全面预算管理情况

时间：2017-03-16 07:15:05 来源：免费论文网

篇一：华润集团全面预算管理实施现状及研究分析

华润集团全面预算管理实施现状及研究分析

摘要：本文主要研究华润集团全面预算管理发展现状，对华润集团

全面预算管理中存在的问题进行了分析并提出了解决建议，最后结合不

同战略对未来华润集团全面预算管理提出了展望。

本文首先对华润集团实施全面预算管理的内外因进行了分析，内因

来自于自身发展的需要，是华润集团对自身商业模式、管控方式、文化

管理等多方面的思考、变革与创新，华润集团6S管理体系中，全面预算

管理体系是对战略分解和落实的工具，有力的推动了华润集团近年来的

战略转型与落地。外因是近年来所处行业的快速发展，上下游竞争对手

的快速成长是推动华润集团实施全面预算管理的外部原因。

华润集团全面预算管理开始与2005年，强调了预算编制以战略为导

向，确定了全面预算流程；对通过全面预算管理推动华润的发展进行了

分析，并分析了华润集团全面预算管理实施过程中存在的问题与研究。

最后从制度的完善、理念的导入、技术和信息等方面提出了完善全

面预算管理的建议，并结合全产业链战略的新形势，引入结合不同的战

略对华润集团全面预算管理现状进行分析，以便于能够更好实施全面预

算管理，提高预算编制，使企业能够更好的发展。

关键词：全面预算管理全面预算管理体系

1.绪论┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈1

1.1 选题背景┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈错误！未定义书

签。

1.2 选题意义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈错误！未

定义书签。

1.2.1全面预算管理的涵义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2

1.2.2全面预算管理的意义及其作用┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2

2.全面预算管理的理论基础┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

2.1 全面预算管理的管理特征┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

2.1.1战略性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

2.1.2 系统性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

2.1.3全面性 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

2.1.4机制性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈4

2.2国内企业全面预算管理理论研究的历史和现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈5

2.2.1国外企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈6

2.2.2国内企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7

3.华润集团基本简介及发展历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8

3.1 华润集团的基本简介┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9

3.2华润集团发展历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10

3.3 华润集团6S管理历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10

4.华润集团全面预算管理实施现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11

4.1华润集团全面预算管理实施情况 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11

4.1.1华润集团全面预算管理制度┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈12

4.1.2华润集团全面预算管理取得的进步┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈13

4.1.3华润集团全面预算管理存在的问题 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈13

4.1.3.1华润集团全面预算管理在预算编制中存在的问题┈┈┈┈┈┈14

4.1.3.2华润集团全面预算管理在预算执行中存在的问题┈┈┈┈┈┈14

4.1.3.3华润集团在全面预算管理中的其他问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈15

5.华润集团全面预算管理存在的问题的解决对策┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈16

5.1突出全面预算管理的整合功能┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17

5.2制度层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17

5.3理念层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18

5.4技术层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18

5.5信息层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈19

6. 结论┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 20

致谢┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈21

参考文献 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈22

1绪论

1研究的背景及意义

1.1研究背景

随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算），并进而延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

1.2 研究意义

1.2.1全面预算管理的涵义

全面预算管理是指在企业管理中对企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理及其制度安排。不同于单纯的预算编织，全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称，是对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，其内容涵盖财务预算、业务预算、筹资预算和资本预算各方面。全面预算管理流程不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

1.2.2全面预算的分类

1.投资预算

投资决策过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等等。借助于计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量，优化组合成不同的预算方案，并进行方案的优选。

2. 经营预算

公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。

1.2.3全面预算管理的意义及其作用

财经作家吴晓波写过一本书叫《大败局》，书中对中国著名的企业失败的原因进行深入分析之后得出的结论：“中国企业的成长过程一再证明一个道理，对一个新成立的企业来说，在度过了市场开拓后，阻碍企业成长发展的最大威胁就是对财务缺乏应有的关注和没有正确有效的财务体系。没有稳定而有效的财务体系的企业，就好比没有安全气囊却在高速上超速行驶的汽车，企业发展越快，在市场上的成功度越高，其财务风险就越大，一个企业的财务困难可能是多方面的，有可能是缺乏流动资金，有可能是没有维持扩张的资本，还有可能是无法控制成本。这其中任何一项哪怕只出现短暂的失衡，都有可能给企业造成致命的后果。推行全面预算管理的意义在于，它对于企业稳健发展有着不可替代的作用。实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵

篇二：我国企业全面预算管理的现状探讨

中央广播电视大学本科毕业论文

浅谈企业全面预算管理的实施和应用

姓名:齐扬

学号：

学校：中央广播电视大学山东兖州分院

指导老师：李娟

写作时间：2013年5月9日

摘要

全面预算管理是一种有效的企业管理方法，集计划、控制、协调、激励等功能于一体的企业管理标准的作业程序。自20世纪初在西方国家创造性的提出全面预算管理理论以来，得到了西方国家企业的广泛发展和应用，从70年代末全面预算管理理论和方法传入我国引起广泛关注和发展应用，在90年代中后期，逐步为我国大中型企业接受推广和应用，2011年8月国资委下发了《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，深刻阐述了全面预算管理对企业健康发展，做强做大，提高企业国际竞争力的意义，加强关键指标的预算控制，强化预算刚性要求，加强预算考核等提出了要求。这是我国企业在改革发展过程面对国际化竞争和国内发展的一项重要任务。

本文主要从以下几个方面来谈论，一、推行全面预算管理工作的意义。二、实施全面预算管理企业应做的准备工作。三、建立企业全面管理体系，四、协调好企业长期战略目标兼并短期战术发展计划和编制年度预算工作，五、全面预算管理工作重在过程控制，六、全面预算管理工作在实施过程中方案的调整和变更。

七、做好全面预算管理工作的考核评价体系。八、最后阐述全面预算分析体系。

九、最后结合实例阐述全面预算管理的实施过程中的经验和建议。十、总结全文。

[关键词] 全面预算预算管理全面预算管理预算实施

摘要

一、推行全面预算管理工作的意义。

1、分解企业战略目标，确保战略目标实现。

2、合理配置资源，提高资源利用效率。

3、加强企业内部管理，降低营运成本

4、提高风险预测管理能力

5、建立高效的绩效考核，提高考评客观公平

二、实施全面预算管理企业应做的准备工作。

6、取得领导支持。员工理解。

7、完善预算管理制度，做好预算基础工作

8、成立预算工作组。

三、建立企业全面预算管理体系.

9、全面预算管理组织体系

10、全面预算管理指标体系

11、全面预算管理编制体系

四、协调好企业长期战略目标兼并短期战术发展计划和编制年

度预算工作。

12、企业战略目标和中长期预算目标的分解

13、编制年度预算目标

14、年度与预算汇总合并

五、全面预算管理工作的过程控制。

15、预算控制的重要性。

16、预算控制体系的设立

17、预算执行控制方法

六、全面预算管理工作在实施过程中方案的调整和变更。

18、预算调整变更条件

19、预算调整变更类型

20、变更原则和权限控制

七、做好全面预算管理工作的考核评价体系。

21、预算考核的作用与意义

22、预算考核体系的设计

八、最后阐述全面预算分析体系。

23、预算分析的作用与意义

24、预算分析体系的设计

九、结合实例阐述全面预算管理的实施过程中的经验和建议。

1、山东钢铁集团推行全面预算管理经验和建议

十、总结全文

参考文献资料

浅谈企业全面预算管理的实施和应用

引言：全面预算管理是近年来国内一些企业普遍推行并行之有效的企业管理方法之一，是成功企业管理的经验总结，也是现代企业的一种管理机制。它是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的、科学的数据处理系统。全面预算管理在企业中的推行，不仅可以在一定程度上防范风险，促进计划工作的开展与完善，还可以进一步加强部门间的合作与交流，因而越来越受到企业的高度重视。2006年底，财政部颁布新《企业财务通则》，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标，为全面预算管理的实施提供了制度性指南。

一推行全面预算管理工作的意义

自20世纪20年代，全面预算管理在美国通用电器公司、杜邦公司和通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。它从最初的计划、协调生产发展成为现在的具有控制、激励和评价等功能的一种综合的贯彻企业战略方针的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置。著名管理学教授戴维·奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。我国现已加入WTO，为更好的应对参与国际化竞争的挑战，降低经营风险，规范企业管理，我国理论界和实务界对企业预算管理问题给予了特别的关注。近年来，结合我国企业的实际，他们不断深化和发展了全面预算管理的思想和方法。

中国有句古训“凡是预则立不预则废”。说的就是做任何事情都要讲究事先做好预测预算，不做则不会成功，在现代化企业的激烈的市场竞争中，企业的发展目标包括长期发展战略目标和中短期发展战术目标，合理配置资源，使有限资源被高效利用，全面预算管理涵盖了企业经营中的业务和财务的全部，

1、分解企业战略目标，确保战略目标实现

工欲善其事，必先利其器。西方发达国家多年的成功经验表明，全面预算管理能够提高完善公司治理结构，落实企业战略、提高企业管理控制水平，增强企业竞争力。

2、合理配置资源，提高资源利用效率。

全面预算管理包括企业经营中的人财物、能够通过预算合理的配置企业的物资和资金资源，在配置过程中科学的分析和评价，资源在合理有效的分配使用基础上做出与预算的对比分析，减少不必要的成本费用和开支，从而使企业整体效益达到最大化。

3、加强企业内部管理，降低营运成本

实施预算管理，对企业内部的经营合理的科学的计划，通过一定的手段监控执行，增强企业管理水平降低企业内部的经营成本。通过预算管理加强全员的成本意识，通过预算管理，细化各项成本指标。实行责任制，确保成本支出科学合理。

4、提高风险预测管理能力

篇三：浅谈全面预算管理存在的问题

浅谈施工企业全面预算管理存在的问题

摘要：本文介绍了全面预算管理以及施工企业全面预算管理的重要性，存在问题以及改进方法。

关键词：全面预算管理；问题；对策

一、前言

施工企业全面预算管理是施工企业在对本公司内部及外部环境做了具体、详细分析的基础上，科学的预测和规划企业在未来一定时期内的生产目标和财务管理成果。全面预算管理需要全员参与，对施工企业而言具有重要的战略意义，是企业内部控制的重要组成部分，为企业预期目标实现保驾护航。

二、全面预算管理的基本概念预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协

调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

三、企业实施全面预算的重要性

全面预算作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划，不仅能够有效地协调各部门之间的工作，明确责任，而且有助于考核各部门的经营业绩，从而提高企业的整体管理水平。

（一）明确各部门的工作目标和任务

全面预算的过程就是将企业的总体战略目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各部门都明确自己的工作目标和任务。企业的总体目标只有在各部门的共同努力之下才能得以实现，这样就可避免各部门忽视企业总体利益，片面追求部门利益的现象。

（二）协调各部门的工作

全面预算的编制使各部门经理都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现企业总体战略目标的前提下，各部门便能够自觉地调整好自己的工作，配合其他部门共同完成企业的总体目标，同时部门之间也有了交换意见的基础。

（三）控制各部门的经济活动

各部门在执行任务过程中，要经常将工作成果与预算相对比，随时发现差异并分析查找原因，尽量使本部门的经济活动符合预算的要求。因为预算是企业的整体战略方案，一经确定就具有执行的权威性，对于没有预算支持的经济活动，企业应当慎重考虑做出决策。

（四）考核各部门的业绩

企业将定期按照预算的要求，对各部门的工作进行考核，因为只有当所有部门都按照预算的要求完成自己的任务时，企业才能实现总体目标。对各部门而言，不完成计划会影响总体目标的实现，超额完成计划，同样也可能造成积压和浪费而影响企业的整体利益。

（五）全面预算管理不是阶段性管理，而是全过程动态管理，这是对预算管理参与者提出了很高的要求。例如，在施工过程中遇到施工方案变更时，制定了一套方便施工的方案，表面是加快了进度，缩短了工期，但是可能造成此消彼长的状况。因此，参加全面预算管理的工作人员应及时的进行多种方案的比较，分析，必要时可以运用更先进的的科学管理方法，如运筹分析、数据模型等。对已经确定的方案要实时进行考察和分析，考虑全方面因素的影响。运用数据进行科学的管理。另外更要注重部门间的信息交流。

四、全面预算管理存在的问题

推行全面预算管理，对减少项目经营风险和财务风险、降低项目成本、提高企业经济效益是非常有效的，但是，目前有的企业实施预算管理的成效并不理想，其原因是还存在一些主观和客观方面的问题。

（一）对预算编制认识不到位，全员参与性差

全面预算具有全员性，预算的具体编制应当采用自上而下，再自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总的形式。但是在企业中主要是管理层对全面预算的实施比较重视，大部分员工还不是很理解全面预算的内涵，认识较浅。员工把预算的实施看作是上级对下级下达的命令，认为这是管理层的职责所在，与己无关，而且员工在某种程度上存在抵触情绪。另外，企业对员工缺乏足够的信任，把预算的具体编制限定在高级管理者之

间，使得最了解企业实际情况的基层工作者被排除在外。这样做出的预算没有得到全员的积极参与，有可能是不合理的，从而导致预算管理只是流于形式，浪费了人力、物力、财力，不仅收不到显著的成效，甚至可能与实际脱节，达不到预算管理的目标，严重影响企业的管理水平，阻碍企业的成长发展。

（二）缺乏有效的全面预算组织

科学合理的全面预算组织是全面预算得以顺利实施的重要保障，然而许多企业没有建立行之有效的全面预算组织，有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。但是事实上，全面预算是集经营业务预算、费用预算、投资预算、现金预算等于一体的综合预算体系，包含了销售、生产、采购、财务等多方面内容。而这些部门的基础预算恰好是财务部门进行汇总预算的信息来源，并非是财务部门单独完成和独立决定的。财务部门只是从财务的角度对其他各部门预算及各项业务预算提供预算制定方法上的支持，并对各种预算进行综合分析。如果企业没有一个科学的全面预算组织，不仅不能实现预算应有的效果还会给企业的管理带来不好的影响，甚至降低企业的经济利益。

（三）忽视对市场的调研与预测

目前市场情况变幻莫测，企业在国内外市场的全面冲击下，竞争空间越来越小，部分企业不用说预算，就连正常的销售计划都没有，一部分企业对预算存在畏难情绪，在此基础上做出的各种预算的正确性受到很大的限制，最终导致整个预算指标体系与企业外部环境脱节，预算的准确性难以把握，预算的编制难以被市场接受。

（四）全面预算的控制和考核机制不健全

实施全面预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，预算指标的完成往往是

业绩评价的标准，为考核各部门工作经营绩效提供了重要依据。但是目前企业存在许多考核不力的现象，比如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意，这就导致了预算执行力度不够。此外，企业缺乏对预算执行效果的系统分析和改进措施，每年预算执行完毕，企业很少对全面预算的实施效果进行系统分析与总结就匆忙地进入下一年的预算执行，结果生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题就会继续存在，如此反复，就违背了全面预算管理的初衷，使得预算资料准确性低，无法有效地为企业管理决策提供支持。这样不健全的预算控制和考核机制对企业来说是无益的，管理人员也会失去信心。

五、解决问题的对策

（一）领导重视，树立科学的全员参与管理

首先将企业所有的经济活动都纳入到全面预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。在全面预算管理过程中，组织并调节财务部、计划部、物资设备部、办公室、实验室等部门进行井然有序的工作，使其各尽其职。全科室所有人员共同参与，才能有效的保障和促进预算管理如火如荼的进行。此外做好宣传工作同样重要，可以通过会议或者其他形式，让企业所有工作人员知道，全面预算管理是全员参与，需要大家共同参与，并让大家认识到预算管理在施工管理中的重要性。思想传遍对推行全面的预算管理有着催化剂的作用，可以保障并加速企业经济目标实现的速度。

（二）建立有效的全面预算组织

全面预算作为企业内部管理的重要方式，是个复杂的系统，要想充分发挥该系统的功能，使系统内各要素协调配合，建立健全有效的全面预算组织是有必要的。企业可以成立由高层管理者领导的预算管理委员会来负责全面预算的组织、审批、协调等各项工

《全面预算管理情况》
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