篇一：以客户为中心的客户服务
以客户为中心的客户服务
从题目中就很容易看出以客户为中心的客户服务，客户服务包括产品的服务，公司的服务。和售后的服务。不管是我们的公司，我们的产品，我们的服务都遵从了以人为本，坚持可持续发展。就像我们公司的132战略：战略中心1 以客户为中心 战略支撑点3 坚持现有业务的持续稳定增长 坚持变革创新 坚持价值和回归保险本源 战略机遇2 抓住城镇化的历史机遇 抓住老龄化的历史机遇。
这都是以客户为中心的主题展开而来。我们根据每个客户的不同需求，为他们选择合适的保障：在工作之余给与他们多一点的沟通和关爱，比如说1份保单从签约到终止，通常需要经过10年、20年、甚至更长时间。在客户与保险企业的长期合同关系中，如果客户地址信息、通讯方式等基本信息发生较大变化而我们保险公司无从知晓，将导致客户与保险公司失去沟通及联系，无法继续享有其他应有的权益和服务，对我们保险公司而言，亦会影响到其续期保费收缴等业务的开展。
所以我们这平时就应该与客户加强交流互动，让他从公司的客户变更我们自己的客户，我们的朋友。其次是在细节上提升服务实力，我们新华保险成立16年来，一直坚持着大处着眼、小处着手的客户服务理念。
在服务规划体系、服务理念体系以及服务架构体系上，我们新华保险已逐渐形成自有特色服务规划体系清晰明确：自成立之初，我们新华保险把打造客户服务核心竞争力作为企业经营发展的全局性战略任务，锻造强大的服务支持能力，走健康发展道路，建设百年老店；服务理念体系贴近客户：秉承大客服意识，我们新华保险坚持客户满意度提升的唯一评价标准，追求客户价值增长的服务目标，在全员中树立以客户为中心的服务理念；服务架构体系完善规范：从硬件设施、服务流程到服务队伍，新华保险逐步搭建起完善、高效的服务平台及规范化的客户服务体系。
我们在以最优秀的以全方位寿险业务为核心的愿景下，来我们完成为客户提供幸福生活的使命。在我们新华保险领导人的领导下，在符合我们公司的战略下，让我们一起达成统一战前，以客户为中心进行全心全意的为客户服务。
篇二：以客户为中心
以客户为中心，以奋斗者为本”——任总在市场部年中大会上的讲话纪要
逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化——任总在市场部年中大会上的讲话纪要
二十年来，我们在研发、市场、服务、供应、财经管理、监控审计、员工的思想教育等方面均取得了较大的成绩。我们已在全球化竞争中奠定下了基础，我们正在走向提高科学管理能力，提高运行效率，合理降低内部成本，适度改善报酬与考核机制，促进新生的优秀干部快速成长的道路上。但以什么为我们工作的纲，以什么为我们战略调整的方向呢？我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化，这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它，理解它。
一、坚持以为客户服好务，作为我们一切工作的指导方针
二十年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网??，因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯一的原则，因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。在90年代的后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。我们那时常常对客户说，他们应该做什么，不做什么??，我们有什么好东西，你们应该怎么用。例如，在NGN的推介过程中，我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。历经千难万苦，我们请求以坂田的基地为试验局的要求，都苦苦不得批准。我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。我们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶。我们赶上来了，现在软交换占世界市场40％，为世界第一。
公司正在迈向新的管理高度，以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢？以什么作为工作成绩的标尺呢？我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺，当然是包括了直接价值与间接价值。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦，也许他花在内部公关上的力气也是很大的，但他还是要被精简的。这样我们的组织效率一定会有提高，并直接产生相关员工的利益。因此，各级领导在变革自己的流程与组织时，要区别哪些是繁琐哲学，哪些是形式主义，哪些是教条，哪些是合理必需。
二、为什么是以奋斗者为本
我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主、客观都是空的。当然奋斗者包含了投资者及工作者。
什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程（例如上学、学徒??）中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制的拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而会使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱，不是真爱。合理、适度、长久，将是我们人力资源政策的长期方针。我们在家里，都看到妈妈不肯在锅里多放一碗米，宁可看着孩子饥肠辘辘的眼睛。因为要考虑到青黄不接，无米下锅，会危及生命，这样的妈妈就是好妈妈。有些不会过日子的妈妈，丰收了就大吃大喝，灾荒了就不知如何存活。我们人力资源政策也必须是这样的。
以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。难以掌握的灰度，妥协，考验所有的管理者
篇三：“以客户为中心”只是发展战略手段
“以客户为中心”只是发展战略手段 随着市场经济体制的逐步建立和完善，越来越多的企业建立“以客户为中心”的未来竞争
战略，坚持客户至上，说到底就是要求企业充分了解客户关切，满足客户需要。然而这样的
企业发展战略做是否正确呢?
企业“以客户为中心”只是手段：
从根本上讲，发展战略是企业为达成未来某种经营目标所进行的一种策划与谋略。所以
发展战略理当只是企业搞好经营的一种“系统”性手段，是一套保障措施。企业“发展战略”
的根本目的或“中心”，是以“企业自身利益”为中心，而绝非“以客户利益”为中心!当
然，很多人大讲特讲“客户利益至上”，日益开始周到地考虑客户的价值增值问题，并非“不
对”!而只是说，“企业关注客户利益”，其实说到底，只是因为在日益严峻的“供过于求”
的存量竞争压力下，为了保持长久的盈利关系渠道、着眼于未来的更大盈利，“不得已而为
之”的一种行为，绝非什么单纯精神层面的“客户利益至上”的“舍我”高尚之举!如果非
要说，有些企业、有些企业家确实开始考虑“善举”的话，那也无疑是这些企业已经完成了
“原始积累”、渡过了创业生存的难关，“利”对于其已经“不再必要”。此正所谓“存在
决定意识”，“企业”同“人”一样，马斯洛的需求层次理论同样也适用于“企业”!但不
管“企业”发展到了哪个阶段，却都无法改变“企业”作为一个经济组织，“营利”仍然是
其“最基本的目的”这一本质特征。
对于“发展战略”而言，强调“原点”不如直言“目的”!如果说企业发展战略确实存
在“原点”的话，那么，“原点”显然也应当区分为“目的原点”和“手段原点”两大类。
而企业发展战略的“目的原点”毫无疑问应当是企业自身价值的提升。“客户及其价值的提
升”当然非常重要!但是客户的重要之点，并不在于“客户”是我们企业经营的目的，而只
是企业经营的一个依托或载体，企业离开了客户就失去了服务对象，从这一点来讲“客户”
是企业经营(当然也是企业发展战略)里边的一个极其重要内容，但它却绝不是企业发展战略
管理的“目的”原点，而是“手段”原点，如果非要说“以客户为中心”的话，谋取“企业
自身的价值增值”是根本目的，而考虑“客户的价值增值”问题只是企业经营的手段，充其
量也只能被称为“过程目的”而已。
有些企业不需要战略：
千万不要将愿景和企业发展战略混为一谈!愿景是想法、是念头，是人们的一种愿望，
当然其中无疑也包括梦想。任何企业的所有者或决策者都肯定会有一些想法、有念头、有构
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思、有勾画，哪怕是一个人的、初创的、最原始的企业，他在办任何事情时也不会例外!而
“发展战略”是企业对全局系统思考后，为了达成某一目的的统一运筹与谋划。发展战略的
要义在于要寻找到企业较好的“生存夹缝/空间”、在于对既有资源的充分有效利用、在于
对稀缺资源的能动获取而非单一的被动适应。
所有的企业都肯定有愿景，但却不是所有的都需要企业发展战略。企业是否都需要战略?
通过研究与实践表明，真正需要制定企业发展战略的主要是两类：一类是大型企业，就是准
备在行业里边位居“领导者”和“挑战者”位势的企业。俗话说：小型企业“下跳棋”，中
型企业“下象棋”，大型企业“下围棋”。大企业欲“争先”，重要的是在“布局”，大型
企业——有“先手”最重要，重在对市场和产业制高点的争夺!这样的确确实实需要企业发
展战略予以保证，也就是需要谋划、需要策略，需要总体去考虑。第二类需要制定企业发展
战略的则是：稳定进入了成长期之后的企业。
如何能够保持住这种高速的成长，如何使它的盈利模式得到更好的稳步发展和落实，这
时候，不论大小，就都需要有企业发展战略了。除此之外，并不是所有的都需要企业发展战
略，也并不是所有的都要一定实行企业发展战略管理，换句话讲，很多情况下，当愿景大体
上能够抓住生存机会的时候，它就可以使企业比较正常地发展，甚至能够比较快地取得成功，
而对于这样的企业，如果它并不想在某一个行业里边长远持续发展，这样的企业其实并不需
要它去做更多的发展战略管理。
企业应该向“动态发展战略时代的管理挑战”
事实上，很多企业和咨询顾问其实并不大会制定发展战略，突出表现在应对“动态发展
战略时代的挑战”、对发展战略管理的几个关键点的把握上存在较大欠缺。而这种欠缺，往
往不仅表现在模式和方法上，而且更表现在具体的实操层面的运用和把握上。就这方面，根
据实践主要谈三点体会：
搞清基本的“供求关系”，把握住“竞争性质”。一般而言，企业的资源都是有限的，
企业通常会局限在一定的范围内活动。因此，当选定了涉猎行业后，其企业发展战略管理必
须首先关注的第一个问题就是要把握好所选定的目标市场大致的“供求关系”问题。因为“供
过于求”下的竞争，是一种“存量竞争”;而总体“供不应求”下的竞争，则实质上是一种
“增量竞争”性质。“增量竞争”下的生存相对要容易得多，而“存量竞争”下的生存将会
残酷得多。所以企业所面临的竞争性质究竟是“增量竞争”还是“存量竞争”，则是企业发
展战略管理必须回答的首要问题。企业只有对此有基本的了解和把握，才能够决定在选定的
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目标市场将采取什么样的生存与竞争原则。如果是一种增量竞争，即使遇到了竞争对手，也
完全可以避其锋芒，以其他的方式赢得客户，甚至也可以避开它到另外的地盘去开拓自己的
目标客户。但如果说市场是一种存量竞争，那么，你的生存与扩张，就意味着对手的地盘缩
小，在这种情况下，如果竞争者旗鼓相当，无疑可能最终会导致一场残酷的、你死我活的争
斗!
明确自己的“行业角色”定位，有时甚至要具体到第几名。企业选定了所涉行业后，就
面临着必须决定“你”在行业中“最终究竟打算扮演什么角色?”的问题，不应太抽象、太
原则：例如“三年跻身世界一流企业”、“国内居于领先水平”等。如果确实把握不住远期
的想法，至少也要定出一个2-3年、甚至只有1-2年的近期目标。
我们通常把行业角色划分成四类(一是“领导者”角色，二是“挑战者”角色，三是“追
随者”角色，还有第四类，则是人们很少提到的“拾遗补阙者”角色)，并坚持认为：各种
“角色”本身并不存在“好”与“坏”之分，只是一种“规模”、“作用”与“生存方式”
的区别;且任何一个企业，事实上总是依据着其客观的实力与作用，在扮演着某种特定的行
业角色，而与其主观愿望无关。但理性的企业都应当定位自己所打算扮演的行业角色，并力
争通过有效的企业发展战略管理实现自己的既定目标，这一点十分重要。鉴于每一种不同的
角色都有其相应的生存条件要求或制约因素(习惯被称为“不同行业角色的成功要素”)，企
业要想取得自己的既定位势、扮演好自己的既定角色，那就一定要遵循这个规律、培育自身
相应的生存能力，以与所选定的行业角色相对应、相适配。而很多外行人制定企业发展战略
之所以失败的原因之一，就是在分析及试图把握“行业成功要素”时，忽略了“行业角色”
的制约与区别。
关于企业的核心竞争力问题。一个企业不管涉猎哪个行业、扮演什么样的角色，都必须
解决营利模式问题，即必须回答：“你”凭着什么“招数”和“能耐”在这个环境下生存和
发展?也就是我们通常所说的“企业核心竞争力”问题，它涉及企业的安身立命与持久发展。
这个问题解决得好，能够“盈利”，企业就活下来了;解决不好，企业就死掉了。这是
企业发展战略管理必须直面正视的核心问题之一。
按照我们的研究，企业的核心竞争力的“思路模式/模型”，可以用下述“25字诀”予
以描述：人无-我有，人有-我优，人优-我廉，人廉-我转、人转-我快，人廉-我更廉。
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长期以来很多人主张核心竞争力的“不可复制性”，其实，在现代知识经济下，“几乎”
没有什么东西是不可复制的!如果非要说真正的核心竞争力是“不可复制”的话，我认为：
其实强调的是它的“应变力”，也就是适应市场变化的能力;是“将马克思主义的普遍真理
与中国革命的具体实践相结合”的“活学活用”能力。这也正是我们所主张的“核心竞争能
力25字诀”的精髓。“25字诀”只是一个“思路”，而真正的“核心竞争力”则指的是“恰
到好处的判定、把握与拿捏”的综合应用能力。
在一个日趋激烈的竞争环境中，对于企业经营管理，我们关心的核心与重点是“企业自
己”如何才能比竞争对手“更快”、“更经济”、“更有效”地赢得“客户”，从而使自己
的企业生存得更好!行动的“参照物”是“竞争对手”!
“客户”──无疑是企业的“上帝”和“衣食父母”，但“让客户满意”、赢得客户，
其实只是企业经营成功的一个必要“手段”和“重要条件”，而非终极“目的”!
企业要想经营成功，离不开“核心竞争力”，而要想在未来领先，就离不开企业发展战
略!其实，这三个“更”(“更快”、“更经济”、“更有效”)，其“潜台词”就是企业核
心竞争力的精髓和本质，也是企业经营发展战略管理的核心与重点内容之一。而看目前(尤
其是在现代知识经济环境中)，很多人把企业的“核心竞争力”定义为所谓的“独一无二、
难以模仿、产品无替代物”。我以为是有失偏颇的!
“以客户为中心”只是手段，成为不了企业核心竞争力，一而绝不应该成为未来的企业
发展战略。
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