篇一：大野耐以现场管理
大野耐一的现场管理
1君子豹变
我从来不认为现场能够轻易地、迅速地运转起来。虽然立即运转起来并不是件难事，但是在生产现场却不容易实现。立即运转必须以说服现场所有人员、得到他们的理解为前提。 要想说服别人或是得到理解，若是没有什么根据或道理是行不通的。在许多场合都有人问过我，到底是怎样具有说服力的，其实直到现在，我在发出指示或者指令时，也并不十分自信。按照人类正常的思维方式，说出来的话有一半左右的正确性就应该是非常理想了吧。
“贼有三分理”。即使是贼，也能说出三分左右正确的话，那么，普通人应该有大约一半的言行是正确的吧，这当然是以另外一半有可能错误为前提。
孔子曰“君子豹变，其文蔚也；小人革面，顺以从君也——君子能够像豹子一样迅速地改变自我，适应环境；小人则相反。”、“君子过则勿惮改——君子犯了过错，就不要害怕改正。” 能够称上君子的人，应该相当了不起，他们的话应该至少有五分以上的正确性。即使这样的人，也担心自己有三四分的错误，于是心平气各地说出了上面的名言。知道自己说错话之后，应该像《论语》中提到的“过则勿惮改”或是《易经》中的“君子豹变”，这不恰恰说明了君子的话也非句句箴言吗？
1君子豹变
十名话之中，贼也能说出三句正确的。普通人可能是五句正确，五句错误。即使是君子，恐怕也只有七句正确，另外三句左右错误。意识到错，改正就好了，或者像豹子那样鲜明、迅速地转变。对于说出来的话，如果不加任何推敲解释，就认为全部是正确的，那么这些话迟早会变得毫无价值。
另外，还有“朝令夕改”一词。清晨发出的命令或指令，到傍晚就改变了。在儿时模糊记忆中，似乎老师教我们不要这样做。但是，若是在“君子豹变”或是“过则勿惮改”的前提下考虑，这种“朝令夕改”又有什么不可以被接受的呢？如果能够预见到结果，或是根据环境的变化已经意识到决定是错误的，那么等到傍晚再改不是更为遗憾吗？
特别是那些技术工程师们，很容易局限在自己的言行或是想法之中。虽说技术工程师们一般都被认为思想顽固、固执，可是想成为君子，“豹变”或者说迅速变化是非常重要的。 1君子豹变
不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快地说出来。如果有了这种胸怀，指挥现场以及下属不就变得轻而易举了吗？话说回来，不管怎样人总是会犯错误的。因此犯了错误之后，应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉，怀着这样坦诚的态度，怎么会没有说服力呢？
若是因为害怕对方，或者不通情理，而造成明知道错了还想不味地拗下去，那么永远也意识不到事情的严重，随着时间的流逝，迟早会产生坏的影响。这样的人若是到出了问题时仍然觉得改正很困难，不愿收回成命，那么他一定会渐渐地失去他人的信任。
上述分析得到的结果就是，为了形成强劲的说服力，重要条件之一就是管理者自身应该怀着谦虚的胸襟。
2出现错误，坦然承认
人为什么总是会出现一半左右的错误呢？原因在于我们基本的思维方式中就存在着许多问题。在种种错觉之中，视觉错误往往很容易让信以为真。
2出现错误，坦然承认
在这个世界上，不尝试着做不能够弄明白的事情非常多。很多时候都是偿试地做了之后才发现结果出乎意料，事实恰恰相反，这种情况屡见不鲜。原来是所谓的“错觉”无数次地蒙骗了
我们。
对于被眼睛所欺骗的视觉错误，只要尝试着做一下就很容易理解，很容易被对方迅速地接受；可是，对于头脑中固有的错误，也就是已经在人们头脑中形成的那些并非正确的思维方式，就很难辨别孰是孰非了。因此，即使某个人口中说着“我认为这样很好”，实际上也有可能是他的错觉。面对这种情况，如果能够让他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的相法与事实背道而驰。
为了让那些生产一线的作业者们也能意识到错觉这个问题的存在，应该经常让他们做各种偿试。
2出现错误，坦然承认
生产现场的人即使是上司，发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。如果生产现场的所有人都能够感觉到上司这种出现错误，坦诚承认的态度，当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合。
若是真的发现了上司的错误，下属就可以理直气状地说“怎么样，你看！”这其实也是一种自我鼓励。在尝试着做过的10件事中，若是有5件左右都正确了，那么双方合作的氛围就一定会越来越好。
如果人类不会产生错觉，那么就没有必要讨论说服力了。如果错觉存在于头脑中固有的想法时，往往不太容易改变。现实生活中，似乎越是知识丰富的人，产生错觉的可能性越大。 3错觉降低效率
在生产现场经常可以看到工人们把许多零件集中在一起做，他们认为这样比较快。如果对他说“请一个一个做”，对方肯定会反驳说这种做法会降低效率。因为他们认为连续地、大量地做同一件工作，才会做得更快，才会提高效率，也就是我们常说的“生产效率提高”。
我曾经观察过一个质检女工的工作方法，她在检查时就把许多零件排成一排。我一再对她说“为什么不一个一个地检查，检查完再一个一个地放入箱子里呢？这样不是更轻松，效率更高吗？”她总是回答：“不，这种方法更快。”这时，我只能说“你的方法可以，不过请试着按照我的方法，一个一个地检查看看”。虽然她可能会觉得我的提议很无聊，不过碍于情面，还是照做了。尝试了一天的结果是，按照她原来的方法，如果规定一天完成5000个零件，必须要加班；若是一个一个地检查，每个花费20秒钟，那么下班之前就能够完成。可能是由于我提出来的方法很轻松，而原来的做法则看起来很有成就感，因此不容易令人信服。 3错觉降低效率
另外一个原因是之前的做法显得比较忙碌。先把零件拿出来，从中挑选二三十个，将它们整齐地摆放好，再一一检查，这样给人的感觉就是做了许多的工作，同时也会误认为速度比较快。可是，如果让她按照我说的方法一个一个进行时，她会说：“什么？这不是把工作当游戏吗？”这样工作算不算游戏不重要，重要的是能够在下班前按时完成任务。
如果对方提出“不需要加班，那么我的收入会减少的”！那么我就无话可说了……但我还是想强调，一个一个地做，非常悠闲，不会感觉到累，而且与加班得到的工作数量相同。只要尝试着做一下就可以证实，还是我说的方法更简单。可是，这样简单的方法在生产现场却无法实行却是不争的事实。在生产现场随处都可以看见这种无效率的操作。
4失败要以眼见为实
即使像前面所说的，人们能够试着看看结果，可那也只是在生现场比较容易实现的，容易使对方被说服；如果换到生产现场之外，大多数情况就很难去证明，结果，双方仍旧为自己的想法是最正确的。换句话说，可能管理层之间以及下级对上级管理者和监督者的说服是最困难的吧。
例如，一个生产线负责人若想说服身为现场监督者的组长，就会感到十分困难。即使得到了组长的理解，生产现场的工人们也并不一定会按照他说的方法做。即使他们接到了命令，也
赞同有几分道理，但是因错觉的存在，仍然会在头脑中产生疑问，到底孰是孰非呢？结果就会陷入无休止的争论之中，而现场却仍然按照原有的方式生产着，生产效率无法提高。 4失败要以眼见为实
在产生两种意见的情况下，各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做，最后比较结果，直到让大家彻底理解、赞同为止。夸张地说，就是需要将执着的信念坚持到底。
对于说出来的话，并不需要顽固地毫不改变，在说出来的话或者头脑中的想法里面，一定有正确的部分。并且，即使产生了错觉也可能不是坏事，按照错觉那样做，失败也就失败了，最重要的是养成了“失败要以眼见为实”的好习惯。
大多数管理者只是询部问一下结果，如果他们觉得这样做行不通，就会像父母对待不听话的孩子一样不屑一顾，结果只能导致失败。他们觉得能够成功的时候也是一样，只是用耳朵听一下就同意了，其他的什么都不管。若是能够自己亲眼证实一下，然后再说同意，并表示“啊，这点我怎么没想到”，那样不是有助于更好地展开工作吗？
大家都是普通人，都可能产生错觉，在这个前提下，人与人之间的理解就变得十分重要，需要我们花费更大的精力去经营。
5潜藏在常识中的错误
潜藏在常识中的错觉乍一看很容易被认为是常识，因而往往引得人们为其争论不休，直到面红耳赤，也丝毫不会推进事情的进展。
在巨大利益的背后，一定隐藏着某些陷井。按照这种逻辑，我们必须转变自己的思维方式，设法阻止不利情况的发生，只留下巨大的利益，这就是被称为“不拘泥于常识”的观念。从潜藏在常识中的错觉里跳出来，哪怕只是一小步，也需要很大的勇气啊。
5潜藏在常识中的错误
从上层管理者到中层管理者甚至工作在生产一线的作业人员们，由于大家都是普通人，所以都有可能被禁锢在错觉之中，认为现行的做法是最科学的；或者说即使不认为是最优秀的，也觉得别无选择，这就是被常识化了的做法。
首先应该进行一种“意识革命”。如果不改变人们的思维模式，工作仍然只能停留在现有的水平。若是不改变从管理顶层到一线作业人员以及工会的意识、观念和想法，那么怎么可能探索出做好工作的新方法呢？组织上的改革或许相对容易，但是“意识革命”就该会更加困难一些吧。
若是因为没有彻底地进行“意识革命”而继续沿用现行的工作方法，虽然生产效率提高了10%或20%，那不是仍然令人非常遗憾吗？
6生产成本不是用于计算，而是需要想办法去降低
销售价格－成本价格＝利润
销售价格是由第三方（顾客）来决定的
不管怎样，制造商们都必须要降低生产成本，只有降低生产成本才能产生利润。
生产成本不是用于计算，而是需要想办法去降低。在做了很多努力之后，是否能够真正地降低生产成本，这才是关键所在。
7不要害怕机会损失
新产品能够销售多少数量谁也不知道，可是很多人认为可以通过需求预测得到一个大体的数字。如果真得做到那么准确，我们还不如去赛马场买马券赚得更多更快。我们可以将需求预测与天气预报比较一下，天气预报自日本明治时期以来就已经相当科学，可是仍然有不准确的时候，更何况是消费者的心理。即使计算机技术再发达，也不可能完全掌握消费者的偏好，因此不可能精确地知道能够销售多少数量。如果不知道销售数量，就不能安排生计划，这种做法的确令人大伤脑筋。
同样是损失，可实际损失和机会损失产差异非常大，不过人们总认为都是受到了损失，丢掉了利益，这难道不也是一种错觉吗？错失了赚钱机会并不会给企业带来实质的损失，可实际损失则无疑造成了一些不利的影响，然而这两个概念却经常被混淆在一起。
7不要害怕机会损失
我们往往害怕机会损失，与此同时反而可能忽视了实际损失，这会造成工作中的重大失误。因此千万要牢牢记住，不要只想着少赚了多少利润。
我们的思维方式中存在着一个误区，认为“没钓上来的鱼往往是大鱼”，把没有得到的东西看得过重，这是由于害怕产生重大损失的缘故，实际上这也是一种错觉。
８限量经营即低成本制造
通常的错觉：与生产10000台相比，生产15000台的成本更低。
可即使在生产15000台的确更经济的情况下，我们生产了15000台，可实际销售量只有10000台，剩余的5000台积压在仓库里，落满灰尘，难道这也能算得上是获利吗？
所以，如果销售量是10000台，那么生产10000台是最经济的。与生产15000台相比，可能生产成本高一些，可正是这种尽可能降低需求量成本的思维方式，才能够被称为“限量经营”或者“限量生产”体制。
一个企业内部工序之中又何不是如此？下道工序只需1000个，但上道工序却非要按自己的产能与意愿做出1500个，这有何益处呢？这是工序管理的重中之重，不仅要关注开机率，更要关注所有零件的流动性，否则就需要在前道工序限量生产。
9库存减少，半成品增
某个公司和我说他们“库存减少了”，以为会得到我的表扬，因为他们认为库存减少，就达到了减量经营的目的。可是如果我们深入地看一下，如果减少的都是材料，那么随后生产必然会陷入困境。
当我提出这个部题时，对方回答：“不，并不是这样。”我参观过工厂后才发现，原来材料都变成了半成品，结果是半成品增加了，根本没有达到减量的目的。
我所说的“限量”，并不是说所有的东西都要限制。只是需要限制那些卖不出去的部分。这对于机器的运作来讲也是一样的道理。
例如，一项工程有三个工序，工序一需要一分钟，工序二需要两分钟，工序三还是需要一分钟，各个工序所花费的时间是有差异的。此时，工序一完成了一个零件，不过，由于工序二需要两倍的时间，所以零件还在生产着。可是，工序一的工人说我这边已经完成了，他会继续做下一个，结果在工序二的零件完成时已经做出了两个完成工序一的零件，这样一来，半成品就增加了。
9库存减少，半成品增
明知道销售不出去，却仍然提高效率，尽可能多地生产，到底公司会发展成什么样呢？结量，在会计计算上似乎是节省了开支，可是生产出来的都是卖不出去的产品，长此以往，公司只可能越来越贫困。
如果工序二、工序三、工序四生产的都是卖不出去的产品——卖不出去是指以后道工序为客户，对工序一来说工序二是客户，客户不需的东西我们不生产。结果是同样的浪费！ 10量产更为经济的错误
量产更为经济，这又是一个一般性的错觉，容易被人们当作常识来看待。从我这些年东奔西走观察到的经验中，真正能够通过增产来降低成本的案例非常少，大多数情况都是增产后反而成本更高。
一个工厂的生产能力大体上就该是固定的。一台机器生产多少产品的时候最经济，这个数量也已经固定了。
若是在生产能力之上，非要完成更多，那么只可能使成本增加。因此，对于工厂来说，在生
产能力饱和之前，确实应该尽可能地增产，哪怕只增产一个也会使成本降低；可是，如果超过了生产能力，再一意孤行地增加产能的话，一定会使成本提高（在约提高30%）。
而且，如果需要加班的话，工人们会非常不满意，闹到工会，就只能被迫再购买一台机器。新机器买来之后，此时的生产能力大增又会使机器的稼动率不高，又会使成本增加。因此，现实中真正能够通过增量来降低成本的情况，只能是根据生产能力增产，并且到一定限度适可而止。
10量产更为经济的错误
一般的概念是量产更为经济，相反，生产数量减少，成本必然增加，而且认为应该以更高的价格出售。这样一来，大家就把目光转向了生产附加价值高的产品，社会上也就自然形成了“多种少量”才能产生高利润观念，并且许多厂商都尽可能的朝着这个方向努力。
但是，我们们为什么不朝着另外一个方向转变观念，通过降低成本来获得更高的利润呢？在此我想提醒大家，降低成本没有必要通过量产进行，它们之间没有必然的联系。
事实上，有许多种方法可以使整个公司的成本降低下来，但是仍有许多人只注意个别产品的成本，看某种产品能否盈利。虽然有些产品实际是盈利的，但是因为在会计账户上出现赤字，管理者们就极力主张将这种车型停产，结果就造成了将利润最高的产品停产，去接拼命生产那些看似赚钱其实利润很低的车型。这种增产，只能给公司带来巨大的损失。这样的做法在我们周围屡见不鲜，不仅仅是在汽车行业，其他行业里也是如此吧。
11无效率的动作不代表工作
身为生产现场管理者和监督者，必须能够分辨清楚哪些动作是无效率的，哪些动作与工作无关。
动物园里的狗熊总是在笼中走来走去，那只是动物本能的“动”而已；不过，因为有许多小朋友买票进去看，此时，狗熊单纯的“动”就变成了有价值的“动”，因此，同样的一个动作，究竟是哪种含义的“动”，关键在于它有没有意义。
假设狗熊也有体能上的极限，在没有游客的时候，它躲到笼子里面休息；在游客很多的时候才出来走动，取悦观众，希望他们下次再来。若真能做到这样的话，那么就是一头会赚钱的狗熊了。
11无效率的动作不代表工作
有一项需要通过机器切割来改变原材料外形的工作，可是生产现场的作业人员却在机器的滑槽中堆满了东西，而且还得意洋洋地说，堆了五层都没有倒塌。一群工人在做这种幼儿园小孩们的游戏，而且还觉得自己很努力，提出加薪，这样的公司怎么可能盈利呢？问题的关键在于需要有人明确地告诉他们不可以这样做，这才是管理者最重要的工作。
在生产管理中，最重要的任务在于如何抑制过度生产。工作虽然完成了，但是效率却不高，只会在遭到董事会指责时低头认错，这算什么生产管理者。
12农耕民族更偏好库存
农耕民族养成的生活习惯就是在风调雨顺的年头尽可能多地储存粮食，将它们放在避光通风的地方，以备不时之需。无论时代怎样变迁，这种防患于未然的思维方式依旧深藏于我们的内心，影响到我们的行为方法。
在我们的思维方式中，总是认为就该尽可能多地组织生产，因为有些时候机器可能会出现突发性故障，还有些时候人员的出勤可能会不好等等，所以我们总是认为必须抓住一切条件运转良好的时机。我虽然口中说着应该尽量减少库存，可是在心里多多少少也会受到这种观念的影响，仍然不自觉地希望尽可能多地生产，这应该就是深藏在内心深处的“农耕思维”在作怪吧？
因此，与生产管理比起来，可能所有人的心中都对库存管理更感兴趣。也就是说，大多数人都认为与其管理生产，不如管理库存。事实也是如此，关于“生产管理”的书少人问津，可是
篇二：读大野耐一的现场管理有感
读大野耐一的现场管理有感
大野耐一《现场管理》是他的现场管理经典代表作之一。这本书语言质朴，没有华丽的词藻，但生动形象的比喻随处可见。推出精益生产管理中遇到的挑战与疑问，那就是走进现场，发现问题，解决问题。大野耐一的现场管理采用的是语录的形式，文章一共37个章节，每个章节是大野耐一先生自己的观点，而且每个章节都比较独立，而几个章节同时又有深刻的联系。这是我读完之后对这本书内容比较一目了然，告诉我们如何做好管理，整本书把企业公司的现场管理的内容具体分析了一下，比如在必要的时间内以最低的成本生产出必要的数量，他说现代化的现场管理模式是完成精益生产的必须，我们应该如何去做好现场管理，通过学习大野先生的现场管理，来探索一条适合我们自己的一个管理模式，他在书中讲到的现场五S管理对我的启发更大，因为在这方面做的远远不够，这也是我们重点学习内容的所在之处，他讲到的整理，整顿，清扫，清洁，教养在现场管理中是一个不能缺少的，往往我们真正做到的没有几个，不过，在这方面，我们还是做的比较好的，从我们现场看很多都是靠大家想办法改善好的，五S的目视化，现场人员负责检查，从这点，我们也在不断的完善管理方法。虽然书中提到丰田生产方式或者是说大野方式中可以学到很实用的东西，但是并不是所有的东西我们拿来照搬去做，他是让我们从中吸收精华，去掉糟破。文中提出合理化要不断地进行，我们现场五S也是如此。书中讲到让我们从另外一个角度—均衡化的角度来考虑问题，在均衡化方面一定有继续改善的空间，比如调整顺序就会得到更好的效果，同时也做到了降低更多的生产成本。其实在我们的企业生产管理中就运用到了大野先生提出的观点，每天的生产量以及我们平时不段的提出改善性方案，公司要求任何一员都可以提出自己的合理化建议，因为企业的发展是需要大家共同努力的，人人可以参与的，每一个好的改善都是为生产做准备的，涉及到生产效率，关系到生产成本，现场五S的管理，这些都要体现到我们的现场管理中的。
做为现场管理者注重的是现场中每一个细节，学习大野耐一说中提到的每一点对我们是十分重要的，我们也应该把他的观点与我们现在目前的情况联系在一起，用到我们的现场管理中去。
篇三：大野耐一告诉你什么才是现场改善!
大野耐一告诉你什么才是现场改善！
大野耐一是丰田生产方式的创始人，对于现场改善，他有着自己的一套见解。
1.仔细观察生产现场。
年轻的丰田员工C自认为改善工作做得非常好，于是就跑到大野先生那里去汇报：“改善工作已经做好了。”
大野先生听了之后没有说话，和他一起来到生产现场。转了一会儿，大野先生指着一台车床说：“去那里画一个圆圈。”
C觉得很奇怪，就在车床上画了个小圈。
“那么小的圈能站住人吗！重新画！”
C赶忙又重新画了一个圈，然后大野先生只说了句“站在圆圈里仔细观察生产现场”就转身离开了。
大野先生的命令向来没人敢反驳，虽然不理解其中的缘由，C也只能乖乖地服从。
到了中午，C忍不住想去厕所，于是就从圆圈中走了出来。可是没想到运气太差，刚好被路过的大野先生发现。
“为什么要走出去！”
“只是想去一下厕所??”
“吃完午饭后继续站在这里，出去的时候必须先和旁边的人打招呼。”
说完后大野先生又径自离去了。C感到很无奈，不过也只能老老实实地站到了傍晚。至于观察什么、为什么要观察，他也没有想太多，只是呆呆地站在那里瞪着眼睛看。
到了傍晚，大野先生走过来问：“发现什么问题了吗？”
“还没有??”C只能胆怯地如实回答。
大野先生想了一下，又说：“今天可以下班了，明天继续站在这里观察。”
C非常想问是要观察什么，可是一想到大野先生一定会说“自己去想”，所以话到嘴边又咽了回去。
第二天早晨，C又重新站在圆圈中。这回他好像发现了一些问题，不过，至于到底是什么却又说不清楚。
中午的时候，大野先生又走了过来。
“发现问题了吗？”
“是的，不过好像说不清楚具体是什么问题。”
1
C还是如实地回答。这回大野先生指着生产现场说：“看看工人们的工作方法。你说‘已经完成了改善’，可是你的改善却让他们的工作效率更低。既然已经发现了问题，那就赶紧想办法解决吧”。
听到这些话，C确实感到了问题的所在。于是，他赶紧找现场的工人谈话，询问他们的意见，然后积极地加以解决。
C自以为改善已经完成，可是却没有观察改善的结果。虽然大野先生一眼就看穿了这个问题，但是并没有直接指出来，而是让他站在圆圈中自己观察。
用一天半的时间去观察现场，这种经历对C来说一定终身难忘，并对今后的工作产生了深远的影响。
2.重视改善的结果。
某个生产厂家邀请大野耐一先生去参观指导。大野先生向随行的陪同人员问道：“这项作业大概需要多长时间？”
“15分钟左右吧。”职员们一般对现场不太了解，所以只是应付地回答了一下。可是没想到大野先生却停下脚步，站在那里一直观察。15分钟后，作业仍然没有结束。于是他对随行人员说：“好像还没有结束啊。因为工作方法中存在很多浪费才拖延了时间，所以赶快改善吧！”
3.经常深处现场，仔细观察，发现问题，再寻找真正的原因。
很多时候，我也向大野先生汇报“改善已经完成”，可是却总是被反问道：“结果能否经得起推敲？”大野先生始终认为，应该把现场当做一张白纸，一切问题都去现场寻找答案。丰田财团的创始人丰田佐吉先生为了发明自动织机，也曾无数次亲自拜访技术熟练的老技师，大野先生也是一样。改善必须要在对现场充分了解的基础上进行，所以他总是会对我和周围的人说：“经常去现场观察，才能发现应该做什么，应该改善什么。”
观察现场、了解现场说起来很简单，可实际上，真正落实到现场有哪些问题、需要怎样改善就没有那么容易了。只有发现了问题，才能够运用自己的知识和经验去解决。所以，发现问题对于改善来说至关重要。一定要仔细观察，看到问题的本质。在重复这项工作的过程中自然就实现了改善。
“观看”、“观察”、“审视”，随时训练自己透彻了解现场的能力，这才是丰田方式。避免应急处理，应急只是一种暂时的敷衍。
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《大野耐一的现场管理》
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