油田班组建设

时间：2017-01-14 07:14:59 来源：免费论文网

篇一：浅谈油田基层班组管理

浅谈油田基层班组管理

摘要：发现油田基层班组管理中出现的问题，进行深入讨论和分析，提出相应的合理化建议。

关键词：班组管理绩效考核班组氛围标准化管理

班组管理是企业管理的一个缩影，如同人体细胞至于人体，班组管理的好坏和优劣从根本上影响企业的效益、形象、发展前景等方方面面。对于油田基层班组班站而言，做好班组管理工作不仅仅是指挥生产、衔接生产、服务生产，还有更繁重复杂繁琐的问题就是人员的管理。人员的管理面临着许多阻力和困难，包括怎样消除班组内部上下级和同级员工因工作导致的矛盾，消除工作中的惰性；怎样实现班组管理现实、可行、有效的民主化，从根本上和实际上提升班组的积极性和凝聚力；怎样增强对本质工作的责任感，培养良好的大局意识等等。下面将一些广泛性的问题分别探讨一下。

一、消除员工的不平衡心理，克服班组的惰性毒瘤

基层班组，特别是油田生产的基层班站中，工作的正常运行不仅需要班站长的指挥和协调，更需要员工主观能动性的配合。在实际生产工作中，油田基层单位的工作不同于其它某些类型的企业。比如说有的企业有严格的流水作业程序和任务分配，通过一定强度的传递将生产任务分配到不同的车间、不同的班组直至个人，个人的工资收益与本身的重复性作业有紧密的联系。在油田基层班站中，除了必须的生产状态变更或递进是需要班组长分配生产任务，更多需要员工本身是否积极的参与和投入到生产运行的维护中，是否将工作的责任担负起来，是否具备作为班组集体一员的荣誉感和使命感。这不仅取决于员工个人的能力、素质、修养，取决于上一级或更上一级的管理制度和体制，还取决于班站长的管理方法和管理策略，且后者对调动员工积极性和责任感有更强的促进作用和深远意义。在实际工作中，生产任务和工作任务的特点是繁琐，既然存在“繁”和“琐”，就必然存在工作任务和工作完成量的不均衡，这就不可避免的存在人与人之间的不平衡心理甚至是攀比心理。比如在稠油热采中，设备需要变更运行状态，切断或接通工艺流程，电力系统和机泵系统的运行等一

系列活动需要人员操作和维护，这一系列工作的每项具体任务需要班站长将任务分配给个人，集体协作来完成工作任务。这个任务的分配过程当然是必要的，但必要过程的存在同时也导致另一种矛盾的积累。任务的分配不可能完全绝对的公平和均衡，更不可能完全迎合个人的特长或爱好，这样，个别人就会有想法：“为什么每次最脏最累的活都让我去做？”“为什么最危险的工作总是安排给我？”不存在制度上细化的分工，这个分工只能通过班组管理来完成，通过班组长管理的手段和策略来平衡这种不平衡。如果，当问题和矛盾存在并慢慢积累时，必然会增加管理的阻力甚至导致工作的脱节，上下之间的执行力就会荡然无存。

如何消除这种不平衡心理是每个班组管理者纠结的问题，即使存在表面上消除攀比心理心态的策略，付诸实施也必然表现的差强人意，不可能面面俱到。所以从根本上解决问题，班组管理者就必须加强与下级之间的沟通，促进下级员工之间的沟通。除班组正式的、制度程序化的交流途径外，还需要班组或班站的管理者积极的引导、鼓励非正式的交流，这种交流可以由别的任何层面引申到工作层面，进而和谐人与人之间的关系，活跃工作的氛围，使员工不再拈轻怕重，挑三拣四，增强班组的凝聚力，培养班组成员的和谐心态。有了好的心态和氛围，员工的积极性和创新能力就会同时被激发，班组管理的阻力才会消失。

二、细化绩效考核制度，杜绝“钻空子”的行为

企业管理制度的核心在于人员管理。完善的绩效考核制度可以有效提高员工的工作积极性，在规范员工基本行为的基础上突出榜样的力量，奖惩分明，达到以点带面、先进带动落后，最终提高班站的整体水平。

现阶段实际的班组绩效管理方法存在诸多不足之处，亟待完善。绩效考核，是与生产工作和工人收入紧密挂钩的，既然使用绩效考核管理，就需要考核生产工作的方方面面，不能有遗漏。如果绩效考核的片面或不全，就会导致员工的不满情绪，还会导致钻绩效考核空子的现象发生。所谓钻空子行为，就是部分功利心较重的员工认识到片面绩效考核所侧重的方向，一方面用奖励的侧重点指导自己工作的侧重点，针对奖励奖金多的工作拼命做，另一方面对绩效奖励未涉及的工作不重视，久而久之，不良的工作心态成为一种风气，从而在大局上影响工作的开展和执行。

绩效管理是提升班组精益化管理水平，调动员工工作积极性的重要途

径。绩效考核制度是必要的，同时绩效考核制度的完善更是必要的。奖金考核，就要全面覆盖员工的工作，肯定员工的工作，尊重员工付出的劳动，不能因为员工的默默无闻而忽视，细化每一条考核制度，让班站员工真正做到心服口也服。在油田班站管理中，将绩效考核落到实处，真正做到“公开、公正、公平”。绩效考核制度在把日常考勤、连班作业、班站临时增加的工作内容纳入考核的基础上，将考核内容进一步细化。考核内容应以班站日产工作为依据，将日常工作量化，用数字说话，建立透明化的绩效管理制度，不断更新完善奖惩制度，把奖惩与绩效管理、规范管理紧密结合在一起。

三、标准化管理班组，强化监督和管理力度，提高班组整体素质

班组管理需要有层次的实现标准化。首先，要积极完善班组建设体制，建立健全班组组织管理，进一步明确班组管理责任，形成符合标准化的管理体制和层次。其次，把各个班组的建设工作有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。实现班组管理民主的标准化，对班组民主管理的内容、方式从组织上落实，丛制度上保证。通过每天早会、班前讲话、每周例会等形式，鼓励班组的成员参与生产决策，广泛征求合理化建议，并不断改进和完善员工意见反馈体系，最大程度发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能敢于发言，畅所欲言。

提升班组管理的整体执行力，从根本上要提升每名员工的技术水平和基本素质，技术水平的提高是必要的，拥有良好的基本素质和修养也是必不可少的。强化教育，就是在提高员工工作能力的同时，也要培养员工的责任心和大局意识，不要总是斤斤计较个人得失，消除员工的自私心理心态，真正认识到班组和企业的荣辱与自己系系相关，培养奉献精神和服务精神。

总结：我们一直在谈讨在倡导在号召“以人为本”，首先要确立这个“本”究竟是怎样一个“本”，这个“本”应该掌握怎样一个度。在油田基层生产中，不仅需要将人的“本”与生产和工作协调好，同时也需要将人的“本”与班组的进步发展串联起来。做好班组管理，必须能够做到标准化管理和决策，细化各种制度和规范，做好员工的交流沟通工作，创造出和谐向上且富有凝聚力的班组氛围，从而促进班组和企业的共同进步。

篇二：优秀油田班组管理经验分享——一封表扬信背后的故事

班组管理经验交流班组是企业最活跃的细胞，也是最基本的组织单元。它是企业基层的生产经营组织，是

实现企业生产和经营目标的关键，是企业赖以生存和发展的基础。班组的健康运作和最大程

度的发挥绩效，是企业实现经营目标和战略目标的基本保障。目前，班组建设的重要性已得

到广泛认同，各企业都结合自身特点开展班组建设工作。我厂作为一家从事锻压设备、加工

中心生产销售的民品企业，尤其注重班组文化建设，努力为班组成长提供广阔的空间，同时

也通过班组的建设和发展为企业带来更多的效益。研发二组在我厂的所有班组中，年纪最轻、

学历最高、挑战也最大，我们是把握加工生产零件质量、降本增效的第一道关卡，同时也承

担了我厂新产品研发的主要设计工作。研发二组的建设情况也得到了我厂领导层的关注。以

下是我总结的一些班组管理的经验。

一、与生产一线结合，提高服务意识，掌握第一手资料。研发二组大部分成员年纪轻、学历高，但同时也有工作经验不足的缺点，在设计图纸的

过程中时常会犯一些低级错误。而车间的师傅尽管画图水平没那么高，但是他们的经验丰富，

对于我们的图纸，往往可以发挥其“火眼金睛”的功能，及时发现我们的错误。这些错误一

旦得不到及时反馈，不仅可能导致研发人员不能及时地更改错误并在以后的设计过程中继续

犯错，还会导致换一个师傅的时候因为没发现错误而加工出报废的零件，为我厂带来经济损

失。针对这些问题，研发二组积极发挥主观能动性，建立了服务小分队，每天派专人去车间

询问加工生产情况并统计工人师傅发现的图纸错误，通知相关人员及时下发更改通知单更改

图纸错误。正是通过这种途径，我们班组设计的产品质量得到了显著的提升，也为我厂挽回了许多不必要的损失。

二、积极参加活动，提升班组凝聚力。组织班组成员积极参加单位、院部组织的各项活动，展示班组活力并提升班组的凝聚力。

可以说，每个活动都充满了我们研发二组的身影，如迎冬长跑、班组logo设计、青年科技论

文、摄影大赛、三维设计大赛等活动。在参与活动的过程中，研发二组成员通过团队协作，

增进了彼此之间的感情，增强了工作配合的默契度，提升了班组成员之间的凝聚力。班组拥

有了强大的凝聚力，也就意味着强大的战斗力，正是我们这支年轻的班组，攻克了我厂一个

个研发任务，包括大扭矩高转速电主轴的研发、五轴联动加工中心的设计、大型数控龙门铣

床设计、大型落地镗铣床设计等，为新力厂由低端走向高端并为我厂逐步实现成为“高端智

能装备的系统集成商和方案解决商”的目标做出了重大贡献。

三、加强班组管理，搞好协调关系。作为最基层的管理者，班组长拥有班组的各种权力，而要用好这个权力，就要坚持原则，

就要为人正直，主持公道，不徇私情，奖罚分明。根据实际制定本组规章制度，严格考核把

关，对事不对人，只有这样才能把班组员工积极协调起来，更好的发挥班组管理作用。人是组织研发生产过程中最活跃的因素，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建

设的关键。因此，抓好班组建设工作，必须坚持以人为本，人尽其才，对于研发二组来说，

工作更应该这样。每一个工种，每一项工作要让最适合的组员去做，合理的把本班研发、设

计、创新任务分配到位，落实到每位组员身上，并注意日常工作中的变化及时调整，合理安

排，并沟通协调，工作就会条理清晰，思路明确，为工作创造出良好的环境。研发二组的工作比较杂，在日常设计工作中，作为班组长，我会根据班组成员及个人工

作特点进行合理化分配，做到人尽其才。设计过程中遇到不懂的问题，我会组织班组全体成

员，共同商讨解决问题的合理化方法和建议。在工作中，我们班组的全体员工相互学习，并

通过师带徒等方式，在班组中行程相互学习、共同成长的良好氛围。

四、学会赏识，善于发现班组成员的优点在班组的管理中，善于发现别人的优点，学会赏识很关键。对于一些表现好的、工作比

较积极的员工，班组长应适时的给予一些表扬和赞赏，相信他们就会信心倍增，更加积极努

力的工作。当然这种赞赏和表扬一定要有事实根据，并且要真诚客观，而不是一种虚伪的吹

捧或敷衍。同时，也要善于发现组员的优点，并善于利用其优点，扬长避短，让每个人都能

为团队贡献自己的力量。

五、工作有计划，做事留痕迹每一项工作的开展，计划总是必不可少的，计划做的越详细周到，工作完成起来就会更

加顺畅。为了更方便班组成员做好计划工作，我们设立了计划员，并设计了专门的计划模板，

每位班组成员都要做好详细的周计划、月计划，项目经理做好详细的项目计划，由计划员督

促计划进度，让每一项工作都能按照计划进行，极大地提高了班组的工作效率。此外，在班

组的各项工作、活动、会议，都要求做好记录，便于事后查询，班组成员分工明确、责任明

确，避免发生推诿扯皮现象。管理是一门科学，也是一门艺术。在管理中不仅要讲原则，更要讲方法。当然，班组的

管理不能一蹴而就，不是一段话，一篇文章就能表达的，也不是一次培训就能做好的，它需

要在工作中不断的学习，总结经验，是一个循序渐进的过程。我们只有不断的学习先进的管理经验，提高科学文化水平，并结合工作实际制定适

宜的管理方法，才能在班组管理中闯出一片新天地来。篇二：班组管理案例班组管理案例

第一阶段：角色的转变

1、针对优秀现场管理者的“岗位五个基本问题”的讨论。我的顾客是下道工序、我的上司以及我所有服务的对象。顾客对我的期望是能满足他们

的需求，为他们提供更完善的服务。通过深入的沟通，了解这些期望，要以积极的态度去满

足这些期望，不要轻言“我做不到”。要知道，满足顾客的需求是我们生存的基础。对于现阶

段无法给予满足的，也要及时与顾客进行沟通，找出与顾客满意度的差距，并作为下一阶段

的努力方向，进行改进，同时要取得顾客的谅解。案例：驾焊车间反映我冲压件油多，污染了其车间地面，同时还产生其他一些不利于生

产的现象。接到反馈后，班组立即进行原因分析：这是因为材料、模具等原因造成制件拉裂，

频繁的涂油是目前避免拉裂的唯一办法。班组一方面做减少涂油频次的实验，另一方面将问

题反馈车间，研究能否通过改善材料和模具状况使问题得到解决。同时向驾焊说明目前情况，

取得谅解。

2、讨论优秀的现场管理者应该具有的意识。现场管理者在进行管理过程中应具备多种意识，但我觉得最主要的一种意识是问题意识，

对于生产现场来说，改善很重要，要进行不断的改善以提升各种能力，但如果没有问题意识，

改善也就无从谈起，只有在发现问题后才能有的放矢，进行改善。如何能够及时的发现问题

呢？这就要求管理者同时具有作业标准化的意识，标准化实际就是制定标准、执行标准、完

善标准的一个循环过程，有了标准，在执行过程中才容易暴露问题、发现问题所在，进行改

善，完善标准。

案例：在一次作业观察中，发现生产引擎盖内板拉延件时，操作工为了保证制件不拉裂，

对每件板料都进行涂油，这是以前定的标准。但是这样造成涂油量大，而且下道工序也对这

一问题有过反映。我就要求操作工每两件涂一次油看效果怎么样，没有问题后，接下来5件

涂一次，直至15件涂一次油出现了问题，然后再试，最后确定标准为每生产10件涂一次油。

这样改善下来节约了拉延油，减少了涂油时间，下道工序的问题也得以解决。以后随着材料

和模具的改良，再对涂油标准进行修改。

3、讨论优秀与失败的现场管理者在对待“错误、成绩、目标”等方面的强烈对比。优秀的现场管理者对待错误会勇于承认责任，并以积极的态度去改正错误。对待成绩他

会认为这是团队共同努力的结果并能够激励团队朝更高的目标攀登。对待目标会积极地想尽

一切部分去完成，不抱怨目标难以达成，相反，他会制定较高的目标去挑战自我，以提高自

己的职业能力。失败的管理者总是将错误推向别人，找各种理由为自己辩解，认识不到错误

和不敢承担错误的管理者只会一错再错；对待成绩他们会大包大揽，认为是自己努力的结果，

与其他人无关，这样的管理者会丧失威信，部下对他产生不信任感。失败的管理者总是抱怨

目标定的太高，找各种借口编织完不成目标的理由，不能以积极的心态去应对目标，执行只

也推委、扯皮，把责任转嫁给别人，目标成为他的累赘。在对比中我们不难看出对待事情的方法和态度的不同，结果也不同，也就有了优

秀与失败两种管理者。

案例：班组生产的制件发生漏孔，并流入总装，造成了很坏的影响。此孔为简易模手工

冲孔，由于人员为流动作业，易产生意外漏孔现象。班组曾指定专人对此孔进行检查、确认，

以避免不合格品的流出。这次生产时更换了机台，而曾指派的检查人员在自己的机台生产，

班组长又未指派新的检查人员。上司：发生这种事情的原因是什么？组长：是我的责任。在发生4m变更时没有及时随变更确认、更改标准，造成操作人员分

工不明确，才出现了问题。

上司：你准备怎样避免再发生这种问题呢？组长：针对此件生产时不固定机床的现状，班组规定检查工作由生产机台机长负责，班

组长负责监督执行。

上司：由于这次质量问题的出现，你本月的质量考核为d级，你同意吗？组长：同意。这将是对我工作的一个督促，我会接受这次教训，使我的工作做的更好。通过这件事情，班组长在组员当中也树立了威信。是自己的错就要承担起来，他如果一

味地将责任推给组员，说是组员没有做好自检、互检，那么组员可能有一百个理由为自己辩

解，结果是整个团队没有人再对任何事情负责任。这个团队的管理者就是失败的。

4、优秀的现场管理者应该具备哪些角色。优秀的管理者首先应该是一个团队的指挥者。他要为团队制定目标，明确方向。同时，

他还是一个教练，教他的下属如何更好的做事。在工作过程中，协调、调配各种资源，使之

有机的结合，提高工作效率，具备导演的能力和角色。管理者应该是一个优秀的沟通者，通

过倾听内外部的声音，了解各种信息，准确把握现状，及时改进以应对各种变化。随时对下

属进行激励，推动下属的工作业绩，起到助推器的作用。管理者应该在工作中以身作则，以

德服人，树立威信，成为个人楷模。优秀的管理者不是家长，凡事都替下属安排；不是警察，

靠事后的监督来让下属完成工作；更不会象消防队员，到处救火，处处抢险。案例：班组长在现场观察一工序作业后与操作者进行沟通。班组长：这个制件你一小时能生产多少？操作者：不清楚。

班组长：你准备用多长时间把这一批次生产完呢？操作者：不知道，干到什么时候就是什么时候吧。班组长：那么这就是说我们现在没有标准，更没有目标，这对我们的工作是很不利的。操作者：是的，我们是应该定一个标准。班组长：刚才我算了一下，20分钟你生产了100件，那么一个小时应该生产300件，这

个先作为我们的标准，好吗？操作者：好的。

班组长：在观察中，我发现有一些时间是被浪费掉了，比如你拨料的动作可以在滑块运

行时做，这样可以节省1秒钟，又比如??。这样我们每小时可以生产360件了。

操作者：算起来是这样的，可我一下子做不到呀！班组长：我们可以把目标定为360件，15天之内我想你可以达到的。你说呢？你还需要

什么帮助可以随时提出来。

操作者：好的，我知道怎样把它干好！

5、讨论管理职能中的计划、组织、领导、控制、协调做哪些具体的事项。在制定计划时，应确定工作的重点，运用5w2h使计划更切合实际和容易操作。在组织上

使各种资源，包括人、机、料、法、环有机地结合，合理地调配和运用。在领导方面应该与

下属共同确定个人发展目标，做好工作指导，提高其工作能力，及时向下属反馈他的好与不

好，同时进行激励，让他高兴地做事。在控制方面应定期评价与检查，进行重点问题的分析

与处理，发现差距，持续改进。协调中应该做好上、中、下的沟通和内外部关系及矛盾的处

理。

案例：在制定班组第二天的生产计划时，要了解下道工序的生产数量和本班组的库存情

况，列出需生产的件号，确定与其他制件的生产关系、生产数量和所需时间。这时候要了解

班组半成品情况、工位器具数量和该制件sph值。如有需要三套连装的就要考虑三台机床要

同时换模具，在这之前制件的生产安排既要形成批量，又要计算好时间，不然就会造成此机

台待彼机台，浪费生产时间。所以，在做计划之前，要使用5w1h法，多问为什么，使计划更

切合实际和容易操作。

6、讨论对于人员、作业、设备、品质、成本等管理项目主要做哪些事情。对于人员做好工作指导，并进行合理的分工。对于作业应使作业方法标准化，不断地进

行改进和完善。对设备做好各级保养和自主维修工作。在品质方面要定期反省，落实qrqc

工作，在品质稳定的基础上，通过改善不断进行提升。在成本节约上要不断提高生产效率，

降低水、电、气的使用量，同时保证产品质量，降低废品率，提高材料利用率。

7、讨论现场一线管理者的目标、职责和日常管理的一天。管理者的目标就是达成既定计划。职责是按计划及指令安排生产，对人员进行工作指导，

贯彻工艺标准，对生产效率、产品质量、设备、工装、现场“6s”、人员绩效进行管理，贯彻

执行公司的各种规章制度。日常管理中，首先对设备、原材料等进行检查，向员工分配生产

任务，明确工作的完成时间。在工作开始后，检查员工的工作质量，并及时进行指导。检查

关键的质量点，发现问题立即纠正。检查生产现场的整理、整顿等情况，确保生产安全。观察每位员工和作业现场，

去寻找和发现问题，进行改进。

第二阶段：工作技能提升

1、讨论：针对意愿高技能高、意愿低技能低、意愿高技能低、意愿低技能高的下属应该

采取何种领导方式。

① 意愿高技能高：及时对其所做出的业绩进行表扬，创造好的氛围，使其业绩达到

更好，同时鼓励其将好的经验与同事分享。案例：朱某是一名机长，生产当中能带领机台人员出色地完成任务，改善意识很强，为

班组各方面的能力提升做出很大贡献。班组长：朱某，你的这个改善让班组的sph值提高了不少，操作起来也省了不少力，我

也得到了主任的表扬，真的很感谢你呀！朱某：我是这个团队的一份子，做改善是应该的！班组长：我这里有一本关于改善的书，送给你，希望你总结一下经验，我可以安排时间

你和组员交流交流，使咱们的改善工作做的更好。朱某：能有这个机会我很高兴，我会好好总结的。 ② 意愿低技能低：在经常对其进行工作指导和思想沟通的基础上，明确指出他现在

所处的处境，讲明利害，督促其进步， ③ 意愿高技能低：适时对其工作能力进行指导，分配一些力所能及的工作，完成后

进行鼓励，提高其自信心。案例：李某刚从公司职工食堂调入本班组，工作很积极，但是由于对班组生产一窍不通，

工作没有效率。班组长从简单的掀料、上料开始指导，使其掌握动作要领。李某在掌握了要

领以后，操作起来不再是满头大汗又不出活了，他感到轻松多了。班组长对他说：“怎么样？

这跟掂勺一样，只要用心，你会做的更好的！在这以后，班组长安排机长对其指导，使他的

技能一步步的提高。

④ 意愿低技能高：经常进行沟通，对其能力表示高度评价，了解其真实想法，适时

对其生活和工作上进行帮助，使其树立更高的意愿。案例：赵某是班组的一名老工人了，技能水平相当高，他平时不爱说话，但是只要一说

话，就是牢骚话，对团队的士气有很大的影响。班组长要试图改变他，不是靠一次谈话就能

解决的。沟通要在平时不断的进行，正式的谈话只会引起他的反感。经常的沟通才能得到他

的信任，才能了解他的真实想法。在他有困难的时候，即使帮不上忙，说几句安慰的话也能

起到很好的作用。这样在你说出你对他的要求时，他才更容易接受。在这个基础上，才能进

行这样的谈话。班组长：赵某，你今天好象有什么心事？赵某：哎！又和老婆吵架了！班组长：为了什么事？赵某：还不是嫌我挣钱少！班组长：哦！怪不得你今天说那样的话呢！不过，你真的认为班组的技能评价是在走过场吗？赵某：不是吗？真正有技能的人级别却不高。班组长：是这样吗？上次评价你为什么是i级呢？赵某：还不是理论考试没过！我就是不想去背这些东西。班组长：你是觉得理论知识没用吧，不过它可是用来指导实操的，那些理论好，实操又

好的当然要比你的技能高了。

赵某：我只是觉得评级没意思。班组长：你老婆不是嫌你挣钱少吗？级别高收入也会高，最重要的是体现你的价值。如

果你总是发牢骚，怨天尤人，不去主动提高自己，你和别人的差距会越来越大，后果你是清

楚的。你现在就理论差一些，好好准备一下一定会升级的。赵某：哎！我的牢骚是太多了。那我这次好好准备一下，争取考上l级！

2、讨论：良好人际关系掌握的准则是什么？在与他人沟通时，要以公司利益的大局为重，并站在对方的角度，以对方的利益为出发

点考虑问题。有争议的地方要用事实说话，克制自己的情绪，避免感情用事。多说感谢和鼓

励的话，体谅和尊重对方。案例：本班组生产左/.右前立柱内板时，由于制件小，班组的平板料架也少，就使用了

大的花料架盛放，这样不但可以不占用平板料架，大的花料架一次盛放的数量也多，减少了

吊运次数，班组的生产效率提高了不少。但是给下道工序冲一班组带来了麻烦。冲一的班组

长找到我。

“李组长，你们能不能使用平板料架装那种制件。” “为什么呢？我们的平板料架也不多呀。”“那种花料架很深，我们取料时很不方便，体力消耗大，生产效率也下降了20%！” “哦！是这样啊！我们使用平板料架效率提高了10%，这样看来应该先满足你们的要求，

篇三：油田安全生产中存在的班组建设问题

浅谈油田安全生产中存在的班组建设问题

摘要：班组建设是企业组织生产、搞好安全的基本工作之一。笔者根据多年工作经验对当前油田班组长队伍建设中存在的一些问题，进行分析。

关键词：班组长状况建设

一、班组长队伍建设基本情况

近年来，油田高度重视班组建设，努力打造了一支强化责任、爱岗敬业、敢于管理、积极进取的班组长队伍。从生产管理实际出发，积极总结推广技能人才的创新成果、先进操作法、班组长的优秀管理法、小改小革、健全班组长管理职责，制订班组工作标准，制定岗位考核制度，使基层班组长的执行力、创新力不断增强，为切实提升油田发展的速度、质量和效益奠定了坚实基础。

目前，油田班组长的整体现状是这样的，他们多数是由基层一线的优秀员工和技术骨干转变过来的用，一般老百姓的话来说叫“半路出家”。他们业务技术熟练、工作积极主动、人际关系和谐、有一定的沟通能力，这也是他们能够被提拔为班组长的重要原因。随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们中的大部分是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时的摸索，“摸着石头过河”而成长起来的。他们具有较为丰富的实际工作经验，但缺乏系统的管理知识和管理技能。就目前班组长可分为这样几类，如果按照对班组成员影响力来划分：一是业务主导型；二是哥们义气型。如果按照其做事风格来划分：一是踏实苦干型；

《油田班组建设》
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