篇一：医院行政后勤管理现状及原因
医院行政后勤管理现状及原因
一、目前医院行政管理工作现状及存在的问题
（一）管理体系不健全，组织结构多样化。
目前，医院的整体工作效率不高，员工的工作积极性不高，甚至出现“磨洋工”混工资的现象；传统医院在组织结构上的复杂性和多样化，导致管理机构臃肿，人浮于事，事浮于人，办事流程混乱，办事效率低下。医院现存的行政管理、后勤服务的管理机制已不适应医院医、教、研、工作发展的需要，不能满足人们日益增长的医疗服务需求。
（二）行政管理人员的构成复杂。
医院行政人员的构成较复杂，大多由卫生技术人员、军队转业复员人员、工人岗位转岗人员、顶替就业人员等构成；没有从高等管理院校毕业走上行政管理岗位工作。从以上可以看出目前医院管理者来源复杂，素质参差不齐，管理水平有待提高。
（三）行政管理人员缺乏行政管理经验。
医院行政管理人员具有管理专业学历者少，知识面狭窄，在专业、学历、知识和年龄结构布局不合理，多凭资历、经验和行政命令进行管理，工作中缺乏科学性思维和创新意识，管理技能严重落后，工作缺少活力，无法满足现代医院行政管理的实践性和创新性要求，离职业化要求相差较远，有少数管理者在其位不谋其政，工作缺乏主动性，遇事怕得罪人，出现扯皮、推诿等现象。
（四）行政流程设置不合理，缺乏科学的管理制度体系。
医院的行政事务管理流程如人事管理流程、后勤管理流程、事务汇报和审批流程、绩效评价流程等要么过于简单，要么层层叠叠过于复杂，缺乏科学合理常规的行政流程。目前，无论是涉及单个部门的工作，还是涉及多个部门的工作，大多数都依靠工作惯例、公文的协调指挥，以及粗线条的工作规则来流转。工作人员没有具体的操作手册指导，一旦遇到较为复杂的工作情况或对所处的工作情况不够熟悉，就会出现工作漏洞或重复，大大降低工作效率。
（五）行政管理部门职责交叉重叠。
各部门和各级职务的职责范围规定过于笼统，工作内容只有大致概念和分类，缺乏更加精确明晰的界限。对于各级职务、职责的确定，有的只是照搬上级规定或他人经验，甚至只是文字上的简单归类，未能结合医院实际和特点，因地制宜地对工作内容进行细化。医院的部门职责范围和内容未能根据临床需要及时调整，管理者权责不明，职责不清，造成职责“真空”地带，部门之间职责推诿扯皮等现象时有发生。
（六）协调机制运转不畅。
协调手段过分依赖于正式沟通，没有发挥非正式沟通的正效应等问题，致使协调机制面对复杂工作状况时难以高效运转。有的部门领导主动协调意识不够，平级协调的难度较大，若一个事项涉及多个部门，主办部门往往不愿主动与平级协办部门协调，使待办事项迟迟无法启动；有时即使主办部门积极与同级协办部门协调，却因协办部门的“冷落”而挫伤积极性。同时，有的分管领导之间缺乏积极性或者沟通意识，增加协调的复杂性和协调成本，现有的协调机制常常难以应对。
（七）激励机制“缺位”。
医院薪酬机制有待完善，存在苦乐不均现象，干多干少一个样，干好干坏一个样，缺乏有效的工作评价机制；有看重传统的评先进、树典型方式，缺乏有针对性的激励措施。虽然医院投入了一定的资源进行医院文化建设，激发干部的责任心和道德潜质来打造医德高尚、技术精湛的医务工作队伍，但由于步入了形式化“误区”，导致激励机制难以发挥作用。
二、提升行政管理工作效率的途径和方法。
（一）科学设置医院行政管理机构，完善医院管理制度。
1、科学设置医院行政管理机构。只有科学合理设置岗位，并确定科学的职位职能，才能提高管理效率，形成一个畅达、高效、有力的行政指挥系统，提高行政管理工作效能，进而推进医院整体工作的顺畅运转。
在机构设置充分考虑到：一是应整合过时规章中关于职责划分的内容，按现代管理过程的需要，调整各部门的内部管理职责，使每个部门的职责都能够符合组织整体管理和发展的需要。二是要统一权责，进行科学合理分工，优化结构，使运行程序简便，运行机制协调、完善、畅通，细化各部门管理职责的内容。三是定期总结工作中新出现的工作内容，按相关性原则落实到有关部门职责中。尽量避免部门职责交叉，不能避免时应明确主次关系，避免工作无责任部门现象。四是决策层领导调整和变动时，要及时明确和调整分工，避免因工作失去指导而造成脱节。
2、完善医院管理制度。医院要建成集医疗服务、教学培训、科学研究、公共卫生、预防、康复、保健为一体的综合服务体系；想要提高医疗技术水平和服务质量，满足人们的健康需求，获取最佳的经济和社会效益，
必须建立一整套行之有效的管理制度，并且在管理实践中不断总结、修改和补充，构建起科学的管理体系，协调的组织结构，为医院发展提供良好的服务平台。科学设置医院行政管理机构就要完善医院的行政管理制度，实现管理制度化、规范化、科学化。
（二）加强医院管理人才队伍建设
1、构建高素质创新型管理人员队伍的原则。一是德才兼备的原则，要坚持把政治素质放在首位，在重视对管理人员实际工作能力考核的同时，加强对其政治信念、道德素养等的考核；二是队伍结构优化原则。结构的优化目标应当是高素质、高学历、高效能、低年龄的“三高一低”的构成方式；三是效益性原则，管理创新就是因为效益不高或不好而进行的改革，如果创新的成本太高，没有效益或效益低下，那么创新就是无效或不成功的；四是合理流动原则，允许管理人员合理流动。
2、建立一支政治坚定、技术过硬的管理队伍。按照公开、平等、竞争、择优的原则，在医院管理人才的选拔和使用上做出新的尝试。一是转变管理理念，使选拔优秀管理人才形成制度化，通过公开条件、公开竞争的方法，择优选择有志管理事业，熟悉业务、具有奉献精神德才兼备，具有创新能力的年轻干部到管理岗位；二是在用人制度上强调柔性化，树立重学历更重能力，重资历更重潜力，重人才更重品德的观念，打破论资排辈、年龄界线，不拘一格地大胆使用管理干部；三是行政管理部门切忌人员过多，应从科学性和整体性出发，定岗定员，根据人员的特征合理分配工作，做到任务分解、职能到位、责任到位、人员素质到位。在日常工作中各成员应做到相互配合、相互协作，共同完成工作完成。
3、建立科学合理的医院管理人员教育培训制度。一是制定医院管理人才培养的中长期计划。二是在丰富培训内容和方式上，加强管理角色和团队意识的培养。三是加强业务管理人员的管理知识的培训，重点学习创新医院管理，增强核心竞争力，医疗质量和学科建设，管理艺术与执行力提升等内容。
4、建立健全医院管理人员激励和考核机制。一是建立稳定管理队伍的激励机制，在职称晋升和岗位待遇上适当给予政策倾斜，改变做管理工作缺乏职业安全感的状况。二是建立公正科学的考核机制，将考核结果与管理人员留用、晋升和岗位待遇直接挂钩。三是建立进退有序的代谢机制，建立正常的辞职、离职、待岗，调整不称职、不胜任现任干部等制度，使医院管理人才队伍在竞争中建立，在动态中发展。
5、要逐步实现医院管理队伍职业化。如通过加强管理人员的职业化培训、建立医院后备管理人员队伍和医院管理人员院内轮岗交流等措施，建立一支充满生机和活力的高素质职业化管理队伍，为医院的健康可持续发展提供有力的保障。
（三）优化医院行政管理流程
行政流程设置的目的是为医院各职能部门提供直接、快速、全面的服务，以保障、支持、督导、评价临床科室工作，努力为医院医疗核心流程的效益最大化做贡献。设置行政流程时应充分考虑如何方便各职能部门工作的开展，临床科室核心流程的实现；将以职能划分层级管理模式，改变为以流程导向式的扁平化的网络型组织管理模式，形成首尾相接、完整连贯的行政管理流程，加快内部事务的流转速度和执行力度；全心全意为临
篇二：对新时期企业医院管理的探讨
内容摘要：对新时期企业医院管理的探讨
摘 要：企业医院应在企业大发展的大好形势下，建立科学、合理的医院管理体制，尽快使医院在管理观念、管理能力、管理水平上实现变革，将企业医院建设成为管理先进的现代化医院，更好的为企业发展做好坚实的后勤保障工作。
摘 要：企业医院应在企业大发展的大好形势下，建立科学、合理的医院管理体制，尽快使医院在管理观念、管理能力、管理水平上实现变革，将企业医院建设成为管理先进的现代化医院，更好的为企业发展做好坚实的后勤保障工作。 关键词：企业医院 管理 问题 对策 随着现代医学科学的飞速发展，卫生改革不断深入，给企业医院带来了前所未有的挑战，对各级管理者提出了更高的要求。培养既精通业务又懂管理的高素质医院管理人才是一项刻不容缓的紧迫任务。对企业医院而言，如何在企业大发展的大好形势下，借助国家新医改的契机，加速建立科学、合理的医院管理体制，尽快使医院在管理观念、管理能力、管理水平上实现变革，将企业医院建设成为管理先进的现代化医院，更好的为企业大发展做好坚实的后勤保障工作，这就需要管理人员进一步思考，做出合理系统的安排；必须用新的理念和方式来管理医院，这样才能适应时代的要求，自身才能得到更好的发展。 1.企业医院管理中存在的问题 1.1管理者的结构以业务型为主，专业型为辅 管理者大多数没有接受过医院管理理论的系统培训，普遍不掌握医院管理的理论知识和方法、技能和理念，缺乏现代管理学、经济学、心理学和法律等管理现代医院所必需的理论知识和方法，而且管理者由于事务繁多，缺乏充分与下属沟通的时间和科学管理的宏观思考。因此普遍存在着知识结构单一，经验型管理为主等现象。 1.2管理者权责不明，职责不清 在实际工作中，由于企业医院管理者权责不明，职责不清，干多干少一个样，干好干坏一个样，缺乏有效的工作评价机制，导致少数管理者在其位不谋其政，工作缺乏主动性，遇事怕得罪人，遇矛盾则上交，出现扯皮、推诿等现象。 1.3基层管理者管理技能单一 基层管理者多是由非医务人员组成，由于种种原因，大部分人员知识面狭窄，知识结构不合理，年龄相对老化，管理技能落后的状况总体上没有得到根本的改善，一些员工仍在干中学，学中干，凭资力、经验或行政命令管理，工作缺少活力，思维缺少创新，他们虽然从事医院的
行政管理工作，但离职业化要求相差较远，这样的管理队伍很难对医院进行有效的管理。
1.4管理者考核的方法不统一 医院管理属新兴学科，涉及内容多，范围广，学之不易，考核形式和标准更难掌握。目前，卫生技术人员的考核已步入正轨，多以定量考核为主，直接与晋升职称挂钩，提高了技术人员的工作积极性，而管理人员的考核方法较抽象，缺乏统一的标准，很难客观准确地反映其实际能力，并且其考核结果未能与职务晋升、职称晋级相联系，这在很大程度上影响了管理干部的工作积极性。 1.5管理者待遇较差，队伍不稳定 我国目前管理专业未形成独立的职称系列，在医院这样专业技术职称密集的单位，在职称晋升、工资、奖金等得不到相应的待遇，因而缺乏吸引力，对管理工作有后顾之忧。职务与职称不能挂钩、工资套改与职称的挂钩，就失去了管理岗位应有的吸引力，使矛盾更加突出。因此，多数人是身在管理岗位，心在技术业务上，对管理理论和工作不研究、不学习，以临时工的思想担任现职，势必出现工作上的短期行为。管理干部的这种专业素质和心理状态是极不利于医院建设和发展的，特别是在卫生体制大转变的今天。这也是一部分专业技术人员不愿意从事管理工作的重要原因之一；另一个原因就是大多数业务型管理干部都普遍存在着认为从事管理工作是暂时的，是靠不住的，最终还要暂时专业技术工作中来这就造成了对管理学的研究、学习缺乏兴趣，日常工作只是应付，而把大量的精力用于钻研业务技术，这种观念不改变，对提高企业医院管理水平是极为不利的。 2.新时期加强企业医院管理的对策建议 企业医院发展的快慢、综合实力的强弱，除了外部环境条件的客观
因素外，但更主要取决于医院的内部管理；实践证明，管理出质量，管理出效益，管理出人才，管理出成果。强化科学管理是医院内涵建设的重要手段，传统的经验式管理已逐渐被现代化的科学化，规范化，标准化管理所代替，这就要求管理者要走出经验式管理的误区，更新管理观念，从微观管理向宏观管理转变，从事务型管理向业务型管理转变；力争做到，管理思想现代化，管理体制系统化，管理方式科学化，管理效能高效化，管理行为法制化，并建立健全好目标管理岗位责任制，使全院上下，人人职责分明，任务明确，以达到社会效益和经济效益的最佳结合。 2.1管理理论的现代化，是企业医院管理的基础 管理现代化就是用现代管理科学理论、技术与方法,使医院管理内涵、技术等方面都达到科学化的要求,最大限度地提高资源的配置效益。
篇三：员工民主评议管理人员考评表(范本)
注：1、本表实行不记名式评议；
2、各位员工应本着公正、公平、客观和负责的态度填写。不得以偏赅全，感情用事。 3、综合评价等级分值（按百分制计算）
优 秀——90分以上；良 好——80~90分； 称 职——70~80分； 基本称职——60~70分； 不称职——60分以下。
《工作缺乏主动性遇事推诿》
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