鼓励其行为继续下去。正激励要光明正大地进行，这样才能服众并起到榜样的作用。相反，惩罚称为负激励，即对员工行为的否定，目的在于阻止其行为的继续。负激励一般可采取私下、口头的形式，以使员工在不伤及自尊的情况下，幡然醒悟，改正错误。
正激励和负激励是相辅相成的，两者结合起来才能构成健全完善的激励机制。只是单纯地运用正激励或者负激励，都不能收到理想的效果。只有将两者结合起来，才能形成激励的合力，真正发挥激励的作用。在这方面，海尔为我们做了一个很好的榜样。海尔文化的一大特色就是，研究并满足员工个人的需要来调动其积极性。海尔集团的员工可以竞争领导岗位，如果你成为优秀员工，那么你就会得到晋升，这是正激励；相反，如果你成为不合格员工，那么你就会得到降级处罚，这是负激励。海尔的这种正负激励同时并用的奖罚制度称为“三工并存，动态转换”。海尔相信，对员工进行反复不断地刺激，会促使员工认同新的更高的目标，从而努力提高自身素质，使自己在完成组织目标的前提下，也能够满足个人的需要。另外，海尔还建立了海尔奖、海尔希望奖、命名工具等奖励制度。这些都使员工相信，每个人都可以成为名人与成功人士。因此，海尔的管理者在努力，海尔的员工也在努力，这就铸就了海尔集团辉煌的今天。
（二）激励措施要有针对性
美国著名心理学家马斯洛指出，人有一系列复杂多变的需求，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五大类，其中自我实现是人类最高层次的需求。既然人的需求是复杂多变的，那么不同层次的员工、不同的组织在不同的情况下，需求也就不一样。也就是说，激励的因素并不是所有员工都一样，不同的员工需要不同的激励因素。
有些企业管理者认为，“钱是万能的”、“有钱能使鬼推磨”，所有的员工都是因为金钱的诱惑而努力工作，因此他们给予了员工丰厚的薪资，希望他们能够尽心尽力地为本企业效力，但是这些并没有使员工的表现有什么改善。这是为什么呢？其实，“人们除了社会需求外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望，他们往往更注重自我价值的实现，以及他人对自己的认可”。[6]例如：某单位有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，终于取得了一项科技成果。为此，他受到了
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