篇一：对标工作总结汇总
对标工作总结
按照市县的总体规划部署，我公司继续深入开展全面对标行动。本着一切向先进看齐、奋进的总指导思想原则，在上年对标工作的基础上，采取先进经验方法，展开了2011年的对标工作，收到了可喜成果。我们的具体作法和成果如下：
一、今年采取的主要措施
㈠结合上年的经验，我们又深入详细的对对标方法进行了修改，由只注重节能指标的对标，改为全面、全方位的对标。
㈡在上年完成各项指标的基础上，又提出了更高一步的指标，从而又重新确立标杆单位。在行业里向行业老大天水学习和对标，行业外向晶牛集团学习和对标。
㈢强化对标方案的落实和总结，使对标工作成果不断得到巩固，在巩固的基础上不断得到发展。
二、今年取得的主要成果
㈠通过向晶牛集团学习，并把晶牛的企业文化观念有选择的融入到公司经营方式当中，使公司的文化建设、职工思想教育工作有了较大提高，公司被县委授予“文明单位称号”。
㈡通过对标，使我们又认识到一个真理：就是无论企业
大小，要想有一席之地，那就要“讲信誉、重质量”。今年以来在不断巩固上提的在节能指标的基础上，加强公司品牌建设，坚持宁舍效益和成本，不舍“信誉和质量”，确保产品质量，同时不断完善产品的售后服务体制，公司的信誉又显著提高。经省建材协会推荐，被评为“环勃海地区五省知名品牌”和“河北省优质产品”的称号。
㈢节能指标又取得了新成果
2011年节能指标与2010年节能指标对比表
被市政府授予“十一五”节能先进企业。
四、通过对标促进了企业各项指标的提高，今年产值、销售收入、利税翻了近一番，被列入省建材百强企业提名。
调度室对标工作总结
销售集团开展“学上海、赶一部”对标工作以来,调度室认真领会学习精神，统一思想，全神贯注,紧随办事处安排部署的
节奏，外部学习上海公司和销售一部的先进管理经验，内部向管理基础扎实的科站取经，努力查找自身差距和不足，创造性开展工作，在对标工作中思路由模糊到清晰，改正提高的方式由表及里，管理精细的理念由浅入深，将王金力董事长提出的“准、实、精、细、深”理念实实在在的在调度室落地生根。我们的管理工作从各个方面有了质的飞跃。以下从五个方面对调度室“学上海、赶一部”对标工作进行总结。
一、思想认知方面
过去：
对调度室内部管理存在安于现状的思想。主动提高工作方法和效能的积极性不高。对标工作起初，不知对标为何物，对标工作如何落实，没有方向感。
对标改进后：
通过办事处统一组织的几次学习讨论，大家畅所欲言，对标的思路越辩越明，思想认知从模糊到清晰，找到了对标工作的重点和方法。员工工作的主动性、创新性和激情被激发，大家一致认为“大销售”的重点在“大煤源”，而拥有了“大煤源”就必须要有相辅相成的煤源销售通道，在朔西办事处，这个通道就表现在合理、科学、高效的争取和落实车辆计划，全面压缩装车作业时间，确保足量装车不亏吨，简单的说就是安排好办事处的装车工作，而安排好办事处的装车工作就是落实大销售。
运行效果：
（一）转变了观念，提升了管理理念，激发了工作的创新性和积极性，牢固树立了“大销售”思想。
（二）截至6月底，每列车净作业时间同比压缩0.5小时。
（三）截至6月底，未发生亏吨、偏载等现象，根据港口盘点情况，盈吨近4万吨(39157吨)，确保了足量装车不亏吨的目标。
二、基础管理方面
过去：
调度室一直沿用之前的规章制度，在与上海公司制度比对时发现自身存在诸多问题，比如装车作业部分未制定具体规范；调运指挥过程中有缺乏有效可控的环节；调度工作程序仍停留在文字方面，没有直观的流程图用于指导生产；调度室基础资料及档案管理杂乱，没有细分，不方便查阅等等。
对标改进后：
（一）把办事处的调运业务制度进行了梳理，去粗取精，使办事处调运业务工作更加符合当前的工作实际，共梳理、更新和重新制定了13项工作制度。
（二）完成了3个流程图，分别为办事处业务流程图、调运业务流程图、办事处装车业务流程图以及节点的说明，使办事处调运工作制度更加完善，各关键环节有效可控。
（三）以节约、实用、适用的原则，设计制作了《调度室工作专栏》。
（四）对调度室所有使用的基础资料进行重新分类为基础部分、业务部分、客户评价部分及三体系等4大部分，规整为73类，制作了统一的档案盒归类管理，既美观又实用且方便翻阅，并对历年的业务资料按年份及项目重新分类后入档。
运行效果：
（一）各项调运工作有流程，有节点，有控制，有措施，便于管理，利于执行。
（二）调度室工作专栏内容涵盖每日调运简报、每日完成情况及超欠、半月市场调研简报、每月完成比对及每月工作安排推进情况，使各项工作内容、布臵安排及进度一目了然。
（三）原来翻阅文件和资料到处查找，没有头绪，现在资料和档案管理井井有条，调度室基础管理水平得到提升。但该项工作还有继续上升的空间。
三、工作举措方面
过去：
（一）责任和举措不具体，不明确，未细分落实到具体人员。
（二）对供煤商的信用等级评价沿用北京公司制定的规则，没有办事处范围内更贴近实际的操作规则。
（三）对各站的监管职能不到位，只有监督，没有管理。
（四）数量管理手段上较死板，不灵活。对基层的服务指导意识较弱，对供煤商的服务意识不强。
对标改进后：
篇二：论如何对标1
浅论如何对标
2008年，国资委在《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》中，对央企业绩考核新规定首次引入“行业对标”原则，引导企业以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。
为完成“烟叶防过热、卷烟上水平、税利保增长”的主要任务，国家局审时度势地提出，要通过全面开展对标工作，查找企业管理上的薄弱环节，加强对配方、包装、能源、物流等环节成本费用的控制，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展。 要把控制成本费用作为保增长、上水平的重要措施，作为加强管理的主要任务突出抓好。
从目前的情况看，推行对标管理已经成为烟草行业提升管理水平的重要途径和主要内容。如何对标，已成为行业管理者必须思考的问题。笔者认为，要解决好以下几个方面的问题。
一、什么是对标？
俗话说以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。对标简单的说就是在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。在现代管理学中，我们通常把这种做法叫做对标,就是通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”，以帮助企业适应迅速变化的环境中，建立全新的竞争优势
的工作方法。
对标管理作为一种先进的管理方法，主要是通过收集国内外先进企业的管理标准及指标信息，进行规范、连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标，它是对标杆管理的内部工作结果指标的应用管理，管理的过程主要是把本企业的运行情况同标准对比，并比照标准持续改进。找出自己比标杆企业的差距，从而指明了工作的总体方向。有助于进一步提升企业成本控制和费用控制的意识，挖掘企业管理潜能。从而完善本企业的管理平台和指标体系，并达到持续改进的目的。 开展对标工作，不仅是完成全年主要任务的一个抓手，也是促进行业持续健康发展的一项战略举措。企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。
二、为什么要对标？
随着我国市场经济体制的不断完善，所有企业都面临着新的竞争机遇和挑战，各企业作为自主经营、自负盈亏的经济实体，都需在构建竞争优势中作出选择。如何降低生产经营成本、加强生产稳定性、扩大市场份额、提高经济效益来保持企业的生存竞争能力已成为普遍关注的焦点和难点。企业对标管理工作正是在这种经济形势下得到长足发展。
对于烟草商业企业而言，开展对标管理，就是将企业的产品、服务、工作流程、管理模式等与行业内或行业外的标杆企业作比较，借鉴和学习他人的先进经验，改善自身不足，从而追赶或超
越标杆企业，创造更优业绩的良性循环过程。推行对标管理的好处集中体现在：有助于在企业内部建立良性的竞争机制，以竞争促发展，以竞争保增长；有助于提高企业整体的管理水平，提高企业整体的竞争力；有助于提升企业整体的管理效能，有效降低成本费用；有助于推动企业的节约式发展和可持续健康发展；有利于建立和完善业绩考核体系，更加科学、准确地确定考核目标和考核方式。国家烟草专卖局自2009年在行业内开展对标工作以来，在改善基础管理、控制成本费用、提高经济运行质量等方面取得了明显成效。因此对标管理既是烟草行业转变发展方式、挖潜增效的一个重要手段，也是行业提升管理水平和核心竞争力的必由之路。
三、如何对标？
从对标的形式看，主要有内部对标、竞争性对标、功能对标、程序对标等四种，目前烟草行业开展的对标主要是内部对标。推进对标行动要从总体上把握五个关键环节：
㈠ 实事求是，确立适合企业为标杆
根据企业所处行业特点、企业产品结构、企业生产规模等因素寻找行业中先进的可比性强的企业做为对标企业。无论远期目标和近期目标，都要经过科学论证，符合企业实际，从企业规模、技术实力等情况出发，作出符合实际的正确评估，确立经过努力可以实现的目标，既不能把眼光放得太低，也不能一味的好高骛远。 选定目标企业后，建立良好的合作关系，实施对标管理。根据企业
经济运行分析报告，将报告期的各项经济技术指标、可靠性指标完成情况与对标企业同类同期指标完成情况绘制成表，进行比较，剔除不可比因素，找出与对标企业的差距，查找原因，明确任务，落实到相关责任部门，责成相关部门制定优化措施，限期解决；各项指标不仅横向比较外，还要进行纵向比较，检查整改效果，做为考核责任部门的一项内容，形成对标管理的有效机制，把它列入到规范化管理的体系之中。
（一）统一思想，加强领导。
对标管理是一项全局性的工作，班子成员、对标工作负责人和各部门相关责任人要以身作则，率先垂范，对对标工作做到常讲常新，常抓不懈，定期组织开展对标讲评（或者考评），定期召开对标工作会议交流经验，不断归纳总结好做法、做经验并做好推广提升。切实增强各级人员对对标工作重要性、必要性和长期性的认识，提升各级人员对对标工具的掌握应用能力，将重要指标对标情况纳入绩效考核范畴。
㈠动员全体员工积极参与。
对标活动对公司来说是一项战略性的工作，不仅要领导重视，还要全员参与。员工是企业生产经营和管理的直接承担者，开展对标行动，必须做好全员参与的工作，把广大员工的积极性充分调动起来。由于烟草行业特殊的专卖专营体制，导致部分行业内人员对对标管理不以为然。把对标管理当成一个阶段性任务来开展，甚至是应付上级，应付检查，为对标而对标，思想认识上出
现偏差，被动参与，执行不畅。因此首先要做好思想动员工作。我们要从转变观念、提高认识入手，对所有员工进行理念的宣传和方法的培训，统一大家的思想，让大家懂得什么是对标管理，向哪个标杆看齐，怎样对标，应遵循什么原则和实施怎样的方法、步骤等，最终与企业的目标一致，大力宣传对标管理的重要义，提高全员对对标工作的认识。这样才能有效地开展同业对标工作。其次要建立和完善有关制度，从工资福利、晋级晋职、考核评价等方面，激励员工参与的热情，激发员工对标的紧迫感，引导他们逐项落实对标任务。只有每位员工的工作做好了，整个企业的对标工作才能取得圆满效果。
㈢全面准确地采集标杆指标数据。数据信息的收集是否准确、科学，将直接影响对标的各个环节和工作进展。对标的根本目的不是简单的数据对比，而是通过指标比较，查找差距和薄弱环节，及时制定比学赶超的措施，狠抓落实。收集必要的数据与标杆企业的相关信息，结合收集的数据和信息，了解自身在同行业中所处的地位，知道自己的优势及不足，结合调研分析情况。制定对标工作实施方案，按照系统化的思想，明确对标目的和重点，落实对标工作计划，以及工作措施和时间要求。
㈣落实比学赶超的各项措施。
标杆管理的规划实施必须建立一整套严密的实施步骤，制订有针对性的实施进度计划,完善决策目标、执行责任、考核监督三大体系，根据不同工作岗位，不同责任分工，将对标指标目标值分解落实到相关部门及个人，
篇三：班组对标汇报材料
尊敬的各位领导、同事们：大家好！
按照会议安排，我代表宁夏银星煤业有限公司就开展与全国先进班组对标、争创“六型”
班组的活动作汇报。
作为新建矿井和新成立的工会组织，我们深感“六型”班组创建和对标的必要性，坚持
以抓好基层44个班组建设、打好基础为目的，不断学习、探索新形势下班组建设的新方法、
新途径，坚持“行政主导、党政共管、工会主抓、相关部门协同负责、班组全面参与”的原
则，构建“权责明晰、齐抓共管、管控有力”的工作格局，对标、创建活动稳步推进。
一、着力构建“外化于形、固化于制”的“六型”班组创建长效机制
(一）加强组织领导，落实责任班组对标工作是一项复杂的工程，要靠大家一起努力才能做好。公司工会制定下发了《宁
夏银星煤业有限公司开展与全国先进班组对标活动的方案》，成立了以党委书记为组长，其他
班子成员为副组长，工会牵头，机关各职能部室齐抓共管的领导小组。各职能部室分工负责相关业务，形成大家齐抓共管的格 局，分工如下图所示： 基层各单位成立了班组创建、对标工作领导小组，制定了创建、对标计划，指定专人负
责“六型”班组创建具体工作。形成了一级抓一级，层层抓落实的工作格局.
（二）大力宣传，营造氛围
1、组织召开了与先进班组对标，争创“六型”班组活动创建启动会；
2、以综采二队为标杆，创建“六型”班组园地，组织各单位观摩、学习，强化“外化于
形，固化于制”。
（三）明确对标、创建步骤，强化问责制度 明确提出“六型”班组创建达标3年规划，44个班组中，2016年，80%的班组达到“六
型”班组标准并与全国先进班组对标，20% 以上的“六型”班组实现与全国先进班组的对标。
每季度组织分工会主席和部门负责人互相检查、对比（开始两个月每月组织检查、对标），
对检查考核合格的班组进行公开表扬、奖励，对不合格的班组进行重点指导，对连续两个季
度不合格的班组按照工会奖惩制度上报公司绩效考评会进行处罚。
二、讲求实效创新，推进“六型”班组创建
（一）强化措施，狠抓落实
1、发挥典型示范作用，组织综采二队优秀班组长到灵新矿、石槽村矿观摩、学习，然后
再组织其他部门（区队）到综采二队学习、交流；
2、加大教育培训力度。截止7月底，公司共组织举办43期培训班，累计900余人次参
加了培训，广大职工安全生产技能得到进一步提升；
3、参观学习，交流提高。不定期组织班组长到公司周边矿井参观学习，交流经验，拓宽
了工作思路与方法。
（二）讲求实效，创新推进“六型”班组创建
1、积极引导职工学技术、学业务，争做“学习型”班组。编写班组学习制度，结合班组
各自特点、情况，制定学习计划表；开展“每日一题”和“一周两学”活动，每周二、四班
组组织学习1小时以上；职工书屋每天开放；利用周、月度安全生产活动例会学习上级报告、
会议精神和生产目标 任务，重点分析安全生产中尚存在的问题和不足，部署下周、下月安全生产重点工作任
务；积极参加集团公司、宁夏煤监局和公司组织的各类培训，结合班组自身情况开展培训，
提升操作能力和技能水平。培训工作对于一个新建煤矿显得尤为重要，通过人资部、安全管
理部、机电动力部、工会等相关职能部门组织的各类安全、技能培训和竞赛，让职工下班后
就进学校，使每位员工真切感受到不学习就要落后，技能差就没有好岗位，工作不努力就要
少拿工资和超额工资。
2、激发职工创造力，争创“创新型”班组。以创建“工人先锋号”活动为载体，创新班
组长产生机制，部分单位采取民主选举、竞聘上岗等方式选好配强班组长；积极开展“五个
一”、合理化建议和“五小”创新等群众性经济技术创新活动，1-7月份共收到职工合理化建
议62条，“五小”创新成果申报20项；为更好地发挥高技能人才的示范引领作用，激发职工
的创新热情，我们在全公司范围内开展了“一室二法三岗”推荐评选活动，涌现并总结出了
许多好的操作方法、管理方法，增强了公司自主创新能力，有力促进公司技术进步和职工队
伍操作技能水平的提高。
3、节能减排，争创“环保型”班组。我公司目前尚未通过环保验收，这方面工作环保部
门盯得也比较紧，公司通过宣传栏、《银煤信息报》、班前会等各种宣传教育活动，增强职工
的环境保护意识，引导职工牢固树立“清洁发展”的 理念；按照“6s”定置管理要求，对班组生产现场、工作间、库房、休息间、办公室、
工具箱、文件柜等实行定置摆放，工作现场做到“四无”，工作结束做到工完料净场地清，实
现班组清洁生产；持续开展文明生产，工作岗位人员着装符合劳动保护的要求，工作牌明确，
班容班貌达到“五净”、“六整齐”，促进班组与环境协调和美化。
4、提质增效，创建“效益型”班组。在班组创建、对标方案和班组安全劳动竞赛办法中，
我们明确要求采、掘、机、运、通等基层单位必需将安全、质量、任务、超额工资、材料费
消耗等重要指标每天每班上墙公布，使班组之间每天形成创优、对比和赶、帮、超的良性竞
争氛围，充分调动了班组之间、职工之间的劳动积极性；基层单位薪酬分配完全实行“小班
计件，圆班核算”的计分计件工资制度，职工每天都能计算出当班所挣工资和超额工资。这
种工资制度大大提高了职工的劳动生产积极性，提高了作业工效；强化成本管理，围绕提质
增效，加强对原材料消耗指标、低值易耗品、费用等小指标的考核，对班组的消耗与成果、
投入与产出进行核算，建立健全班组成本核算的原始记录台账，开展班组经济活动分析。1-7
月份，我公司实现利润7740.27万元，完成全年利润指标的69.73%。
5、团结互助，共创“和谐型”班组。编写班组班务民主公开制度，将职工关心的考勤、
奖金或超额工资分配、单篇二：班组建设经验交流会对标项目指标和总结计划减速器二班班组建设经验交流会对标项目指标减速器二班关于开展维修中心班组建设内部对标交流的报告
一、本班亮点总结 我们班组亮点工程： 1.花架 为了加强班组建设，突出班组特色，用盆栽植物增加自然美感，也可以改善室内空气，
使学习园地更加美观。 附图： 实施效果：推广车间，使班组环境更加美观。 2. 拆解工装 思路与做法： 员工在拆解电机下部螺栓过程中, 为了避免吊带滑脱或者吊带断 裂,电机突然掉落砸伤人员等突发情况,因此制作了此工装。在用天车吊起电机拆解电机
下部螺栓时将工装垫在电机底下，这样作业人员的安全也有了保障。 附图： 实施效果：加强了员工自身的安全意识。
二、本班组建设存在的问题 班组文化建设薄弱，不重视员工培训和文化建设，一味追求班组生产效率，在加强员工
安全教育的同时，忽视了员工日常培训，这种模式是一种粗放型的模式，不可持续，与中心
发展理念有出入，不利于班组建设。
三、对标班组亮点总结
对标班组亮点工程： 1.对标班组文化建设
2.对标班组培训 对标班组注重班组文化和班组内部培训工作，给员工创造条件学习和提高业务技能，通
过班组员工技能的提高来推动班组长远发展和可持续发展，对标班组树立了以人为本和人力
资源是第一资源的理念，充分发掘员工的潜能，让员工充分展现自我，实现自身价值。 篇三：班组建设汇报材料 向班组管理要效益
班组是公司组织生产经营活动的基本单位，是公司最基层的生产管理组织。“班组活，管
理灵”---这是xxx车间抓班组管理的基本理念与深刻体会。在今年公司推进的“班组建设工
作计划”活动中，车间重点从抓细节着手，以精细班组建设推进车间精益化管理。接下来，
将从以下三个方面作汇报：
一、班组现状
xxx车间是集xxx产品科研、生产于一体的大型综合性机械加工重点生产车间。车间现
有员工xx名，生产班组12个，各类机械加工设备193台，生产场地5500平方米。车间有三
大特点：一是精良设备多；二是品牌优势显著，现有全国先进性班组三个；三是零件加工精
度高，担负着特种产品20余个品种精加工任务。 根据公司“1234”班组建设的工作目标要求，车间结合实际，创新的以“创一流，树标
杆”活动为载体，以建设“一强三优”班组为目标，即打造一支综合素质强的职工队伍、树
立岗位技能优、工作业绩优、团结和谐优的班组目的。不断加强班组管理、全面提高员工素
质。
为此，车间建立、建全了 《班组建设实施办法》等一系列管理制度，坚持对班组进行定
期考核，要求各班组积极广泛融入到班组提升活动中来，严格按照s、q、d、c、m、e班组建
设具体要求进行“明星员工”“明星班组长”和 “标杆班组”的评选。树立了获得“全国五
一劳动奖状”的志荣班组、“全国巾帼文明岗”的数控女工组的标杆形象，今年着力打造、培
养出了“市国资委巾帼文明岗”的小立式加工中心组和“中央企业青年文明号”的卧式加工
中心组，班组建设取得了一定成效。
二、主要做法：
为推进现班组精细化建设工作，今年，车间确立了以班组“五个一建设”（即：制定一套
有效的班组管理制度，建立一个班组长远建设规划，实施一个有激励作用的绩效考核方法，
建设一支有团队精神的职工队伍，打造一个优美整洁的工作环境）为抓手，提高精益化管理
水平的工作思路，按照这一思路，采取如下办法：
1、开展做“四有”长安人活动，提高班组团队意识。车间深入开展了“提高觉悟求进步，
解放思想促发展”大讨论活动，使员工能够认清当前形势，解放思想，发现问题，增强危机
意识，大局意识，创新意识，争先意识，自觉参与到班组建设、管理中来，做班组建设的探
索者和实践者。并组织学习了《精益化班组管理手册》及正确的填写方法，开展好了《班组
长如何管理现场》读书活动，收到读书心得24篇。
2、加强班组文化建设，营造和谐班组良好氛围。通过搜集整理建立完善的班组管理机制，
制作班组文化建设资料册，内容有：班组理念、员工座右铭、班组简介、民管员机构、班组
规章制度、岗位练兵活动、技术攻关、班务公开等。图文并茂，让班组员工了解和参加到班
组管理中来，以解决班组管理只是班长的事，大家各自为阵的弊端。在每个季度末分批次在
现场开展班组建设经验交流会，以先进带后进，一带一帮扶的形式，规范了班组管理工作。
通过班组文化建设，增强员工的凝聚力和向心力。
3、以《mldq》管理为手段，全面规范现场管理。今年，车间在现场环境治理方面做了大
量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。组织分批次对厂房进行了重新布局、更
新设备标牌和定置，重新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了
然，推行标准化作业，将《mldq》现场管理治理进行到底。制订作 业流程标准，规范管理行为，使得车间现场整洁、美观，从而推动车间精益化管理的深
入开展。
4、深入开展星级班组对标工作，推进班组对标管理创一流。车间以公司创建“星级班组”
活动为载体，在班组中开展“树标杆，抓典型”活动，做到每个班组“班班有主题，组组有
亮点”（如小立式加工中心组以“质量控制五步法”为突破口，紧紧围绕管理、安全、创新、
技能四个方面，着力打造五型班组，钳工组为体现出“四有”长安人的新风貌，励志打造《mldq
管理》行为规范班组等等）。开设“星级班组管理看板”，对班组每季度进行排序，开展星级
班组、星级班长评比，加强班组间的学习、交流，总结、提炼典型经验，进行持续改进，增
进班组间，员工间的综合竞争力。
5、加强班组长队伍建设，推进学习型班组建设。一是选配好班组长并加强班组长的教育，
对班组长实行业绩考核和动态管理。把班组长纳入到管理层学习之列，提高他们的综合素质
和执行力，广泛开展管理能力的学习培训，更好地落实班组建设。二是加大班组长的考核力
度，每季度进行考核，与绩效挂钩，并公布在宣传阵地上。三是坚持开展“星级员工评比活
动”，开展建设学习型班组活动，全面提高员工的学习意识、学习能力和创新能力。今年，通
过对班组长和员工的综合考核，采取择优录取、末尾淘汰制度，更换班组长三名，提拔两名
优秀员工到管理岗位，使得车间上下形成了比，学，赶，帮、超的良好氛围。
6、注重“一专多能”、“一人多机”人才的培养，降低生产制造成本。坚持培养“一专多
能”、“一人多机”人才，车间分别从理论培训、岗位练兵、技师带徒、帮扶对子，“四位一体”
系统性的强化技能提升，注重人才培养。坚持从理论联系实际，用理论指导实践，用实践丰
富理论。努力探索“一人多机”、“一专多能”的生产组织模式，降低生产制造成本，提高生产效率，全面提高员工的学习意识、学习能力和创新能力。
培养“一人多机”人才53人，“一专多能”人才35人，有效缓解了班组因设备和人力资源严
重不足带来的压力，使员工技能多元化，从而推动车间精益化发展。特别是大件元车组员工
任毅，通过“四位一体”强化技能提升活动，已能熟练的掌握车间7种设备的加工、操作工
艺，并成为身管加工中关键工序的“独门冲”。
7、广泛开展班组合理化建议和qc活动，推进科技进步的精益化管理。按照公司开展的
“十百千万”创新活动理念，在班组中广泛开展技师课题攻关和合理化建议及qc小组活动，
为切实取得成效，车间多管齐下采取了系列措施：一是进一步加大了宣传教育力度，印制宣
传手册。广泛发动、积极动员，提高职工参与热情；二是完善了车间合理化建议的工作机制，
根据总体目标，层层分解落实到工段、班组和人头；三是充分利用正负激励机制，进一步加
大考核评比力度，逐步形成人人争先的良好氛围；四是开展了“我为领先行业，跨越百亿做
贡献”活动。通过活动，提高了班组职工对科学方法的应用能力，提高班组职工的分析问题，
解决问题，持续改进和工作的能力。截止当前，车间班组累计提出合理化建议852条，节创
价值 266万余元。其中，小立式加工中心组在今年车间开展的“我为领先行业，跨越百亿做
贡献”擂台赛中，累计提出合理化建议91条，参与率达到100%、固化率达到73.28%，节创
价值535342.55元。
三、总结启示：
深化和创新班组建设工作是夯实企业基础管理的添加剂，是治理班组工作弊病的良方，
只要我们不断总结班组管理工作的经验教训，以不求最好，只求更好的务实态度，不断探索
班组建设新经验、新方法，创新班组建设工作，班组管理就会更加精细和高效，在公司发展
稳定中发挥更加突出有效的作用，就能不断创造长安工业新的辉煌。 目前xxx车间班组管理工作正处于积极探索阶段，既有成功的尝试，又有许多需要进一
步解决的问题。我们将以公司开展的“四有长安人”活动和“班组建设工作计划”活动为契
机，以精细班组建设为抓手，推进车间精益化管理。篇四：班组对标工作措施班组对标工作措施
1、建立班组对标台帐 。根据公司对标管理的需要定期进行所辖指标的分析工作，建立
分析总结台帐。具体建立的台帐有：班组记录、异常分析记录、班组月度经济分析记录。
2、协助公司相关部门开展生产指标对标管理活动，定期向归口管理部门上报生产指标对
标管理数据。
3、在班组对标过程中，收集整理对标管理过程中卓有成效的措施、方法并以书面的形式
向归口管理部门汇报。
4、当班组所属生产指标出现异常情况时，及时组织相关人员进行分析、并制定整改措施。
篇五：班组对标实施方案 班组对标实施方案
为全面实现以一级班组为引领、二级班组为主体、三级班组为基础的建设目标，根据公
司“六型”全优班组建设和班组建设管理标准化的要求，共同实现2015年度班组建设目标。
并通过内、外部班组各项工作差异的对比，建立各种互补性关系，如风格互补，意志力互补，
形成极大地合作模式。进一步调动班组成员的积极性，提高互相学习效果，发挥出“大班组”
的优势，并通过班组之间的共同努力，实现“优势互补、资源共享、取长补短、共同提高”
的目标，促进“结对共建”，使双方班组在提升班组建设水平方面有新的突破和提高，特制定
以下方案：
一、建设目标
在2015年度班组建设考评中共同提高层级
二、班组对标实施内容
1、帮助对标班组梳理、优化班组台账，指导对标班组不断完善班组台账，以实现对标班
组规范、统一的班组台账管理。
2、帮助对标班组建立完善的资产管理档案。改善原有的慈善管理方式，形成系统的资产
管理工作，使班组中所有资产责任落实到个人。
3、帮助对标班组建立风险管控，提高班组的安全意识，增强班组成员发现问题和解决问
题的能力。
4、帮助对标班组优化月绩效考核内容，将月绩效考核的工作实际的落实下去。
《五对标五看齐内容》
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