篇一：大野耐一的十条训诫读后感
大野耐一的十条训诫读后感——李刚
第1条 首先，你就是成本，消除无用的浪费，否则没有提升
浪费总会被习惯性地隐藏起来，所以首先要避免在工作中有所隐藏
重视微小的数字，重大的浪费就会呈现出来
不要用过去的数据预测未来，这只会让浪费继续下去
效率是衡量工作的唯一标准，忙碌并不等于高效
生产产品并不是目的，工作是要生产必要的产品
联系实际工作认为：保养对备件的质量有问题的都不会即时提出，要么把有问题的备件勉强
装上，要么不进行维修，造成时间、金钱的浪费；现场也有很多浪费，
如一些备件遗留在现场（尤其是螺丝螺帽）长时间无人搭理就成了垃圾
被处理；保养整天忙忙碌碌，但有很多时间是花费在找备件拿工具上。
第2条 一旦开始就不要放弃，半途而废会助长惰性
不要自以为改善已经完成，需要做的工作还很多
避免应急处理，应急只是一种暂时的敷衍
“竭尽全力”而不是“尽力而为”
满意但不满足，自信但不自大
联系实际工作认为：对设备及保养管理的改善需要一直持续地做下去，对设备的故障及保养
管理所遇到的问题都要刨根问底，因为不查出故障、问题的本质原因是
不能彻底解决故障或问题的，它会再次发生并影响生产。
第3条 给他磨炼，以识别人的能力高下
通过少量投入实现大量增产，这就是丰田快速成长的秘诀
工作要由“是否必要”来决定，而不是“是否可能”
绝不事先告诉答案，要让员工积极地思考
在压力下培养员工，通过控制成本去完成改善
改变员工的生产观念，帮助他们树立战胜困难的决心
联系实际工作认为：给保养一定的压力和目标，让保养群体能集思广议想出更多更好的方案
来加快保养的维修速度，降低保养的劳动强度。对领导提出的要求不管
难度先考虑怎么改善。
第4条 要意识到竞争对手比你优秀
透过表面看问题，抓住改善的时机
一切问题都要在现场解决，一切问题都要立刻解决
不要把问题留到明天，尽力在今天找到最好的解决方法
微小的累积铸就了伟大的业绩
联系实际工作认为：要在现场第一时间把发现的问题加以解决，不要拖延时间，因为不同的
问题会不断出现，不解决会越积越多，且会变成大问题而影响生产。
第5条 工作就是一步一个脚印，用十二分的辛苦去换取十分的成绩
不要因为“完成”而停止，工作就是要不断追求更好在工作中添加自己的智慧
错误的工作方式只会增强劳动强度
培养下属发现问题和解决问题的能力
联系实际工作认为：在工作中确实会对下属发布非常详细的要求，而无视下属解决问题的能
力。以后要多让下属动动脑，让他们提出自己方案。要多听多看，结合
实际制定符合现场操作的改造方案。
第6条 为了让下属心服口服，需要更长远的目光和更坚韧的努力
将合适的人才放置在合适的职位上
改善需要亲力亲为，这样才会得到下属的拥护
在命令别人之前先尝试着自己动手
大汗淋漓的工作状态只是欠缺智慧的表现
联系实际工作认为：有些工作要亲自动手做做，感受一下难度与劳动强度，这样要求下属时
才有说服力，且有自身对工作的感受。
第7条 先接受任务，再去思考完成的方法
坚信“一定能够完成”，其他的想法只会变成工作的阻碍
每个人都拥有无限的智慧，关键是怎样激发和运用
不要像评论家一样品头论足，这样的态度解决不了任何问题
通过改善改变表面忙碌的状态
联系实际工作认为：对于领导分配的任务需要先去尝试完成，或提出几个不同方案来完成任
务，且要评估各方案的利弊，并从方便操作的方向来制定方案。
第8条 失败是成功之母，只有在失败中才能找到真正的自信
如履薄冰的工作态度会帮你赢得更好的结果
不要因为失败而放弃，要在“不想失败”的过程中积极地想办法
上司的命令只会让下属变得惟命是从
揭穿数字的骗局，从根本上掌控生产现场
联系实际工作认为：不要怕改造失败，要从失败中吸取教训，为后续改造做铺垫。数据收集
要在现场亲自收集，不要使用不真实的数据，会误导后期工作的。
第9条 不要强化劳动，不要过度劳动
平均值不是最佳的选择，最短的时间才是最有效的动作
失败的经验需要改善，成功的经验也需要改善
将目标不断提高，将起点不断降低
利润是最主要的问题，但是不能一切都由利润决定
联系实际工作认为：要想办法减轻保养的劳动强度，减少不必要的动作时间，在做工作之前
要把准备工作做好。改善失败后不要只追究责任，要分析失败的原因而
加以改善。
第10条 客户投诉是成功的呼声，不要抱怨，不要逃避，深人思考，积极应对
在改变别人之前先改变自己
困难的事情简单做，简单的事情重复做
“能够完成”的信心与“无法完成”的失意具有同样的力量
组建优秀的团队，并随时做好改善的准备
联系实际工作认为：要调动整个设备团队的工作积极性，并提高小团队的工作协调能力与小
队长的指挥能力。要培养保养自主改善的能力。
篇二：《大野耐一现场管理》读后感
《大野耐一的现场管理》读后感
曾听很多人提到过大野耐一的现场管理，当时并没有注意，然而这次通读后发现，书中很多地方都与我所学知识息息相关，让我受益匪浅。
但是，对于这样一本由日本人书写的书籍，即使翻译把文字翻译的很好，也依然存在很多地方让我疑惑，并不能完全理解书中精髓，我想这跟我本人的经历和学识层次有关，因此，以下读书笔记仅仅是个人观点，同时包括查阅丰田汽车公司相关资料从而理解得出。
书中讲述的内容正是丰田汽车公司从全球汽车业的不景气以及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出、迅速达到世界领先水平过程的全记录，这对于中国现如今的发展有很大的帮助。虽然中国的全民生产总值早已超过日本，然而人均水平才仅仅是日本十几年甚至几十年前的水平，这不得不让我们正视现如今我国经济发展掣肘之处。
现在，中内外企业都在 “丰田生产方式”。可是，阅读本书之后发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野方式”有许多方面已经有所差异，现行的“丰田生产方式”包含了许多日本本土民族的“习惯风俗”，这就不能再中国的企业中完全的应用。因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到原始、最朴实的“丰田生产方式”，取其精华，去其糟粕，探索
出适合我国国情的管理方法。
大野先生对丰田生产方式的思想以及精神总结如下：1、避免潜藏在常识中的错觉和数学计算的误区。2、生产过程不要害怕机会的损失。3、减产可以提高工作效率。4、丰田独有的准时制生产、“自动化”思想、“看板方式”等。5、在工作生产中不断进行合理化，不断进行改善。
“丰田精益生产方式(丰田方式)是战后日本汽车工业必然遇到‘多品种、小批量’的市场约束的产物。”大野耐一这样解释丰田方式。丰田生产方式的定义很简单——把必要的产品、必要的数量，在必要的时间内生产出来，这种生产方式的核心思想有两个,自动化以及准时生产制度。
从需求出发是丰田生产方式的基石，丰田集团在这一战略引导下探索着实现这种战略的高效率的方法。大野耐一认为“效率不是数量与速度的函数”，因此他认为进行合理化生产，彻底消除浪费，或者说尽可能的消除浪费，即降低生产成本，既是提高了生产效率，也是提高了生产力。同时他还提出了一个比较有争议的观点，即销售价格由第三方顾客来决定的，而这一观点却搞好符合丰田集团的战略思想。
大野耐一现场管理的两大支柱是：三及时和自动化。二者在消除生产力的浪费和物料的浪费上发挥着重要作用，是丰田人经过长期现场实践而创造出来的方法。
对于三及时，即合理化生产，也就是我们所称的“从成品到原料
的传票卡制度”的看板管理，包括来源于制造柔性思路的“从巴西丰田工厂学来的快速换模”方法；来源于泰勒、吉尔布雷斯夫妇的时间与动作研究思路的“动作改进为劳动”；来源于现代企业内部物流研究思路的均衡生产。
大野耐一在书中多次提到日文中“动”和“働”的区别，在他看来，前者是不加入头脑的简单的行为或者是无效的行为动作，而后者是加入头脑思考的行为方式，与中文中“自动化”中的“动”有异曲同工的用法。后来大野耐一根据这一特点在实现自动化的方法上进行了很多探索，如自动停车、生产线停车、技术人员的第一时间检修等等，通过这种人机结合的系统来达到质量控制的目的。而对于普通员工来说，他们经常会无法识别自己的劳作是否有效，并且经常产生错觉，认为自己工作认真辛勤，然而却是降低了效率，这就要求管理者有识别员工工作是否有效的眼光，要分清主次。科学管理理论在一个世纪前就宣布，无效率的动作不是工作。我们应该尽量的去追求和实现自动化。我们应该思考的问题是，再投入同样劳动力的前提下，怎样才能够生产出更多的产品。。
大野耐一在其书中曾引用了孔子的名言“君子豹变”，“君子过则勿惮改”，意思是发现了问题要及时应对，而不是抱着自己的观念以及观点，变得思想顽固、固执，“朝令夕改”有时也是必要的。大野耐一以一个思想者的身份把“消除错觉、眼见为实、不断改善、杜绝浪费、有好的想法就立即实行”等等改善人们思维的理念，灌输到丰田的每一个员工心里，从而激发员工创造出一系列的方法。这同样
也体现了大野耐一在书中阐述的另一重要思想，即在企业中，对于生产问题，例如成本问题，工作方式，管理方法，人员调度，是每个与生产相关的人所要思考的问题。充分体现了在大野耐一心中，工厂企业生产是一个整体性的活动，而并非脱节的阶段性生产活动。
美国有句话叫做“think out of box”中文翻译是要跳出限制思考问题，讲的就是不要拘泥于常识，要敢于怀疑，提倡一种“意识革命”，不断地进行观念的转变，这样才能真正地领悟丰田生产的精髓。有的时候，会计师们过分地相信数字，因此在每一个工序都是经过精心计算算出最大的效益，但是在这个过程中他们忽略了一点，比如生产零件的车间应该生产多少螺丝，但是同时间内，需要螺丝的数量比生产的螺丝少，虽然在会计计算上螺丝生产效率很高，但是由于螺丝不需要那么多，就造成了库存，库存是有成本的，反而使得整个工序效率地方，这就是一种错觉。他们没有从整体的概念来看，而是从零星的局部的来看。这无疑就是钻进了盒子里，不能从工业生产的整体来看待自己的产品，这对于企业所追求的利益是不利的。
新产品的销售量是很难预测的，很多人认为能够通过计算得到大概的一个限售量，可是，消费者的心理却是如天气一样不可预测。我们总是想如果东西卖得好我们却没有大量生产，那损失就会很大，这不过是机会损失而已。但如果我们进凭借自己的预测而大量生产我们认为热销的商品，结果却滞销了，这无疑是造成了实际损失。大野耐一认为，实际损失比机会损失更重要，因此我们不要害怕机会损失，我们首先要保证的是实际损失最低。
减量经营以及限量经营不是一个概念，简单地来说就是经济学上的最优生产力，指的是在一定的投入情况下，制造多少是最实惠的。当企业工厂存在亏损时，可以采取减产来挽回。而减量经营降低成本时我们要保证生产量，减量不能见原材料。限量是不要生产不需要的东西，不是虽有东西都要限制。例如，减量经营时期将产品和原材料减量来减少库存，去因此增加了半成品库，这无疑是增加了管理费用，一味的降低成本却因此增加了管理费用，这不等于降低成本。我们要保证原材料的充足，才能保证正常的生产。
在被迫减产时期，节省成本不一定就意味着裁员，我们可以从生产工作中的细节入手，将生产现场中某些可以用人工代替的机器生产运作的工作改为人工作业，将由于减产而空闲下来的人合理的利用分配，既可以缓解员工由于裁员而带来的压力又可以降低机器运转而产生的成本。因此，这就要求我们在工厂正常运作时就要注意将工作地的某些方面那些可以改成人工作业，那些可以降低机器运作的成本，以便在必要时期用人工代替机器工作。若要等到公司出现赤字在想起来由人工来代替机器来挽回损失，那么在改变生产方式时的在投资会使公司的财政雪上加霜。
另一个让生产者头疼的问题无疑就是库存问题，我们同日本一样属于农耕民族，农耕民族都注重库存，认为多生产产品保存起来以备不时之需，但这种不时之需并不经常存在，所以我们的库存会越来越多，同样造成储备损失。所以我们更应该注重生产问题，要尽量做到零库存。就像大野耐一在书中多次提到“只生产能够卖出的数量”。
篇三：大野耐一访谈录
大野耐一访谈录.txt
丰田与大野对话
山田日登志：丰田生产方式是推动当今世界进步的先进的经营学，那么是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物呢？
大野耐一：战前，在日本没有生产性这个词，那时只说能率。有时见到从德国回来的技术人员，说起德国人干的活是日本人的三倍。这个差距可太大了，到了战后，美军总司令说美国的生产性是日本的八倍。我想人的能力不该有八倍的差别。是不是制造方法的不同呢？
当时，丰田汽车工业的丰田喜一社长说，如果用三年还追不上美国的话，日本汽车产业关门算了，所以如何缩短日美之间在制造方面的差距是一个大问题。由于这样的追赶意识，必然把眼睛死死盯住现场。
山田日登志：我看了丰田内部资料上这样写着：昭和22年(1947年)已经开始每个工人操作两台机器了。
大野耐一：当时看到在车床上干活的工人抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台车床，因为对机床不信任，所以人要不看管就不放心，如果对机器下点功夫，那么何止是二台呢，干三台，四台都有可能。把机器的工作和人的工作清楚地分开考虑是非常重要的。
使人和机器适当的配合进行生产，就能在最大程度上左右生产性，这是一个要点。
山田日登志：现在，在各种企业都有一个人操作二台或三台机床，听说在操作者方面有很大的压力，在当初，也一定有不少困难吧。
大野耐一：在纺织机械上，一人操作多台机床是理所当然的，无论在哪个纺织企业里，为了使线索机流畅，工人们都是操作多台机器。
但是确实有人忠告过我，在汽车企业里原封不动地采用纺织厂的作法是会遇到很多麻烦的。当时我的工作就是把什么工作和什么工作组合起来，总体布局应当怎样等等，相当困难。
即时把个别车间的生产力提高了，而半成品却增加很多，于是开始编制工艺流程，考虑实施一人多工序的作法。
昭和22年那会儿，曾经把变速箱里生产线由15人减少到2人。就在这时，丰田开始上了美国的生产性。
山田日登志：那时，多余的操作者怎么处理？
大野耐一：多余下来的人进行巡回保养,就是现在说的改进小组，减少时把优秀的人除掉，说的就是这个道理。现场操作必须设置得即使外行人也能干，在现场不要设置人，设置了人，也就产生了依赖思想。过去，丰田纺织工厂让能手干多台机械，这可能是因为丰田纺织的机械不好，线很容易断(笑)，而我们到日本纺织厂去一看，是让新工人多台机床，而能手们干挂钩的工作，才知道两个厂在能
率方面的差距。
当时，在纺织协会有接线的比赛会，而总是丰田纺织的人得奖，可见是以为接线技术优秀的缘故，反之，由于丰田纺织厂的机械经常断线，也就要求操作工作熟练才行。如果不这样，对作业的方法和要求不清楚的话,工作就要麻烦。
山田日登志：当时汽车产业怎么样呢？
大野耐一：当时排列顺序是日产、五十铃、丰田、日产把美国的生产线原封不动地搬来，在发动机厂，组成了三十个人干的生产线。那条线如果搬用战斗中的人海战术，则需要100多个人。由于我偶尔也干干工会的执行委员，能够了解同行业其他公司的状况，我很清楚地记得，当时日产职工责备生产线不好，但和当时的丰田生产线相比，日产的要好的多。此时在丰田，发动机厂超过100人，第一、第二、第三机械厂分别为500人。
总之，说干啊干，一心只考虑提高生产率。当时虽然需要载货车，但日本整体处于贫穷时代，即使制造出来了也卖不完，结果导致了丰田的危机。
“生产过多就是问题”也是从那时开始
山田日登志：那是什么时候的事?
大野耐一：是1950年,年初重新整顿,削减了2000人，日产量由1000台缩小到820台。
后来，6月份朝鲜战争以后，一下子布置了增产体制，然而人员却未增加，只是提高了生产率。
山田日登志：你当初是用什么方法干起来的呢?
大野耐一：那时可真艰难,我想这样干,可谁也不给我干(笑)，人哪，很难照别人说的干，可是，见到了实际效果就软下来了，当时美国是很伟大的，而且大家都公认，日产、五十铃比我们先进很多。所以，有时即使想了，不干就不会有结果。
大野耐一：基本思想是福特的流水作业加上泰勒的科学管理法,在高专时代,(现名古屋大学)听到的事给我一个启发。可以说将与福特,泰勒两者很好的组合起来就是丰田生产方式。
可是,经过很多年，在进行这些改进方面,也还是利用了所有一切的智慧。还应用了美国开发的监督训练法(TWL).特别是教育人方法，改进的方法，就是从TWL中引用的。
教育人并不是听部下说“明白了”就行了，如果看到部下的动作不能马上判断好坏是不行的,在改进方面,改进过一次的地方进一步地改进，这一点很重要。
山田日登志：原来这里面吸收了很多知识!我虽然读了一些书，并不断地用到现场上去，可仍感到困难。
大野耐一：只读书还不行，不实地干不行，对时间研究就是这样，虽然拿着停表，实际到现场用不上，看到操作者的动作，不能直接判断是快是慢，那是不行的，人的工作要有一
定的节奏的，只是漠然地看是不明白的。
尤其是脚的动作很重要，要是溜溜达达地那样走，就会使操作方法搞错。当我们有了疑问，感到困难或寻找什么启示时，只要到现场去就行，现场是学习的场所，方案是好是坏，只要到现场去看，一下子就能判断，而且还会出现新的问题.工作就是这么回事。
山田日登志：“生产过多就是问题”也是从那时开始的吗?
大野耐一：当时有现场的问题，是由于加工过多而造成的浪费，使查找的浪费很大，由于有中间仓库，要办入库单，出库单等手续，好容易放到仓库里又没了，可不得了。那时听到一种叫超级市场的方式，那是1951-1952年的时候。
我们说要在中间仓库里加强管理,但很难作到，补充的零件经常被盗，警察方面要我们提出申请报告，我们就得把盗案的始末写明，当时物品非常重要，像铜合金等是很贵的。于是，加工好的零件不放入库，而是放在明面柜子上。这样。到了明天东西要是没了，马上就知道了。
现在，学者们把丰田生产方式说成是后工序的领取方式，而事实上，开始是从买东西想到的，不用钱去买，而使用看板去领取，因而诞生了看板方式。超级市场方式是从1952年开始的，直到1963年丰田获得德明奖时都一直这样叫的，获德明奖时，要说超级市场方式有点怪。所以还是称看板方式。
我还记得，看板方式这个名字正式使用后，美国人知道了，说真难听，我们很烦恼。那时东京在召开奥运会，当时使用了把同时干的事叫同步的词，那是游泳中的词，于是也有人把看板叫做SMC(同步、方法、卡片)的说法，实际上也这样叫过。
实施带人字旁的自动化
山田日登志：丰田生产方式也说成平准化的大前题，在各行业要实施丰田生产方式时，最大难题就是这个平准化。平准化的思想是什么时候开始萌发的？实施后情况怎么样？
大野耐一：那时后来的事，超级市场方式实行后，前工序若不干好了就不能拿到后来的工序上来，尽管如此；后工序怎么也会发生零乱的现象。尽管某条生产线特别忙，而相邻的线却在等待，这边有反常，由此产生了平准化思想。一个工厂，若是每天干同样数量的同种产品，作为一个工厂的能率是最好的，但是若不考虑能否卖得出去就干的活，就会成为库存，或不得不成为呆滞金，即使有了若干种类产品，如果不取得平衡的话，消费者也不会买，这样生产管理上就有难度了，当取得平衡时，公司就能赚大钱。
山田日登志：为了开展平准化，换件的生产准备就成了大问题吧。
大野耐一：换件的生产
准备时间长，是一种浪费，这在早些进修时候就已经知道了，但是如何使用时间缩短，在这方面花了很长时间。最初，是通过严格管理，训斥这叫他们干，但是，拿出父亲的威严来吓唬。这种教育方法不好，所以一直不行(笑)。那时，听说新乡重夫先生的教育方法很好。我们就把他请来。
当时叫做“P讲习”。但是，把要花几个小时作的机床准备工作一下子缩短。在管理上想得通，而实际上是很难的。即使在公司本部，所有的机床实现单件生产准备也花了好几年，不，差不多十年的工夫。尤其是在实现“调整为0”上面花了很长时间。
山田日登志：实施带人字旁的自动化，即智能化(赋予设备以人的智慧)是什么时候开始的？
大野耐一：关于智能自动化在学生时代，(名古屋工专)就学习过。我学的是机械专业，但当时其他学科的讲座也能听，有时也去听纺织科讲座，在纺织专业关于智能自动化(赋予设备以人的智慧)有明确的定义，所谓智能自动化是带有叫停动作的自动机械。
但是，现实的车间，特别是汽车产业中的机械，可以说全都不带这种智能。经常产生废次品。哪个时候，重新回来看丰田佐吉翁发明的智能自动纺织机，这真是了不起的智能自动机啊。那时还没有电动机，在那种纺织机上，采用了一种自动停止装置，不论经线或纬线，哪怕有一根断了也不会出现不良品，而在现在的带自动控制的机械上，也很少有废次品和自动停机的关系明确的联系起来。
为了机械加工中利用人的等待时间，搞以人操作2台，3台机床。在这种情况下，当不良品出现时如何把机械停下来就显得特别必要了。如果不这样，就得要人来看管机械了。朝鲜战争开始后，由于不断地飞速增产，购入了很多自动化机械，尽管是自动机械，实际上在每台机床边还配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员来修理。
这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来，于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢？所以把传感器装到了机械上。在某一台机器上装了传感器，把自动叫智能自动，后来就接连不断地装来。如果，确定不需要人来监视了，这下组长就不得了了。
在这之前，组长的工作比较舒服，当智能自动以后，不需要操作者了，组长必须往返于停止的地方，而且不知道那里的机械停了，组长可忙坏了。
这是，想出了一个办法，装了一个灯光显示板-指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保持
生产正常进行。
由于安装了指示灯，少人化的状况能够清楚地以数字表现出来。到了现在，不仅在机械车间，甚至用到了总装线，就连生产线暂停的时间也能表现出来了。明确带人字旁的自动化，也就是自动停止装置的意义，是件大事。
山田日登志：以您的观点来看，人的工作应当是怎么样的呢?总之,在标准作业的观点来看。
大野耐一：说到标准作业，藤本俊(曾任丰田车体会长)起了很大的作用，从1949年起，使用了IE(工业工程)的方法孜孜不倦地调查机械的能力，编制了现在说的各工序能力，这个表其了很大作用。特别是在一人干多工序时，根据这个表，现在现场正在干哪种作业就很清楚了，当时把它叫做”看板”，那是标准作业图的雏形。现在，把生产节拍，标准在制品数，安全，质量检查，等等都在记上面，逐渐地变了，从而起经营也有了进步(笑)。
现在，各车间都挂有标准作业图的行业不太多，而汽车行业的标准作业化从相当早的时候就已经实现了。
所有行业都会关心丰田生产方式
山田日登志：丰田生产方式思想的出发点，是丰田喜一朗先生的“准时化管理”思想吗?
大野耐一：现在回想起来，实际上是各种各样的措施在现场上应用的结果。比如集装箱方式，原来是丰田纺织时代的事 (注:大野是从丰田纺织调转到丰田汽车来的)，在丰田纺织用小斗车搬运，扑通一下子倒出来。我们到日本纺织一看，女工把零件送到一点点少下去的工位上去，这个方法效率高，所以带回到丰田来，利用到后工作序领取方式上来。
在搬运方法方面，让搬运者装卸(当时,有开车执照的人很少)这也是出自减少浪费的思想，在火车方面，客车与货车是明显地区别开来，从这里得到启发我们想到了接力式运输方式。
山田日登志：大野先生努力的成果后来扩展为大的话题,那时第一次石油危机之后的事吧!
大野耐一：我带丰田的协作公司去指导，正当为建立强化的体制，开展“减少工时运动
《大野耐一语录》
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